Best of Praxis

      „…weil alles Schöne einmal beginnt und auch wieder zu Ende geht.“

Liebe Leserinnen und Leser,

mit diesem Zitat möchte ich meinen heutigen, vorerst letzten Blogbeitrag beginnen.

Sie ahnen es schon, mein Praxissemester bei KHRC neigt sich dem Ende zu. Jetzt geht es für mich in das Finale meines Studiums, die Bachelorarbeit. Bei dieser Gelegenheit möchte ich mich herzlich bei Dario Schuler und Alfred Quenzler bedanken für die tolle Zeit bei KHRC. Die Beiden haben es mir trotz der herausfordernden Bedingungen im Remote Modus (siehe mein erster Blogbeitrag „Praxiseinstieg im Remote Modus – Das geht super!“) möglich gemacht, erste Praxiserfahrung zu sammeln und Eindrücke von der Arbeit einer Managementberaterin zu gewinnen.

Ich habe vieles dazu gelernt sowohl beruflich als auch persönlich. Dafür bin ich sehr dankbar. Um meine Zeit bei KHRC noch einmal Revue passieren zu lassen, möchte ich im Folgenden einige meiner Best-of-Momente mit Ihnen teilen.

Zu Beginn möchte ich ihnen über mein – mal etwas anderes – Bewerbungsgespräch erzählen.

Haben Sie schon mal ein Bewerbungsgespräch im Sommer auf einer Terrasse mit Blick auf einen wunderschönen Garten geführt? Sie haben richtig gelesen. So fing es an, mit einem Interview auf der chilligen Terrasse des Ingolstädter Büros. Trotzdem war ich ganz schön aufgeregt. Allerdings konnten mir Prof. Quenzler und Herr Schuler diese Aufregung relativ schnell nehmen, und ich wurde im Laufe der Zeit immer gelassener. Und dann kam die entscheidende Frage, was ich denn von meinem Praxissemester erwarte? Und ich habe geantwortet: „Naja, ich möchte ungern meine Zeit mit Kaffeekochen verbringen. Ich möchte etwas über die große, weite Praxiswelt der Personaler erfahren!“ Die Reaktion war nur: „Das können wir Ihnen bieten.“

Und so war es dann auch. Im Oktober ging es für mich gleich ans Eingemachte. Ich wurde intensiv in die Methodik des Employer Attractiveness Index und die technische Funktionsweise des KHRC-Steuerungs-Cockpits eingearbeitet. Gleichzeitig habe ich an zwei Beratungsprojekten gearbeitet, der Entwicklung eines Rollen- und Berechtigungskonzepts und der Einführung eines Management-Informations-Systems zur Arbeitgebermarkenführung.

Dann wurde es für mich super interessant! Ich hatte die Ehre (und das Vergnügen) zusammen mit Prof. Quenzler einen Führungskräfteworkshop zu gestalten und durchzuführen. Dabei zu sein, wie eine Führungsmannschaft ein Führungsleitbild entwickelt, war eine sehr prägende Erfahrung. Immer wieder konnte ich an Gesprächen mit Kunden und Dienstleistern teilnehmen und dabei viele unterschiedliche Menschen kennenlernen.

Gerne erinnere ich mich an ein Treffen der Arbeitsgruppe „HR-Controlling“ im Bundesverband Employer Branding. Das war für mich ein toller Einblick, wie Menschen aus verschiedenen Unternehmen und Branchen ein gemeinsames Thema aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten und diskutieren.
Und nicht zu vergessen: unser interner 14-tägiger Jour Fixe. Der war für mich immer besonders unterhaltsam. Hier waren Dario Schuler, Alfred Quenzler und Josef Schelchshorn, die sonst immer hochprofessionell sind, immer besonders locker und haben ihre Witze gemacht, an die ich mich noch lange mit einem breiten Grinsen erinnern werde.

