Best of Praxis

      „…weil alles Schöne einmal beginnt und auch wieder zu Ende geht.“

Liebe Leserinnen und Leser,

mit diesem Zitat möchte ich meinen heutigen, vorerst letzten Blogbeitrag beginnen.

Sie ahnen es schon, mein Praxissemester bei KHRC neigt sich dem Ende zu. Jetzt geht es für mich in das Finale meines Studiums, die Bachelorarbeit. Bei dieser Gelegenheit möchte ich mich herzlich bei Dario Schuler und Alfred Quenzler bedanken für die tolle Zeit bei KHRC. Die Beiden haben es mir trotz der herausfordernden Bedingungen im Remote Modus (siehe mein erster Blogbeitrag „Praxiseinstieg im Remote Modus – Das geht super!“) möglich gemacht, erste Praxiserfahrung zu sammeln und Eindrücke von der Arbeit einer Managementberaterin zu gewinnen.

Ich habe vieles dazu gelernt sowohl beruflich als auch persönlich. Dafür bin ich sehr dankbar. Um meine Zeit bei KHRC noch einmal Revue passieren zu lassen, möchte ich im Folgenden einige meiner Best-of-Momente mit Ihnen teilen.

Zu Beginn möchte ich ihnen über mein – mal etwas anderes – Bewerbungsgespräch erzählen.

Haben Sie schon mal ein Bewerbungsgespräch im Sommer auf einer Terrasse mit Blick auf einen wunderschönen Garten geführt? Sie haben richtig gelesen. So fing es an, mit einem Interview auf der chilligen Terrasse des Ingolstädter Büros. Trotzdem war ich ganz schön aufgeregt. Allerdings konnten mir Prof. Quenzler und Herr Schuler diese Aufregung relativ schnell nehmen, und ich wurde im Laufe der Zeit immer gelassener. Und dann kam die entscheidende Frage, was ich denn von meinem Praxissemester erwarte? Und ich habe geantwortet: „Naja, ich möchte ungern meine Zeit mit Kaffeekochen verbringen. Ich möchte etwas über die große, weite Praxiswelt der Personaler erfahren!“ Die Reaktion war nur: „Das können wir Ihnen bieten.“

Und so war es dann auch. Im Oktober ging es für mich gleich ans Eingemachte. Ich wurde intensiv in die Methodik des Employer Attractiveness Index und die technische Funktionsweise des KHRC-Steuerungs-Cockpits eingearbeitet. Gleichzeitig habe ich an zwei Beratungsprojekten gearbeitet, der Entwicklung eines Rollen- und Berechtigungskonzepts und der Einführung eines Management-Informations-Systems zur Arbeitgebermarkenführung.

Dann wurde es für mich super interessant! Ich hatte die Ehre (und das Vergnügen) zusammen mit Prof. Quenzler einen Führungskräfteworkshop zu gestalten und durchzuführen. Dabei zu sein, wie eine Führungsmannschaft ein Führungsleitbild entwickelt, war eine sehr prägende Erfahrung. Immer wieder konnte ich an Gesprächen mit Kunden und Dienstleistern teilnehmen und dabei viele unterschiedliche Menschen kennenlernen.

Gerne erinnere ich mich an ein Treffen der Arbeitsgruppe „HR-Controlling“ im Bundesverband Employer Branding. Das war für mich ein toller Einblick, wie Menschen aus verschiedenen Unternehmen und Branchen ein gemeinsames Thema aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten und diskutieren.
Und nicht zu vergessen: unser interner 14-tägiger Jour Fixe. Der war für mich immer besonders unterhaltsam. Hier waren Dario Schuler, Alfred Quenzler und Josef Schelchshorn, die sonst immer hochprofessionell sind, immer besonders locker und haben ihre Witze gemacht, an die ich mich noch lange mit einem breiten Grinsen erinnern werde.

