Performance Management (I)

Grundsätzliches zur Zielfestlegung

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. Deshalb widmen wir uns diesem Themagebiet in einer losen Folge mehrerer Beiträge auf unserem Blog. Den Anfang bilden heute einige grundsätzliche Betrachtungen zur Zielfestlegung. Sie bilden gewissermaßen die konzeptionelle Fundierung, bevor es in den nächsten Beiträgen um die praktische Anwendung, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte geht. Schließlich werden wir Performance Management auch in den Kontext von Talent Management, Succession Planning und Competency Management einbetten.

Der Erfolg eines Unternehmens wird durch den Erfolg seiner Mitarbeiter bestimmt. Für den Erfolg der Mitarbeiter zu sorgen, ist die Aufgabe der personalverantwortlichen Führungskräfte. Ausgehend von einem Management-by-Objectives-Ansatz (MbO) gehören Zielvereinbarungen weiterhin zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit. Sie sind immer im Kontext von Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung zu betrachten. Durch das wirkungsvolle Zusammenwirken dieser Komponenten entsteht Performance Management.

Der erste Schritt im Performance Management Prozess ist die Zielvereinbarung. Voraussetzung für eine handlungsleitende Zielvereinbarung ist Transparenz über die Unternehmensziele, die Ziele auf den nachgeordneten Organisationsebenen und die Kenngrößen des Unternehmenserfolgs. Je sorgfältiger eine Zielvereinbarung die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse berücksichtigt, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit einer ausgeprägten Zielerreichung.

Darüber hinaus sollte die personalverantwortliche Führungskraft weitere Kenntnisse einsetzen, die eher prinzipieller Natur sind und aus dem Bereich der Psychologie stammen. Einer der am besten abgesicherten Ansätze in der Psychologie ist die sogenannte Zielsetzungstheorie. Diese wurde anhand von über 500 Studien empirisch überprüft. Im Folgenden werden die Grundlagen der Zielsetzungstheorie und mögliche Konsequenzen für den Performance Management Prozess vorgestellt.

      Partizipatives Performance Management fördert die Qualität der Zielerreichung

Die Zielsetzungstheorie wurde von Locke und Latham entwickelt. Sie beschreibt die Wirkzusammenhänge zwischen Zielsetzung und Leistung.

Kernaussagen lauten:

1) Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.

2) Spezifische und präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele („Geben Sie Ihr Bestes“).

3) Die unter Punkt 1. und 2. beschriebenen Effekte werden insbesondere dann wirksam, wenn eine hohe Zielbindung vorliegt. Die Zielbindung beschreibt aus der Sicht des Mitarbeiters: das Ausmaß der Identifizierung mit dem Ziel, die Wichtigkeit des Ziels und  das Verpflichtungsgefühl, ein Ziel zu erreichen.

4) Wichtig ist nicht, ob Ziele vorgegeben, partizipativ vereinbart oder vom Mitarbeiter selbst festgelegt werden. Es gibt keinen klaren Zusammenhang zwischen dem Modus der Zielfestlegung und dem Grad der Zielerreichung. Wichtig ist allein, ob Ziele als  Orientierungsmarken für das individuelle Handeln im Unternehmen vorhanden sind. Gleichwohl zeigen Untersuchungen, dass partizipativ vereinbarte Ziele herausfordernder, spezifischer und realistischer sind. Zudem werden weniger Zielkonflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ausgelöst. Damit unterstützt der partizipative Zielmodus indirekt die Effektivität der Zielerreichung.

Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die Wirkmechanismen, die über Ziele auf die Leistung wirken.

  • Anstrengung,
  • Ausdauer,
  • Verhaltensausrichtung und
  • aufgabenspezifische Strategien

haben einen direkten Einfluss auf die Zielerreichung (Mediatoren).