Abschließend kann ich sagen: „Ja, ich habe genau das erreicht, was ich mir von meiner Zeit bei KHRC erhofft habe.“ 😊

      „Niemals geht man so ganz.“ (Trude Herr)

Liebe Frau Hamsho Kaade,

auch wir starten mit einem Zitat, in dem zweierlei zum Ausdruck kommen soll. Zum einen, dass wir uns gerne an die Zeit mit Ihnen zurückerinnern werden, und dass wir uns freuen würden, wenn wir in Zukunft Gelegenheit hätten, wieder einmal zusammenzuarbeiten – ganz gleich in welcher Konstellation. Zum anderen die Erfahrung, dass es leicht fällt -auch nach einer Unterbrechung- an eine Zusammenarbeit wieder anzuknüpfen, wenn eine positive Erinnerung zurückbleibt.
Und wenn wir schon bei den Erinnerungen sind, dann erinnere auch ich mich an das Bewerbungsgespräch auf der Terrasse bei herrlichem Sommerwetter, an ein Gespräch mit einer selbstreflektierten jungen Frau mit sehr klaren Vorstellungen über ihre Erwartungen, aber auch über ihre Entwicklungsfelder. Vor allem aber erinnere ich mich an die Frage meiner jüngsten Tochter an diesem Tag. Die Vierjährige war an diesem Tag gemeinsam mit dem 13-jährigen Sohn von Alfred Quenzler im Büro – so ist das bei einem der familienfreundlichsten Unternehmen Deutschlands –, und die Beiden produzierten zahlreiche „Gemälde“ an einem Flipchart. Sie fragte mich nun, nachdem wir uns von Ihnen verabschiedet hatten: „Papa, ist Frau Hamsho Kaade eine Nonne?“

Das führt mich direkt zu einer weiteren Erinnerung. Und die hängt zusammen mit Ihrer Einsatz- und Hilfsbereitschaft. Die haben Sie nicht nur auch mal am Abend oder Wochenende gezeigt, wenn Ergebnisse für Kunden fertig werden mussten. Die durfte auch meine älteste Tochter erfahren, als sie während des Homeschoolings im Religionsunterricht den Islam behandelt hat, und Sie ihr mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben. Und ich muss gestehen, in diesen Themen habe auch ich viel von Ihnen dazugelernt.

Ihr Feedback, zu den Inhalten, an denen Sie bei KHRC arbeiten konnten, und was dabei für Sie besonders interessant war, hat uns noch einmal die Vielfalt der Themen deutlich gemacht, an denen wir mit unseren Kunden arbeiten dürfen. Das ist einem oft gar nicht mehr so bewusst.

Wir haben den Eindruck gewonnen, dass Sie in Ihren sechs Monaten bei KHRC eine steile Lernkurve hingelegt und eine spannende Entwicklung genommen haben. Dabei haben Sie -so unsere Wahrnehmung- viel über sich selbst gelernt. Schön war es, mitzuerleben, wie Sie nach anfänglich sehr zurückhaltendem und vorsichtigem Herangehen an die Dinge immer souveräner und selbstsicherer agiert haben und „lockerer“ geworden sind. Dabei mussten Sie sich -sicher nicht zuletzt- auch an unseren Humor gewöhnen.

Wir danken Ihnen von Herzen für Ihre Mitwirkung bei KHRC und wünschen Ihnen für die Zukunft, vor allem für die Bachelorarbeit, alles Gute und gutes Gelingen. Bleiben Sie uns gewogen!

Herzlichst

Alfred Quenzler und Dario Schuler

Autoren:

Aicha Hamsho Kaade – Sie erreichen sie unter info@khrc.de

Alfred Quenzler – Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

Dario Schuler – Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

New Work, das ist es, was wir wollen – Ist es das wirklich???

Digitale Transformation und New Work in Zeiten von Corona

In meinem Blogbeitrag „Digitale Transformation und New Work“ vom April 2020 habe ich den Einfluss der Digitalisierung in den Unternehmen und damit verbunden, die Veränderung der Rolle, den Anspruch und den Erneuerungsbedarf für Führungskräfte betrachtet.