Abschließend kann ich sagen: „Ja, ich habe genau das erreicht, was ich mir von meiner Zeit bei KHRC erhofft habe.“ 😊

      „Niemals geht man so ganz.“ (Trude Herr)

Liebe Frau Hamsho Kaade,

auch wir starten mit einem Zitat, in dem zweierlei zum Ausdruck kommen soll. Zum einen, dass wir uns gerne an die Zeit mit Ihnen zurückerinnern werden, und dass wir uns freuen würden, wenn wir in Zukunft Gelegenheit hätten, wieder einmal zusammenzuarbeiten – ganz gleich in welcher Konstellation. Zum anderen die Erfahrung, dass es leicht fällt -auch nach einer Unterbrechung- an eine Zusammenarbeit wieder anzuknüpfen, wenn eine positive Erinnerung zurückbleibt.
Und wenn wir schon bei den Erinnerungen sind, dann erinnere auch ich mich an das Bewerbungsgespräch auf der Terrasse bei herrlichem Sommerwetter, an ein Gespräch mit einer selbstreflektierten jungen Frau mit sehr klaren Vorstellungen über ihre Erwartungen, aber auch über ihre Entwicklungsfelder. Vor allem aber erinnere ich mich an die Frage meiner jüngsten Tochter an diesem Tag. Die Vierjährige war an diesem Tag gemeinsam mit dem 13-jährigen Sohn von Alfred Quenzler im Büro – so ist das bei einem der familienfreundlichsten Unternehmen Deutschlands –, und die Beiden produzierten zahlreiche „Gemälde“ an einem Flipchart. Sie fragte mich nun, nachdem wir uns von Ihnen verabschiedet hatten: „Papa, ist Frau Hamsho Kaade eine Nonne?“

Das führt mich direkt zu einer weiteren Erinnerung. Und die hängt zusammen mit Ihrer Einsatz- und Hilfsbereitschaft. Die haben Sie nicht nur auch mal am Abend oder Wochenende gezeigt, wenn Ergebnisse für Kunden fertig werden mussten. Die durfte auch meine älteste Tochter erfahren, als sie während des Homeschoolings im Religionsunterricht den Islam behandelt hat, und Sie ihr mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben. Und ich muss gestehen, in diesen Themen habe auch ich viel von Ihnen dazugelernt.

Ihr Feedback, zu den Inhalten, an denen Sie bei KHRC arbeiten konnten, und was dabei für Sie besonders interessant war, hat uns noch einmal die Vielfalt der Themen deutlich gemacht, an denen wir mit unseren Kunden arbeiten dürfen. Das ist einem oft gar nicht mehr so bewusst.

Wir haben den Eindruck gewonnen, dass Sie in Ihren sechs Monaten bei KHRC eine steile Lernkurve hingelegt und eine spannende Entwicklung genommen haben. Dabei haben Sie -so unsere Wahrnehmung- viel über sich selbst gelernt. Schön war es, mitzuerleben, wie Sie nach anfänglich sehr zurückhaltendem und vorsichtigem Herangehen an die Dinge immer souveräner und selbstsicherer agiert haben und „lockerer“ geworden sind. Dabei mussten Sie sich -sicher nicht zuletzt- auch an unseren Humor gewöhnen.

Wir danken Ihnen von Herzen für Ihre Mitwirkung bei KHRC und wünschen Ihnen für die Zukunft, vor allem für die Bachelorarbeit, alles Gute und gutes Gelingen. Bleiben Sie uns gewogen!

Herzlichst

Alfred Quenzler und Dario Schuler

Autoren:

Aicha Hamsho Kaade – Sie erreichen sie unter info@khrc.de

Alfred Quenzler – Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

Dario Schuler – Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Performance Management (I)

Grundsätzliches zur Zielfestlegung

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. Deshalb widmen wir uns diesem Themagebiet in einer losen Folge mehrerer Beiträge auf unserem Blog. Den Anfang bilden heute einige grundsätzliche Betrachtungen zur Zielfestlegung. Sie bilden gewissermaßen die konzeptionelle Fundierung, bevor es in den nächsten Beiträgen um die praktische Anwendung, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte geht. Schließlich werden wir Performance Management auch in den Kontext von Talent Management, Succession Planning und Competency Management einbetten.

