Schlagwort: Führung

Performance Management (II)

Implikationen für die Führungskräfte

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. In diesem Beitrag geht es um praktische Anwendungen, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte rund ums Performance Management. Dies ist Teil einer losen Folge mehrerer Beiträge zum Themengebiet Performance Management. Im ersten Teil hatten wir uns mit der theoretischen Fundierung zur Zielfestlegung beschäftigt.

Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

Die Wirkungszusammenhänge beim Festlegen von Zielen auf Ebene der Mitarbeiter bildeten den Fokus des ersten Teils dieser Reihe. Was bedeutet das nun aber für die Führungskraft in der Rolle des Performance Managers? Wir haben bereits gesehen, dass die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zielerreichung steigt, je sorgfältiger es dem Performance Manager gelingt, die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse bei der Zielvereinbarung zu berücksichtigen. Ein Verständnis des Leistungsstands erwächst aus einer Kenntnis der individuellen Fähigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen des Mitarbeiters. Entscheidend ist außerdem, dass der Performance Manager eine legitimierte Autorität für die Zielfestlegung ist. Diese Legitimationsgrundlage erwächst letztlich aus Vertrauen. Vertrauen ist auch in der Führungsbeziehung „der Anfang von allem“.

Über diese Grundlagen hinaus bilden

Zielschwierigkeit
Zielspezifikation und
Zielbindung

wesentliche Stellgrößen für den Performance Manager im Zielvereinbarungsprozedere.

Das Festlegen der Zielschwierigkeit erfordert Urteilsvermögen

In der Praxis empfiehlt es sich, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Eine normative Vorgehensweise, also Regeln in Form von „Wenn diese Voraussetzung gegeben ist, lege folgendes Ziel fest!“, kann es hier nicht geben. Es ist vielmehr das Urteilsvermögen der Führungskraft gefordert, aber auch ihre Erfahrung und ihr Einfühlungsvermögen.

Orientierungsmarken bilden

die organisatorischen Rahmenbedingungen, (z.B. Sind nachgelagerte Stufen auf die Ergebnisse des Mitarbeiters angewiesen? Kann die Zielerreichung alleine gelingen, oder muss sie im Team erfolgen?)
die situationalen Zwänge (z.B. Wie viel Zeit steht für vorbereitende Maßnahmen der Zielerreichung zur Verfügung?) und
die Persönlichkeit des Mitarbeiters (z.B. Über welche Fertigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen verfügt der Mitarbeiter? Was motiviert ihn?).

Darüber hinaus sind Teamnormen und der Zusammenhalt innerhalb des Teams zu berücksichtigen. Dass der Mitarbeiter nicht unterfordert werden soll, versteht sich von selbst. Genauso gilt es aber auch, eine Überforderung zu vermeiden. Die Ziele sollen ambitioniert und gleichzeitig realistisch -im Sinne von erreichbar- sein. Die bisherigen Leistungen bilden sicher eine Referenzgröße bei der Bestimmung der relativen Zielschwierigkeit.

Der Spezifizierungsgrad der Zielvereinbarung bestimmt die Qualität der Leistungsbeurteilung

Die Spezifizierung der Ziele bildet die Grundlage für die Beurteilung der Zielerreichung. Je genauer und transparenter es dem Performance Manager gelingt, die Ziele quantitativ und qualitativ zu spezifizieren, umso nachvollziehbarer werden die Beurteilungen in Feedbackgesprächen, Zwischenbeurteilungen und im Jahresabschlussgespräch. Insbesondere das Festlegen qualitativer Ziele gelingt umso besser, je genauer die individuelle Arbeitssituation des Mitarbeiters bekannt ist. Eine klare und spezifische Zieldefinition erleichtert darüber hinaus dem Mitarbeiter die Interpretation der Zielsetzung und damit die Auswahl der notwendigen und geeigneten Handlungsmaßnahmen zur Zielerreichung.

Bei der Festlegung multipler Ziele besteht die Gefahr von Zielkonflikten und einer Zersplitterung der Kräfte. Damit der Mitarbeiter, sich auf seine Stärken konzentrieren kann, müssen die Ziele spezifisch sein. Außerdem ist ihre Zahl gering zu halten (5 +/- 2). Gleichzeitig muss die Führungskraft auf einen angemessenen Zielmix achten, damit alle relevanten Aspekte der Mitarbeiterentwicklung berücksichtigt werden.