      Die Welt hat sich komplett gedreht

Kaum 9 Monate später hat sich die Welt komplett gedreht.

Die Umsetzung von „Digitaler Transformation“ und „New Work“ wurde durch ein Virus, das sich mit ungeheurer Geschwindigkeit auf allen Kontinenten ausbreitete, maßgeblich beeinflusst. Neue Arbeitsformen wie flexible Arbeitszeiten, Desk Sharing, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten wurden aufgrund der Notwendigkeit, Abstand zu halten, teilweise verhindert oder massiv beschleunigt. Zudem hat der gesetzlich verhängte „Lockdown“ weite Teile der Geschäftstätigkeiten untersagt. Homeoffice ist plötzlich weitreichend in der Anwendung. Wer seine Arbeit mit Computer, Internet und Telefon erledigen kann, nutzt diese Möglichkeit.

Digitale Plattformen und Medien, in Verbindung mit mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation, kommen nun ad hoc zum Einsatz. Führen auf Distanz ist erforderlich.

      Die Erfolgsprinzipien für die Welt von morgen gelten unverändert

Nur mit der Besonderheit, dass die Zeitspanne für das Erlernen und Erproben der seinerzeit beschriebenen Erfolgsmechanismen für eine erfolgreiche Zukunft

  • Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft.
  • Beziehungen stärken und Abgeben von Macht.
  • Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren.
  • Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen.

sehr, sehr kurz war. Die „Normative Kraft des Faktischen“ machte das Handeln zwangsläufig erforderlich.

Die Situation bleibt für viele neu und ungewohnt. Denn von Zuhause zu arbeiten heißt, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Die eigentlich erforderlichen Rahmenbedingungen sind oft nur rudimentär geregelt.

      Die Komplexität steigt

Bevor ich zu einigen Tipps für die optimale Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitenden im Homeoffice komme, blicken wir gemeinsam auf ein paar Erfahrungen, die inzwischen vorliegen. Aus Gesprächen mit Kollegen und Freunden sowie meinem persönlichen Erleben ziehe ich folgende Lehren:

Qualität der Arbeit

Die fast ausschließlich digitale Zusammenarbeit erfordert ein höheres Maß an Strukturierung, Vorausplanung und Selbstdisziplin sowie eine intensive, digitale Kommunikation. Ein zuverlässiger Arbeitsfluss gerade bei spontanen Planänderungen ist ohne physische Treffen deutlich schwieriger zu gewährleisten.

Zusammenarbeit im Team

Trotz der höheren, persönlichen Arbeitsflexibilität des einzelnen Mitarbeiters bewerten diese die Teamarbeit teilweise kritisch. Den Mitarbeitern fehlt zunehmend die Möglichkeit, sich mit Kollegen treffen zu können, um ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln. Der persönliche Austausch fehlt, nicht nur im Hinblick auf die sozialen Bedürfnisse des Einzelnen, sondern auch aus Sicht der Führungskräfte, gerade mit Blick auf die Arbeitsqualität.

Flexibilität der Arbeit

Die Flexibilität des Arbeitens zuhause reduziert unter bestimmten Voraussetzungen die Stressbelastung der Beschäftigten. Sie steigert zudem aufgrund seltenerer Ablenkungen deren Produktivität. Erfolgsentscheidend dafür ist jedoch die Möglichkeit zum konzentrierten und abgeschiedenen Arbeiten (z. B. abgeschlossenes Arbeitszimmer) sowie leistungsfähige, technische Gegebenheiten (stabiles WLAN, Anbindung an notwendige EDV-Systeme).

Fehlen diese Voraussetzungen können die beschriebenen Vorteile der Flexibilität schnell ins Gegenteil umschlagen. Erschwerend dazu kann der aktuell noch herrschende Distanzunterricht an Schulen und Hochschulen, der im familiären Umfeld zu Überschneidungen (Kinder und Berufstätige zuhause) führt, die positiven Effekte der Flexibilität leicht eliminieren.