Der Erfolg eines Unternehmens wird durch den Erfolg seiner Mitarbeiter bestimmt. Für den Erfolg der Mitarbeiter zu sorgen, ist die Aufgabe der personalverantwortlichen Führungskräfte. Ausgehend von einem Management-by-Objectives-Ansatz (MbO) gehören Zielvereinbarungen weiterhin zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit. Sie sind immer im Kontext von Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung zu betrachten. Durch das wirkungsvolle Zusammenwirken dieser Komponenten entsteht Performance Management.

Der erste Schritt im Performance Management Prozess ist die Zielvereinbarung. Voraussetzung für eine handlungsleitende Zielvereinbarung ist Transparenz über die Unternehmensziele, die Ziele auf den nachgeordneten Organisationsebenen und die Kenngrößen des Unternehmenserfolgs. Je sorgfältiger eine Zielvereinbarung die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse berücksichtigt, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit einer ausgeprägten Zielerreichung.

Darüber hinaus sollte die personalverantwortliche Führungskraft weitere Kenntnisse einsetzen, die eher prinzipieller Natur sind und aus dem Bereich der Psychologie stammen. Einer der am besten abgesicherten Ansätze in der Psychologie ist die sogenannte Zielsetzungstheorie. Diese wurde anhand von über 500 Studien empirisch überprüft. Im Folgenden werden die Grundlagen der Zielsetzungstheorie und mögliche Konsequenzen für den Performance Management Prozess vorgestellt.

      Partizipatives Performance Management fördert die Qualität der Zielerreichung

Die Zielsetzungstheorie wurde von Locke und Latham entwickelt. Sie beschreibt die Wirkzusammenhänge zwischen Zielsetzung und Leistung.

Kernaussagen lauten:

1) Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.

2) Spezifische und präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele („Geben Sie Ihr Bestes“).

3) Die unter Punkt 1. und 2. beschriebenen Effekte werden insbesondere dann wirksam, wenn eine hohe Zielbindung vorliegt. Die Zielbindung beschreibt aus der Sicht des Mitarbeiters: das Ausmaß der Identifizierung mit dem Ziel, die Wichtigkeit des Ziels und  das Verpflichtungsgefühl, ein Ziel zu erreichen.

4) Wichtig ist nicht, ob Ziele vorgegeben, partizipativ vereinbart oder vom Mitarbeiter selbst festgelegt werden. Es gibt keinen klaren Zusammenhang zwischen dem Modus der Zielfestlegung und dem Grad der Zielerreichung. Wichtig ist allein, ob Ziele als  Orientierungsmarken für das individuelle Handeln im Unternehmen vorhanden sind. Gleichwohl zeigen Untersuchungen, dass partizipativ vereinbarte Ziele herausfordernder, spezifischer und realistischer sind. Zudem werden weniger Zielkonflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ausgelöst. Damit unterstützt der partizipative Zielmodus indirekt die Effektivität der Zielerreichung.

Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die Wirkmechanismen, die über Ziele auf die Leistung wirken.

  • Anstrengung,
  • Ausdauer,
  • Verhaltensausrichtung und
  • aufgabenspezifische Strategien

haben einen direkten Einfluss auf die Zielerreichung (Mediatoren).

 

      Anspruchsvolle Ziele steigern die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Zielerreichung

Ziele regulieren die Anstrengung eines Mitarbeiters, die zu deren Erreichung notwendig ist sowie die Ausdauer, mit der diese Anstrengung über die Zeit – auch gegen mögliche auftretende Schwierigkeiten – aufrechterhalten wird. Je schwieriger die Ziele, desto mehr Anstrengung und Ausdauer wird von einem Mitarbeiter aufgebracht.

Das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters orientiert sich in zweierlei Hinsicht an seinen Zielen. Erstens fokussiert der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf zielrelevante Handlungen und zweitens aktiviert er gespeicherte Informationen zur Zielerreichung. Beide Verhaltensweisen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn schwierige und spezifische Ziele vereinbart worden sind.