Die Zahl der Ziele wird durch folgende Faktoren beeinflusst:

Kognitive Kapazität des Mitarbeiters (Belastungsgrenzen erkennen)
Qualität und Angemessenheit der Aufgabenstrategie des Mitarbeiters
Zeitschiene
Komplexität und Schwierigkeit der Ziele
Abhängigkeit zwischen den einzelnen Zielen
Ausmaß, in dem Verantwortung delegierbar ist
Ausmaß, in dem die Ziele sequentiell statt simultan verfolgt werden können oder müssen

Diese Faktoren muss der Performance Manager ermitteln und der Zielfestlegung zu Grunde legen.

Abschließend sei zu diesem Thema Peter F. Drucker, der Doyen des Managements, zitiert:

„Es gibt nur wenige Dinge, die ein fähiges Management so deutlich von einer unfähigen Unternehmensleitung unterscheiden, wie die Fähigkeit, Zielsetzungen gegeneinander abzuwägen. Ein Rezept dafür gibt es nicht; das Einzige, was sich sagen lässt, ist, daß dieses Abwägen nicht mechanisch-rechnerisch erfolgen kann.“

Zielbindung

Die Zielbindung beschreibt

das Ausmaß, in dem sich der Mitarbeiter mit dem Ziel identifiziert,
die Wichtigkeit, die er dem Ziel beimisst, und
das Verpflichtungsgefühl, das er empfindet, ein Ziel tatsächlich zu erreichen.

Eine hohe Zielbindung wird durch eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Performance Manager und Mitarbeiter erreicht. Stellschrauben für die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung durch die Führungskraft sind:

Präsenz,
Kompetenz,
gezielte Unterstützung und
ehrliche Empathie.

Kontinuierliches Feedback seitens der Führungskraft zwischen der Zielvereinbarung und der Beurteilung im Jahresabschlussgespräch erhöht die Zielbindung zusätzlich. Zwischenbeurteilungen leisten hier ebenfalls einen wertvollen Beitrag. Allerdings sollte auch bei institutionalisierten Zwischengesprächen nicht auf bedarfsgerechtes Feedback in angemessenen zeitlichen Abständen verzichtet werden. Dem Mitarbeiter wird damit der Abgleich zwischen Zielsetzung und Zielerreichung erleichtert (Auflösen von Soll-Ist-Diskrepanzen). Seine Selbstwirksamkeit wird so gefördert. Kontinuierliche Rückkopplungen zwischen Mitarbeiter und Performance Manager sind somit eine Form gezielter Unterstützung bei der Zielerreichung.

Schließlich benötigt der Performance Manager ein solides Verständnis aller Anreiz- und Belohnungsinstrumente, die im Unternehmen zum Einsatz kommen. Nur so kann er diese dem Mitarbeiter in angemessener Weise in Aussicht stellen. Auch hierbei gilt es wieder, die Situation, die Rahmenbedingungen, vor allem aber die Persönlichkeit des Mitarbeiters, insbesondere seine Motivationsstruktur in die Überlegungen einzubeziehen

Performance Management soll Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung stärken

Performance Management ist ein wesentliches Element, um die Freude an der Leistung und damit die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Transparenz und die Abwesenheit von Willkür (oder mindestens Mechanismen, die willkürliches Verhalten im Performance Management Prozess unmittelbar offenlegen) sind dabei entscheidende Elemente. Über die Arbeitszufriedenheit wirkt Performance Management mittelbar auf die Mitarbeiterbindung.

Gegenseitige Anforderungen und Erwartungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft werden transparent und können so reflektiert werden. Beurteilungen werden mit Hilfe von spezifischen (objektivierbaren) Zielkriterien nachvollziehbar. Über die Ausrichtung von Zielvereinbarung und Feedback an der aktuellen Situation und dem Leistungspotential jedes Mitarbeiters leistet das Performance Management einen maßgeblichen Beitrag zur individuellen Kompetenz- und Karriereentwicklung.

Aus der die Senkung der Fluktuation erwächst signifikanter betriebswirtschaftlicher Nutzen, führt doch jede vermiedene neue Stellenbesetzung zu einer Kostenersparnis in einer Größenordnung von EUR 30.000 bis 60.000 (auf Vollkostenbasis).