Kommunikation zu Chefs und Kollegen

Die Webkonferenz ist mittlerweile DAS Tool der „neuen“ Arbeitswelt. Es verbindet Menschen über tausende Kilometer oder auch nur ein Stockwerk miteinander. Videokonferenzen ersetzen das fehlende Bindeglied zwischen Gegenübersitzen und Hinreisen.

Sie haben in den vergangenen Monaten geholfen, sich zu vernetzen und „sich nicht aus den Augen zu verlieren“, standortunabhängig zusammenzuarbeiten und gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Inzwischen zoomen, skypen und Teamen viele von uns.

Führung auf Distanz

„Remote Management und Virtual Leadership – Neue Wege in die Zukunft des Führens“. Prof. Dr. Alfred Quenzler hat in einem Blogbeitrag im vergangenen Jahr diese neue Form des Führens ausführlich behandelt.

Insbesondere seine conclusio verdeutlicht die Herausforderung, der sich Führungskräfte ad hoc stellen müssen, und die es zu bewältigen gilt:

Virtual Leadership – eine Ergänzung zur persönlichen Führung

Letztendlich geht es nicht um ein komplettes neues Set an Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern darum, die in der persönlichen Führung erworbenen Skills intelligent in die Virtual Leadership zu transferieren. Ein hohes Maß an Sensibilität aber auch Entscheidungsfreudigkeit sind ebenso wichtig wie ein genaues und transparentes Nachverfolgen von Aufgaben. Im Persönlichen wie auch im Virtuellen sind Kommunikation, Empathie und aktives Zuhören die Schlüssel zum Erfolg.

Wie wird nun die Entwicklung nach dem zu erwartenden Ende der Pandemie weitergehen? Wie wird es „Morgen“ weitergehen? Kehren wir alle in die gewohnte „Normalität“ zurück oder wollen wir das Gelernte und Erprobte behalten?

      Wie geht es weiter?

Es hat sich gezeigt, dass das Homeoffice Vorteile für viele, aber längst nicht für alle Arbeitnehmer bietet. Dennoch kann man davon ausgehen, dass viele Beschäftigte auch nach der Pandemie diese Arbeitssituation nutzen wollen. Zudem haben zahlreiche Firmen bereits angekündigt, auch nach der Pandemie interessierten Mitarbeitern das Homeoffice weiterhin ermöglichen zu wollen.

Vor diesem Hintergrund müssen die Unternehmen bereits heute eine Art „Regieanweisung“ für alle Führungskräfte und Arbeitnehmer entwickeln, die auch zukünftig wesentliche Teile ihrer Arbeit mit Computer, Internet und Telefon von zu Hause oder einem anderen Arbeitsort aus erledigen wollen und können.

Arbeitszeitregelung und Erreichbarkeit

Es braucht klare Vereinbarungen zu Arbeitszeitregelungen. Beginn, Ende und Pausen müssen in einem flexiblen, transparenten Rahmen definiert werden. Gerade so als wären die Beschäftigten im Büro. Homeoffice kann nicht andauernde Erreichbarkeit bedeuten.

Zudem sollten an die internen und externen Kunden die neuen Arbeitsmodalitäten hinsichtlich Erreichbarkeit, Verfügbarkeit und etwaigen Einschränkungen bei Services kommuniziert. Das sorgt für die nötige Klarheit.

Technische Infrastruktur

Ohne leistungsfähige technische Infrastruktur kein Homeoffice. Die Erfahrungen im Lockdown haben dies bestätigt. Die nötigen Voraussetzungen, von mobilen Geräten (Handy, Laptop) über die Einrichtung einer leistungsstarken, unternehmensinternen Server-Struktur bis zur Einrichtung einer stabilen, leistungsfähigen Internetverbindung, müssen einvernehmlich zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitern vereinbart und umgesetzt werden. Nach einer weitreichenden, teilweise chaotischen „Notfallnutzung“ von unterschiedlichsten Online-Services in den vergangenen Monaten, sollten Entscheidungen für passende, leistungsstarke Provider getroffen werden.