 

      Anspruchsvolle Ziele steigern die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Zielerreichung

Ziele regulieren die Anstrengung eines Mitarbeiters, die zu deren Erreichung notwendig ist sowie die Ausdauer, mit der diese Anstrengung über die Zeit – auch gegen mögliche auftretende Schwierigkeiten – aufrechterhalten wird. Je schwieriger die Ziele, desto mehr Anstrengung und Ausdauer wird von einem Mitarbeiter aufgebracht.

Das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters orientiert sich in zweierlei Hinsicht an seinen Zielen. Erstens fokussiert der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf zielrelevante Handlungen und zweitens aktiviert er gespeicherte Informationen zur Zielerreichung. Beide Verhaltensweisen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn schwierige und spezifische Ziele vereinbart worden sind.

Bei sehr komplexen Zielen genügen die drei bisher beschriebenen Mediatoren nicht mehr zur Zielerreichung. Der Mitarbeiter muss nun versuchen, adäquate Methoden und Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Dabei gilt, dass spezifische Zielvereinbarungen die unter Umständen notwendige Neuentwicklung von Strategien erleichtern.

      Die Führungskraft benötigt Legitimation durch Vertrauen

Es wurde schon darauf hingewiesen, dass die Effekte der Zielschwierigkeit und der Zielspezifikation vor allem dann wirksam werden, wenn die Zielbindung hoch ist. Die Zielbindung ist abhängig von der Autorität des Vorgesetzten, den Leistungsnormen innerhalb eines Teams und den direkten Belohnungen bei Zielerreichung (Lohnerhöhung, Beförderungen).

Für den Mitarbeiter gilt, dass seine personalverantwortliche Führungskraft für die Zielfestlegung eine legitimierte Autorität sein sollte, die in der Lage ist, ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Grundlegend dafür ist die physische Präsenz, die Unterstützung, die Kompetenz, und die ehrliche Sympathie des Vorgesetzten. Kann der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten unter diesen Gesichtspunkten anerkennen, so wirkt sich dies positiv auf die Stärke der Zielbindung aus.

Der Zusammenhalt innerhalb eines Teams wirkt sich auf die Leistungsnorm aus und damit auch auf die Zielbindung. Je stärker der Zusammenhalt innerhalb eines Teams ist, desto geringer ist die Streuung der Leistung zwischen den Teammitgliedern, d.h. die individuellen Leistungen gleichen sich in einem Team an. Hat sich in einem Team eine hohe Leistungsnorm ausgebildet, so ist davon auszugehen, dass die Zielbindung zu schwierigen und herausfordernden Zielen positiv beeinflusst wird.

  • Selbstwirksamkeit,
  • Feedback,
  • situationale Zwänge und
  • Persönlichkeit

wirken eher indirekt. (moderierende Variablen)

      Die Führungskraft muss die Geführten kennen und verstehen

Einen ebenfalls starken Einfluss auf die Zielbindung hat das psychologische Merkmal der Selbstwirksamkeit. Mit Selbstwirksamkeit wird das Zutrauen eines Mitarbeiters beschrieben, ein gestecktes Ziel auf der Basis seiner Kompetenz zu erreichen. Ist dieses aufgabenspezifische Selbstvertrauen eines Mitarbeiters stark ausgeprägt, so ist es möglich, schwierige und herausfordernde Ziele festzulegen. Dies wiederum stärkt das Vertrauen des Mitarbeiters in seine Leistungsfähigkeit.

Neben den Zielbindungsfaktoren haben die Moderatoren: Feedback, situationale Zwänge und die Persönlichkeit des Mitarbeiters eine moderierende Wirkung auf die Zielerreichung.

Das Feedback eines Vorgesetzten während des Zielerreichungsprozesses hilft dem Mitarbeiter, vorhandene Diskrepanzen zwischen der Zielvereinbarung und der Zielerreichung aufzulösen. Darüber hinaus kann bei einem angemessenen Feedback, die Wahrnehmung der eigenen Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters gefördert werden. Damit wird deutlich, dass ein Feedback nicht nur eine informative, sondern ebenso motivierende Funktion hat.