Bei sehr komplexen Zielen genügen die drei bisher beschriebenen Mediatoren nicht mehr zur Zielerreichung. Der Mitarbeiter muss nun versuchen, adäquate Methoden und Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Dabei gilt, dass spezifische Zielvereinbarungen die unter Umständen notwendige Neuentwicklung von Strategien erleichtern.

      Die Führungskraft benötigt Legitimation durch Vertrauen

Es wurde schon darauf hingewiesen, dass die Effekte der Zielschwierigkeit und der Zielspezifikation vor allem dann wirksam werden, wenn die Zielbindung hoch ist. Die Zielbindung ist abhängig von der Autorität des Vorgesetzten, den Leistungsnormen innerhalb eines Teams und den direkten Belohnungen bei Zielerreichung (Lohnerhöhung, Beförderungen).

Für den Mitarbeiter gilt, dass seine personalverantwortliche Führungskraft für die Zielfestlegung eine legitimierte Autorität sein sollte, die in der Lage ist, ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Grundlegend dafür ist die physische Präsenz, die Unterstützung, die Kompetenz, und die ehrliche Sympathie des Vorgesetzten. Kann der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten unter diesen Gesichtspunkten anerkennen, so wirkt sich dies positiv auf die Stärke der Zielbindung aus.

Der Zusammenhalt innerhalb eines Teams wirkt sich auf die Leistungsnorm aus und damit auch auf die Zielbindung. Je stärker der Zusammenhalt innerhalb eines Teams ist, desto geringer ist die Streuung der Leistung zwischen den Teammitgliedern, d.h. die individuellen Leistungen gleichen sich in einem Team an. Hat sich in einem Team eine hohe Leistungsnorm ausgebildet, so ist davon auszugehen, dass die Zielbindung zu schwierigen und herausfordernden Zielen positiv beeinflusst wird.

  • Selbstwirksamkeit,
  • Feedback,
  • situationale Zwänge und
  • Persönlichkeit

wirken eher indirekt. (moderierende Variablen)

      Die Führungskraft muss die Geführten kennen und verstehen

Einen ebenfalls starken Einfluss auf die Zielbindung hat das psychologische Merkmal der Selbstwirksamkeit. Mit Selbstwirksamkeit wird das Zutrauen eines Mitarbeiters beschrieben, ein gestecktes Ziel auf der Basis seiner Kompetenz zu erreichen. Ist dieses aufgabenspezifische Selbstvertrauen eines Mitarbeiters stark ausgeprägt, so ist es möglich, schwierige und herausfordernde Ziele festzulegen. Dies wiederum stärkt das Vertrauen des Mitarbeiters in seine Leistungsfähigkeit.

Neben den Zielbindungsfaktoren haben die Moderatoren: Feedback, situationale Zwänge und die Persönlichkeit des Mitarbeiters eine moderierende Wirkung auf die Zielerreichung.

Das Feedback eines Vorgesetzten während des Zielerreichungsprozesses hilft dem Mitarbeiter, vorhandene Diskrepanzen zwischen der Zielvereinbarung und der Zielerreichung aufzulösen. Darüber hinaus kann bei einem angemessenen Feedback, die Wahrnehmung der eigenen Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters gefördert werden. Damit wird deutlich, dass ein Feedback nicht nur eine informative, sondern ebenso motivierende Funktion hat.

Bestimmte Merkmale der Situation beeinflussen die Umsetzung von Zielen. Gemindert wird der Zielerreichungsgrad infolge von organisatorischen, technologischen und personellen Zwängen. Inwieweit die Zwänge durch Ausdauer und Anstrengung kompensiert werden können, ist noch nicht abschließend geklärt.

Die Leistungen des Mitarbeiters sind abhängig von seinen persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Eine genaue Kenntnis dieser beiden Elemente ermöglicht es, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Ein positiver Zusammenhang zwischen der Zielsetzung und der Zielerreichung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters und seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

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Arbeitgeberattraktivität gezielt managen – jetzt erst recht

Worauf es wirklich ankommt

      Arbeitgebermarkenführung ist das wesentliche Element zeitgemäßer Personalarbeit

Personalarbeit bedeutet heute weitaus mehr als Bewerbungen entgegennehmen, Schulungen durchführen und Personalakten verwalten. Demographischer Wandel, Generationswechsel und wachsende Anforderungen an die Arbeitgeber sind Treiber dieser Entwicklung. Das Ergebnis ist eine zunehmend angespannte Situation in der Personalgewinnung.