Zusammenarbeit von Führungskräften und MitarbeiterInnen

Ein Führen auf Distanz erfordert andere Kompetenzen, beinhaltet andere Motivationsfaktoren und beansprucht andere Mechanismen von Organisation, Zielvereinbarung und Leistungsabsprache als bisher erprobte Verhaltensmuster der Führung.

Diese Veränderungen müssen konkretisiert, besprochen, vermittelt und trainiert werden. Auch wenn aufgrund der aktuellen Lage, viele Dinge „einfach und unvorbereitet passiert sind“. Es ist zwingend erforderlich, diese Themen nachzuarbeiten. Denn der Schlüssel zur erfolgreichen Zielerreichung ist wirksame Führung. Wichtig ist auch die Kommunikation an die Teams und deren Einbindung in den Prozess.

      Leitgedanken zum Remote Management

Ergänzend zu den oben angeführten Überlegungen von Alfred Quenzler können Führungskräfte sich an folgenden Leitgedanken orientieren:

  • Vertrauen statt Kontrolle fördert Eigenverantwortung und Motivation.
  • Das Einhalten von Vereinbarungen (z. B. Arbeitszeitregelungen) ist auch seitens der Führungskräfte elementar wichtig und vermittelt eine authentische Führungskultur.
  • Berufstätige Eltern brauchen aufgrund von Home-Schooling Rücksichtnahme. Asynchrones Arbeiten kann eine Hilfe sein.
  • Raum für Kommunikation ist wichtig. Der Austausch mit den Mitarbeitern ist für ein professionelles und eigenständiges Arbeiten erforderlich.
  • Teammeetings haben Priorität. Die Absage virtueller Teammeetings ist möglichst zu vermeiden, denn für die Mitarbeiter im Homeoffice ist es die einzige Möglichkeit, sich regelmäßig abzustimmen und einen engen Kontakt zu pflegen.
  • Ergänzend dazu sind „offene Team-Diskussionsrunden“ ein gutes Mittel, um ein Gemeinschaftsgefühl zu fördern und einen produktiven Austausch insbesondere in Krisenzeiten zu gewährleisten.
  • Rückkoppelungsschleifen bieten sich an, um den Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zusätzlich zu fördern. Online-Befragungen auf Teamebene können Stimmungsbilder und Ansatzpunkte für Anpassungsnotwendigkeiten verdeutlichen sowie Stolpersteine im Alltag und Verbesserungspotenziale identifizieren.

Aber dennoch: Trotz aller beschriebenen positiven Effekte des Arbeitens auf Distanz sollten wir nicht vergessen, dass die Arbeit einen ganz wesentlichen Teil unseres Lebens ausmacht und wir damit sehr viel Zeit verbringen.

      Home Office – ist das wirklich alles?

Wollen wir das wirklich ausschließlich „alleine“ im Homeoffice tun? Teammeetings nur am Bildschirm? Team-Diskussionsrunden nur virtuell? Gespräche mit dem Chef ausschließlich vor dem Laptop?

Meine Vision von „Morgen“ in dem beschriebenen Kontext:

Homeoffice sollte künftig als ein Baustein von New Work in einem Portfolio von modernen Arbeitszeitformen genutzt werden. Durch den weiterführenden Einsatz digitaler Medien können Dienstreisen für standortübergreifende Vernetzung auf ein notwendiges Maß beschränkt werden. Ein Großteil dieser Meetings kann virtuell stattfinden. Ähnliche Erwägungen müssten auf Messen und Events angewendet werden.

Bei der damit möglichen Neustrukturierung unserer Bürowelten sollten ausreichende „Arbeitsmöglichkeiten“ in Form von flexiblen Besprechungs-/Arbeitsräumen geschaffen werden. So lassen sich einerseits Einsparungen durch straffere Bürolandschaften realisieren. Andererseits bleiben Möglichkeiten erhalten, physisch zusammenzukommen und bedarfsorientiert als Team und Gemeinschaft zusammenzuarbeiten.