Bestimmte Merkmale der Situation beeinflussen die Umsetzung von Zielen. Gemindert wird der Zielerreichungsgrad infolge von organisatorischen, technologischen und personellen Zwängen. Inwieweit die Zwänge durch Ausdauer und Anstrengung kompensiert werden können, ist noch nicht abschließend geklärt.

Die Leistungen des Mitarbeiters sind abhängig von seinen persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Eine genaue Kenntnis dieser beiden Elemente ermöglicht es, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Ein positiver Zusammenhang zwischen der Zielsetzung und der Zielerreichung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters und seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

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Digitale Transformation und New Work – Rolle, Anspruch und Erneuerungsbedarf für Führungskräfte

In diesem Blog betrachte ich den Einfluss der fortschreitenden Digitalisierung in den Unternehmen auf die Aufgaben und Rolle der Führungskräfte. Dabei kommt es mir nicht auf den wissenschaftlichen Anspruch der Betrachtung an, sondern es verdeutlicht meine persönlichen Erfahrungen als „Babyboomer“ und insbesondere meine Erfahrungen als Personalvorstand bei verschiedenen Marken des Volkswagenkonzerns.

Den Begriffen „Digitale Transformation “ und „New Work“ kann man sich seit geraumer Zeit kaum mehr entziehen. Alleine wenn man das WWW aufruft, wird man schier erschlagen, ob der Fülle an Definitionen, Erläuterungen, Kommentierungen usw.

Auf die Unternehmensebene heruntergebrochen beschreiben sie den Wandel, den ein Unternehmen – und die traditionellen Unternehmen ganz besonders – zu bewältigen hat, um zum einen im Zeitalter der Digitalisierung die Veränderung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen erfolgreich zu bestehen und zum anderen den Wandel von hierarchischen hin zu netzwerkartigen Formen der Zusammenarbeit in der Arbeitswelt zu vollziehen. Digitale Plattformen und Medien unterstützen diese mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation. Damit verbunden gewinnen neue Arbeitsformen wie z.B. flexible Arbeitszeiten, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten, Desk Sharing usw. an Bedeutung.

Dieser Wandel ist so mächtig, dass damit auch Führung und Unternehmenskultur neu zu denken und zu definieren sind.

Businessman is pressing on the virtual screen and selecting "Transformation".

Der Bogen spannt sich von Veränderungen der Projekt- und Prozessgestaltung über die wachsende Bedeutung von IT in Unternehmen bis hin zu einem kulturellen Transformationsprozess. Gerade letzterer erfordert ein Zusammenwirken von neuen, veränderten Wertevorstellungen und der generellen Einstellung, die zu Verhaltensänderungen führt.

Viele CEO´s haben eine Lösung für diese Situation sehr schnell parat. „Das ist doch eine klassische Aufgabe für HR“ hört man in vielen Unternehmen.

Natürlich sind die HR-Organisationen in den Unternehmen maßgeblich gefordert, den Veränderungsprozess zu gestalten, zu planen, zu organisieren, kurz zu MANAGEN.
Aber die Frage ist doch: Welche Personengruppe hat in ihren zahlreichen Rollen maßgeblichen Einfluss auf die zu verändernde Unternehmenskultur und auf das Verhalten der Mitarbeiter?

Durch die eingangs erwähnte Digitale Transformation und New Work ändern sich nun mit enormer Geschwindigkeit die bisher gekannten und gewohnten Rahmenbedingungen für Führung.

Moderne Arbeitsformen, agile Projekte, virtuelle Teams, Digital Natives als neue Mitarbeiter rütteln an diesem Rahmen und zeigen ein komplett neues Bild der erwarteten Führungskompetenzen auf.