Vor diesem Hintergrund ist es für den Personalbereich essentiell, die für den Erfolg des Unternehmens richtigen Talente zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden; die Leistungsbereitschaft durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen aufrecht zu erhalten und Fluktuation möglichst zu vermeiden. Die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) bildet dabei das Bindeglied zwischen der Personalstrategie und den operativen Funktionen der Personalarbeit wie Personalmarketing, Personalbeschaffung (Sourcing) und Mitarbeiterbindung (Retention) aber auch Personal- und Führungskräfteentwicklung (People Development).

      HR-Marketing gestaltet die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität

Das Personalmarketing als Teilbereich der Arbeitgebermarkenführung, vermittelt dabei als „Sprachrohr“ die Stärken des Arbeitgebers nach außen, in den Arbeitsmarkt, und erzeugt bzw. beeinflusst so das Arbeitgeberimage. Dieses Image entsteht in der Wahrnehmung potentieller Mitarbeiter. Es ist also maßgeblich geprägt von den Vorstellungen, die Menschen über den Arbeitgeber haben, obwohl sie diesen bisher noch nie als Arbeitgeber erlebt haben. Deshalb spielen Internet, Soziale Medien, Arbeitgeberbewertungsportale sowie Freunde und Bekannte, die entweder begeistert oder frustriert von einem Arbeitgeber erzählen, eine entscheidende Rolle für dessen Wahrnehmung in einer breiteren Öffentlichkeit. Aufgabe der Arbeitgebermarkenführung ist es also, dafür zu sorgen, dass tatsächlich vorhandene Attraktivitätsfaktoren des Arbeitgebers im Zentrum der Aufmerksamkeit seiner potentiellen Mitarbeiter stehen.

Dies gelingt umso besser, je präziser der Arbeitgeber seine erfolgskritischen Zielgruppen im Arbeitsmarkt definiert hat und je genauer er die Anforderungen dieser Zielgruppen an einen attraktiven Arbeitgeber kennt. Hier wird deutlich, dass die Arbeitgebermarke maßgeblich über die eigene Arbeitgeberattraktivität gesteuert wird. Die Arbeitgebermarkenbildung beruht damit auf einer differenzierten Kenntnis der relevanten Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber. Doch was tun, wenn den Stärken in der Arbeitgeberattraktivität auch tatsächliche Schwächen gegenüberstehen? Denn ein solches Problem lässt sich allein durch Kommunikation nicht überwinden.

      Wirksames Employer Branding muss die Arbeitgebersubstanz mitgestalten

Hier kommt eine weitere Funktion des Employer Branding ins Spiel, nämlich die als „Mitgestalter der Arbeitgebersubstanz“. Die Arbeitgebersubstanz entsteht aus dem Zusammenspiel aller Faktoren, den potentielle und bestehende Mitarbeiter als Nutzen betrachten, der ihnen aus einer Anstellung bei diesem Arbeitgeber erwächst. Hierzu zählen zunächst Faktoren, die der Personalbereich unmittelbar steuern kann, z.B. Arbeitszeitmodelle, Karrierepfade oder Vergütungssysteme. Darüber hinaus gibt es aber auch Faktoren, die Human Resources (HR) kaum verändern kann. Hierzu zählen beispielsweise der Zweck der Institution oder der Standort. Gewissermaßen dazwischen existieren solche Faktoren, die zwar für die Arbeitgeberattraktivität gleichermaßen relevant sind, die der Personalbereich allerdings allenfalls indirekt beeinflussen kann. Hierzu gehören u.a. die Arbeitsplatzgestaltung oder die technische Ausstattung.