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Und auch in der Arbeit brauchen wir von Zeit zu Zeit die Nähe und den persönlichen Austausch mit unseren Kollegen, um Ziele gemeinsam zu erreichen und gemeinsam erfolgreich zu sein.

 

Autor:

Josef Schelchshorn ist Associate Partner bei KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Digitale Transformation und New Work – Rolle, Anspruch und Erneuerungsbedarf für Führungskräfte

In diesem Blog betrachte ich den Einfluss der fortschreitenden Digitalisierung in den Unternehmen auf die Aufgaben und Rolle der Führungskräfte. Dabei kommt es mir nicht auf den wissenschaftlichen Anspruch der Betrachtung an, sondern es verdeutlicht meine persönlichen Erfahrungen als „Babyboomer“ und insbesondere meine Erfahrungen als Personalvorstand bei verschiedenen Marken des Volkswagenkonzerns.

Den Begriffen „Digitale Transformation “ und „New Work“ kann man sich seit geraumer Zeit kaum mehr entziehen. Alleine wenn man das WWW aufruft, wird man schier erschlagen, ob der Fülle an Definitionen, Erläuterungen, Kommentierungen usw.

Auf die Unternehmensebene heruntergebrochen beschreiben sie den Wandel, den ein Unternehmen – und die traditionellen Unternehmen ganz besonders – zu bewältigen hat, um zum einen im Zeitalter der Digitalisierung die Veränderung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen erfolgreich zu bestehen und zum anderen den Wandel von hierarchischen hin zu netzwerkartigen Formen der Zusammenarbeit in der Arbeitswelt zu vollziehen. Digitale Plattformen und Medien unterstützen diese mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation. Damit verbunden gewinnen neue Arbeitsformen wie z.B. flexible Arbeitszeiten, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten, Desk Sharing usw. an Bedeutung.

Dieser Wandel ist so mächtig, dass damit auch Führung und Unternehmenskultur neu zu denken und zu definieren sind.

Businessman is pressing on the virtual screen and selecting "Transformation".

Der Bogen spannt sich von Veränderungen der Projekt- und Prozessgestaltung über die wachsende Bedeutung von IT in Unternehmen bis hin zu einem kulturellen Transformationsprozess. Gerade letzterer erfordert ein Zusammenwirken von neuen, veränderten Wertevorstellungen und der generellen Einstellung, die zu Verhaltensänderungen führt.

Viele CEO´s haben eine Lösung für diese Situation sehr schnell parat. „Das ist doch eine klassische Aufgabe für HR“ hört man in vielen Unternehmen.

Natürlich sind die HR-Organisationen in den Unternehmen maßgeblich gefordert, den Veränderungsprozess zu gestalten, zu planen, zu organisieren, kurz zu MANAGEN.
Aber die Frage ist doch: Welche Personengruppe hat in ihren zahlreichen Rollen maßgeblichen Einfluss auf die zu verändernde Unternehmenskultur und auf das Verhalten der Mitarbeiter?

Durch die eingangs erwähnte Digitale Transformation und New Work ändern sich nun mit enormer Geschwindigkeit die bisher gekannten und gewohnten Rahmenbedingungen für Führung.

Moderne Arbeitsformen, agile Projekte, virtuelle Teams, Digital Natives als neue Mitarbeiter rütteln an diesem Rahmen und zeigen ein komplett neues Bild der erwarteten Führungskompetenzen auf.

Neue Kompetenzen und Verhaltensregeln für Führungskräfte gewinnen massiv an Bedeutung.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Erfahrungen, das Erlernte und das Selbstverständliche bei den verschiedenen Generationen in Bezug auf die Digitalisierung deutlich unterschiedlich ist. Trotzdem der Umgang mit Digitalisierung nicht zwangsläufig mit der Generationenzugehörigkeit verknüpft ist, berühren die Ausführungen des Blogs stärker die Generation X aufwärts. Die gänzlich anders gelagerten Herausforderungen für die Generation Y abwärts werden in einem weiteren Beitrag behandelt.