Neue Kompetenzen und Verhaltensregeln für Führungskräfte gewinnen massiv an Bedeutung.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Erfahrungen, das Erlernte und das Selbstverständliche bei den verschiedenen Generationen in Bezug auf die Digitalisierung deutlich unterschiedlich ist. Trotzdem der Umgang mit Digitalisierung nicht zwangsläufig mit der Generationenzugehörigkeit verknüpft ist, berühren die Ausführungen des Blogs stärker die Generation X aufwärts. Die gänzlich anders gelagerten Herausforderungen für die Generation Y abwärts werden in einem weiteren Beitrag behandelt.

Bewährte Erfolgsmechanismen loszulassen wird zum Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft. Die Fähigkeit zum Paradigmenwechsel – das Loslassen alter Erfolgsmechanismen – wird zum essenziellen Wettbewerbsfaktor. Das Identifizieren und Beurteilen relevanter (digitaler) Technologien für die eigene Branche und das eigene Geschäftsmodell sowie die generelle Fähigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle steigt in der Bedeutung. Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsmanagement und eine positive Fehlerkultur werden wichtiger als Perfektion. „Try New Things“ wird zum Leitgedanken.

Beziehungen stärken und Abgeben von Macht. Die Bedeutung von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften und mehr Offenheit für Feedback gegenüber Mitarbeitenden steigt. Die Abgabe von Macht und Entscheidungsbefugnis an kompetente Mitarbeiter stärkt die Motivation, das Verantwortungsbewusstsein und das Selbstwertgefühl.

Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren. Vertrauen ersetzt die formale Autorität als Grundlage der Führung. Nähe, Transparenz und Ehrlichkeit werden benötigt.
Wichtig ist dabei, was kommuniziert wird, wie kommuniziert wird und wie final gehandelt wird. Stimmt dies überein, dann entsteht eine vertrauensvolle Basis. Die Voraussetzung für den Change Prozess ist damit geschaffen.

Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen. Führung selbst wird insgesamt stärker technologisiert, d. h. durch digitale Tools unterstützt. Soziale Plattformen, digitale Methoden und Werkzeuge wie maschinelles Lernen oder Scrum kommen zum Einsatz. Die Erfolgsmessung in den Unternehmen benötigt neben den traditionellen finanziellen KPIs die systematische Erhebung aussagefähiger HR Kennzahlen mit anwendergerechter, übersichtlicher Darstellung. Der zunehmende Bewerbermarkt erfordert Transparenz über die Effektivität der eingesetzten Employer Branding Maßnahmen. Bewerber- und Kundenzufriedenheit, Loyalität, Anzahl Klicks, Likes, Shares, usw. erweitern den Fokus. Die Führungskräfte müssen digitale und Medienkompetenz aufbauen.

Es wäre naiv zu glauben, dass sich die Management-Herausforderungen des digitalen Zeitalters mit den traditionellen Management-Methoden des 20. Jahrhunderts bewältigen lassen.

Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der modernen, digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen sie dem mit dieser Veränderung einhergehendem Change-Prozess in den Unternehmen kompetent begegnen können.

Wie bereits eingangs erwähnt kommt hinzu, dass es keine „homogene“ Gruppe von Führungskräften in den Unternehmen gibt. Die Generation der Babyboomer ist noch da, die Generation X fest im Sattel und die Generation Y drängt sukzessive nach. Damit prallen neben unterschiedlichen Erfahrungen auch unterschiedliche Prägungen aus Familie, Erziehung und Ausbildung aufeinander, welche sich deutlich auf Kompetenzen, Verhalten und Vorgehen auswirken. Studien belegen, dass die meisten Unterschiede in der Experimentierfreudigkeit sowie der Offenheit, sich mit Neuem auseinanderzusetzen liegen.
Aus diesem Nebeneinander der Generationen erwachsen darüber hinaus noch weitere Anforderungen an die Führung.

Die Führungskräfte sind der eigentliche Schlüssel des kulturellen Wandels. Ihr Vorbildverhalten, ihre Authentizität, und ihr nachhaltiges Handeln werden zum erfolgsbestimmenden Faktor einer effizienten Bewältigung der Digitalisierung in den Unternehmen.

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

JosefSchelchshorn

 

 

 

 

 

 

 

 

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