      Um erfolgreich zu sein, braucht die Arbeitgebermarkenführung ein klares Mandat

In solchen Bereichen hat die Arbeitgebermarkenführung keine Entscheidungsbefugnis, muss diese Themen aber gleichwohl vor dem Hintergrund von Zielgruppenanforderungen und Wettbewerbsumfeld „mitdenken“. Es gilt dann, die zuständigen Bereiche zu sensibilisieren, Auswirkungen transparent zu machen und Überzeugungsarbeit zu leisten. Daran zeigt sich die immense thematische Spannweite einer wirksamen und verantwortungsvollen Arbeitgebermarkenführung. Voraussetzung für deren Erfolg ist ein klares Mandat der obersten Leitungsebene.

      Der Bewerberauswahlprozess ist der Lackmus-Test der positiven Arbeitgebereigenschaften

Schließlich darf ein klassischer Bereich der Arbeitgebermarkenführung nicht außer Acht gelassen werden: die Personalbeschaffung (Sourcing). Das Gestaltungselement, auf das es ankommt, ist hier die Erfahrung der potentiellen Mitarbeiter im Bewerbungs- und Auswahlprozess (Candidate Experience). Wie eingangs beschrieben, formt sich das Image eines Arbeitgebers in der Vorstellung potentieller Mitarbeiter, ohne dass diese ihn jemals von innen erlebt haben. Das Bewerbungs- und Auswahlverfahren wird so zum „Lackmus-Test“ der Arbeitgeber-attraktivität. Erleben die Bewerber in der direkten Interaktion nicht die Eigenschaften, die sie dem Arbeitgeber zuschreiben und die er durch sein Personalmarketing bewirbt, entsteht ein latenter Schaden für die Arbeitgeber-marke. Ist beispielsweise der Zeitraum zwischen Bewerbung und Vorstellungsgespräch zu lange oder wird das Bewerbungsgespräch unfreundlich geführt, besteht die Gefahr, dass Bewerber abspringen. Aufgrund der Multiplikatorwirkung von abgesagten Kandidaten und Bewerbern, die aus dem Auswahlprozess aussteigen, und der potentiellen Reichweitensteigerung durch soziale Medien, muss der Bewerbererfahrung seitens der Arbeitgebermarkenführung besondere Aufmerksamkeit gelten.

        

      Der Turbo für erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung

Arbeitgebermarkenführung sorgt zunächst mit dem Personalmarketing für den stärkenbasierten Aufbau des Arbeitgeberimages und eine Steigerung der Bekanntheit des Arbeitgebers in den relevanten Zielgruppen. Die Personalgewinnung als Kombination aus klassischer Rekrutierung und heutiger Direktansprache (Active Sourcing) dient dann der Identifikation und Gewinnung der richtigen Talente, also letztlich der Besetzung von Vakanzen. Darüber hinaus gestaltet es die qualitätsentscheidenden Merkmale des Bewerbungs- und Auswahlprozess (aus Sicht der Bewerber) so, dass die Attraktivitätsmerkmale des Arbeitgebers im Verlauf dieses Prozesses erlebbar werden. Auch und gerade für Kandidaten, die letztlich kein Vertragsangebot erhalten. Der Booster der Arbeitgebermarkenführung ist die Gestaltung der Arbeitgebersubstanz, und zwar sowohl der direkt steuerbaren Personalinstrumente als auch der mittelbar zu beeinflussenden Attraktivitätsfaktoren, die in der Entscheidungshoheit anderer Organisationsbereiche liegen.

      Ganzheitliches Employer Branding erfordert Urteilsvermögen

Zusammenfassend bewegt sich das Employer Branding damit im Spannungsfeld von

  • Anforderungen der relevanten Zielgruppen an attraktive Arbeitgeber
  • Stärken der Wettbewerber im Arbeitsmarkt
  • Bewerbererfahrung, die mit der Arbeitgebermarke konsistent ist, und
  • Stärken und Schwächen der Arbeitgebersubstanz
  • In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

Abschließend ist noch anzumerken, dass Arbeitgebermarkenführung niemals nur nach außen, also in Richtung potentieller Bewerber im Arbeitsmarkt, sondern stets auch nach innen, in Richtung der bestehenden Mitarbeiter wirkt und so einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leistet.