Bewährte Erfolgsmechanismen loszulassen wird zum Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft. Die Fähigkeit zum Paradigmenwechsel – das Loslassen alter Erfolgsmechanismen – wird zum essenziellen Wettbewerbsfaktor. Das Identifizieren und Beurteilen relevanter (digitaler) Technologien für die eigene Branche und das eigene Geschäftsmodell sowie die generelle Fähigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle steigt in der Bedeutung. Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsmanagement und eine positive Fehlerkultur werden wichtiger als Perfektion. „Try New Things“ wird zum Leitgedanken.

Beziehungen stärken und Abgeben von Macht. Die Bedeutung von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften und mehr Offenheit für Feedback gegenüber Mitarbeitenden steigt. Die Abgabe von Macht und Entscheidungsbefugnis an kompetente Mitarbeiter stärkt die Motivation, das Verantwortungsbewusstsein und das Selbstwertgefühl.

Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren. Vertrauen ersetzt die formale Autorität als Grundlage der Führung. Nähe, Transparenz und Ehrlichkeit werden benötigt.
Wichtig ist dabei, was kommuniziert wird, wie kommuniziert wird und wie final gehandelt wird. Stimmt dies überein, dann entsteht eine vertrauensvolle Basis. Die Voraussetzung für den Change Prozess ist damit geschaffen.

Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen. Führung selbst wird insgesamt stärker technologisiert, d. h. durch digitale Tools unterstützt. Soziale Plattformen, digitale Methoden und Werkzeuge wie maschinelles Lernen oder Scrum kommen zum Einsatz. Die Erfolgsmessung in den Unternehmen benötigt neben den traditionellen finanziellen KPIs die systematische Erhebung aussagefähiger HR Kennzahlen mit anwendergerechter, übersichtlicher Darstellung. Der zunehmende Bewerbermarkt erfordert Transparenz über die Effektivität der eingesetzten Employer Branding Maßnahmen. Bewerber- und Kundenzufriedenheit, Loyalität, Anzahl Klicks, Likes, Shares, usw. erweitern den Fokus. Die Führungskräfte müssen digitale und Medienkompetenz aufbauen.

Es wäre naiv zu glauben, dass sich die Management-Herausforderungen des digitalen Zeitalters mit den traditionellen Management-Methoden des 20. Jahrhunderts bewältigen lassen.

Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der modernen, digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen sie dem mit dieser Veränderung einhergehendem Change-Prozess in den Unternehmen kompetent begegnen können.

Wie bereits eingangs erwähnt kommt hinzu, dass es keine „homogene“ Gruppe von Führungskräften in den Unternehmen gibt. Die Generation der Babyboomer ist noch da, die Generation X fest im Sattel und die Generation Y drängt sukzessive nach. Damit prallen neben unterschiedlichen Erfahrungen auch unterschiedliche Prägungen aus Familie, Erziehung und Ausbildung aufeinander, welche sich deutlich auf Kompetenzen, Verhalten und Vorgehen auswirken. Studien belegen, dass die meisten Unterschiede in der Experimentierfreudigkeit sowie der Offenheit, sich mit Neuem auseinanderzusetzen liegen.
Aus diesem Nebeneinander der Generationen erwachsen darüber hinaus noch weitere Anforderungen an die Führung.

Die Führungskräfte sind der eigentliche Schlüssel des kulturellen Wandels. Ihr Vorbildverhalten, ihre Authentizität, und ihr nachhaltiges Handeln werden zum erfolgsbestimmenden Faktor einer effizienten Bewältigung der Digitalisierung in den Unternehmen.

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

JosefSchelchshorn

 

 

 

 

 

 

 

 

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