 

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

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Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

…und heute die Basis des KHRC-Steuerungs-Cockpits bildet

Die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen, zur richtigen Zeit und zu angemessenen Konditionen zu gewinnen, wird für Unternehmen nicht nur immer wichtiger, es wird auch zunehmend zu einer echten Herausforderung. Eine aussagekräftige Arbeitgebermarke ist natürlich keine Garantie, alle offenen Stellen problemlos besetzen zu können. Es lässt sich aber mit Sicherheit sagen, dass Unternehmen ohne einen differenzierenden Employer Brand auf mittlere Sicht im Wettbewerb um knapper werdende qualifizierte Fachkräfte keine Chance haben werden. Das gilt insbesondere für den sogenannten Mittelstand, der einem verschärften Wettbewerb um die richtigen Köpfe durch Großunternehmen ausgesetzt ist.

      Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit im optimalen Gleichgewicht

Ist eine Arbeitgebermarke entwickelt und eingeführt, gilt es, sie erfolgreich zu führen. Je wirksamer die HR-Marketing-Aktivitäten und je effizienter die Recruitingprozesse gestaltet werden, umso nachhaltiger sind die Wettbewerbsvorteile im Bewerbermarkt. Dabei stehen die Verantwortlichen in Personalmarketing und Sourcing vor der Herausforderung, Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit in ein optimales Gleichgewicht zu bringen.

 

Diese Herausforderung lässt sich mit den richtigen steuerungsrelevanten Kennzahlen bestens bewältigen. Ein aussagefähiges Reporting identifiziert übertragbare Stärken, schafft die Basis für nachhaltige Verbesserungen und steigert die Entscheidungssicherheit der Verantwortlichen. Um Effizienz und Effektivität des Sourcing oder die Wirksamkeit des HR-Marketing zu messen, können nicht nur vielfältige Indikatoren herangezogen werden. Zu jedem dieser Indikatoren existieren auch eine Vielzahl an Definitionen und Berechnungsformeln.

Angesichts dieser Ausgangslage entstand unter den mehr als 50 Mitgliedsunternehmen des Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. der Wunsch nach einem Set an steuerungsrelevanten Kennzahlen, das einerseits von Unternehmen auf die Anforderungen ihres jeweiligen Geschäftsmodells abgestimmt werden kann, andererseits aber auf allgemeingültigen Grundlagen beruht, welche die Voraussetzungen für internes und externes Benchmarking schaffen.

      Praxisrelevanz als zentrale Orientierungsmarke

Im Auftrag des Verbands haben Prof. Dr. Alfred Quenzler und ich diesen Prozess seit 2009 bis heute moderiert. Mit den Unternehmen im Bundesverband haben wir einen integrierten Ansatz für die strategische und operative Steuerung von Employer Branding, Personalmarketing und Sourcing entwickelt. Zentrale Orientierungsmarke war dabei stets die Praxisrelevanz von Kennzahlen sowohl für die Erfolgsmessung als auch für die Steuerung des Employer Branding. Darüber hinaus sind die Kennzahlen des Steuerungs-Standards an Anforderungen wie Aussagegehalt, Wichtigkeit, Verfügbarkeit und Güte der notwendigen Basisdaten sowie Relevanz und Nachvollziehbarkeit außerhalb der Personalabteilung ausgerichtet.

Ausgangspunkt bildete eine Wirkungsanalyse der relevanten Treiber von Arbeitgeberattraktivität (siehe hierzu unser Blog-Beitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“). Hieraus ergaben sich erste Erkenntnisse über Faktoren, die sich für ein Monitoring der Arbeitgeberattraktivität besonders gut eignen. Daraus ließen sich wiederum geeignete und relevante Kennzahlen ableiten. Ein so erarbeitetes erstes Kennzahlen-Set wurde dahingehend untersucht, ob es ausreichend Aufschluss über Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität gab. Nach mehreren Iterationsschritten, in denen auch immer wieder interne und externe Befragungen durchgeführt wurden, ging es an die praxisorientierte Definition. Dabei spielte insbesondere die Verfügbarkeit der benötigten Basisdaten eine wichtige Rolle. Parallel erstellte Bachelor- und Masterarbeiten lieferten zusätzliche wissenschaftliche Fundierung. Die Cost per Hire erwies sich als eine echte Herausforderung. Auf die Praxisrelevanz und Praktikabilität dieser Kennzahl wurde deshalb besondere Sorgfalt verwendet. Schließlich wurden die Kriterien definiert, nach denen jede einzelne Kennzahl analysierbar sein soll.

      Nicht: Was können wir alles messen – Sondern: Was müssen wir mindestens wissen

Im Ergebnis besteht der Steuerungs-Standard aus operativen und strategischen Mess- und Steuerungsgrößen, die sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte in den Dimensionen Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität berücksichtigen. Der eigentliche Zweck ist dabei nicht das bloße Erfassen möglichst vieler Kennzahlen. Es geht vielmehr darum, genau diejenigen Daten zu erheben und in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen, aus denen sich die für das Unternehmen richtigen und strategisch sinnvollen Maßnahmen bei der Führung der Arbeitgebermarke ableiten lassen. So entsteht aus Kennzahlen entscheidungsrelevante Information, die den Personalverantwortlichen als Argumentationshilfe im Unternehmen dient, vor allem aber die Ressourcenallokation -finanziell und personell- im Employer Branding auf eine deutlich solidere Entscheidungsgrundlage stellt.

Der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding schafft folgenden Nutzen:

  • Praxiserprobte und praktikable Kennzahlen
  • Von Entscheidern definiert und verifiziert
  • Kein interner Aufwand für das Erarbeiten von Kennzahlen
  • Erweiterbarkeit um eigene Kennzahlen und Auswertungskriterien
  • Transparenz über intern bestehende Best Practices
  • Basis für unternehmensübergreifendes Benchmarking
  • Möglichkeit zur Nutzung des KHR-Steuerungs-Cockpits für die individuelle Analyse der Kennzahlen und ihre übersichtliche Darstellung

      Genau die Kennzahlen, die ich für eine zuverlässige Arbeitgebermarkenführung brauche

Der Steuerungs-Standard besteht genau aus den 20 Kennzahlen, die notwendig und hinreichend sind, um eine Arbeitgebermarke zuverlässig zu führen. Und zwar unabhängig von der Branche und der Größe des Unternehmens. Sie werden klassifiziert in Kennzahlen, die primär Aussagen hinsichtlich des HR-Marketing, des Sourcing oder der Strategie (Employer Branding) ermöglichen. Jede Kennzahl ist auf einem Datenblatt detailliert beschrieben und betriebswirtschaftlich eingeordnet. Neben der Berechnungsformel sind Angaben zu den für die Berechnung benötigten Basisdaten und sinnvollen Auswertungskriterien enthalten sowie Angaben über die Anwendungsmöglichkeiten, die Zusammenhänge mit den übrigen Kennzahlen und zu den Grenzen ihrer Aussagefähigkeit.

In regelmäßigen Workshops mit Experten aus den Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes wird der Kennzahlen-Standard kontinuierlich weiterentwickelt.

Einheitlich klar definierte Kennzahlen ermöglichen zunächst, intern, bspw. zwischen Organisationseinheiten, Tochtergesellschaften oder Standorten, Optimierungspotenziale oder Best Practices zu identifizieren. Darüber hinaus werden die Voraussetzungen für externes Benchmarking geschaffen. Die Verantwortlichen steigern so ihre Souveränität in der Arbeitgebermarkenführung.

      KHRC-Steuerungs-Cockpit basiert auf Kennzahlen-Standard

Die heutige KHRC GmbH wurde 2014 als Kompetenzzentrum HR-Controlling aus dem Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. ausgegründet mit dem Auftrag, den Steuerungs-Standard auch bei Nicht-Mitgliedsunternehmen zu implementieren. KHRC bietet dazu ein online-basiertes Steuerungs-Cockpit, das auf dem Kennzahlen-Standard basiert.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

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