Die Arbeitszufriedenheit steigern Performance Manager, indem sie

angemessene Ziele festlegt, die herausfordernd aber erreichbar sind,
Etappenziele benennt und belohnt, um so Anreize über den gesamten Prozess der Zielerreichung zu schaffen,
Ziele im Zeitablauf steigert,
erfolgsabhängige Belohnungen gestaffelt nach Zielerreichungsgraden in Aussicht stellt.

Damit leisten sie mittelbar einen Beitrag zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Darüber hinaus können die Performance Manager die Mitarbeiterbindung steigern, indem sie die Akzeptanz für die Ziele stärken. Das gelingt, indem sie die Zielvereinbarung in das Geschäftsmodell und die strategische Stoßrichtung des Unternehmens einordnen. Entscheidend ist außerdem, den individuellen Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters zur Gesamtzielerreichung des Unternehmens transparent zu machen. Schließlich kommt es darauf an, den Wertekanon des Unternehmens zu vermitteln und vorzuleben. So schafft die personalverantwortliche Führungskraft einen relevanten Sinnzusammenhang, der letztlich zu einem „high performing environment“ führt.

Erwartungen an einen guten Performance Manager

Die Erwartungen an die Performance Manager, sind herausfordernd und vielfältig, und sie sind sicher in jedem Unternehmen anders. Grundsätzlich kommt es für wirksames Performance Management darauf an, die Erwartungen an die Mitarbeiter transparent und diskutierbar zu machen. Auch das Auflösen von Differenzen zwischen Eigenbild und Fremdwahrnehmung gehören dazu. HR sollte dabei unterstützen und die Qualität des Performance Management Prozesses sowohl durch ein kontinuierliches Monitoring als auch durch Coaching sichern.

Die Bindung der Mitarbeiter, insbesondere der Leistungsträger, steht im Zentrum der Aufmerksamkeit. Häufig mißinterpretieren Führungskräfte positive Beurteilungen als einfaches und kostengünstiges Instrument, um Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Letztlich steigern positive Beurteilungen aber in erster Linie die Erwartungshaltung in Bezug auf die persönliche Gehalts- und Karriereentwicklung.

Letztere müssen aber zum einen mit dem Business Planning für das kommende Geschäftsjahr übereinstimmen und zum anderen in dem von der Unternehmensleitung antizipierten Marktumfeld finanzierbar sein. In Beurteilungsgesprächen ist deshalb Augenmaß geboten, damit Karriere- und Vergütungsmodelle unter den zu erwartenden Marktbedingungen funktionieren können. Ein qualitativ hochwertiger Performance Management Prozess, fundierte Beurteilungen und eine realistische Steuerung von Erwartungen können das Zukunftspotential der Unternehmung nachhaltig sichern

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

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Transformation Booster Leadership Development

Vor welchen Herausforderungen Führungskräfte heute wirklich stehen

„Die wertvollste Investition überhaupt ist die in den Menschen.“

Das Zitat von Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) kann heute auf die immense Bedeutung des Humankapitals für Unternehmen übertragen werden. Da der langfristige Erfolg eines Unternehmens maßgeblich von der Qualität der Führungskräfte abhängt, ist die professionelle Entwicklung von Führungskräften von zentraler Bedeutung. Insbesondere Abweichungen vom regulären Geschäftsalltag, wie z.B. Expansionen oder Fusionen, können die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gefährden. Um Unternehmen einen erfolgreichen Transformationsprozess zu ermöglichen, braucht es qualifizierte und erfahrene Führungskräfte. Diese stehen heute vor einer Vielzahl an Herausforderungen. Das Unternehmensumfeld ist unter anderem durch Globalisierung, Digitalisierung und politische Entwicklungen von zunehmender Komplexität geprägt. Um in einem solchen Umfeld die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, sind bestimmte Führungskompetenzen von essenzieller Bedeutung. In einer sich wandelnden Welt verändern sich auch die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte. Diese grundlegenden Herausforderungen werden in diesem Blogbeitrag aufgegriffen und beschrieben. Denn Führungskräfte der Zukunft sind einem gravierenden Change Prozess unterworfen.

Die Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungskräften sind vielfältig

Nach einer Studie der Boston Consulting Group ist Leadership Development weltweit eine der größten Herausforderungen des HR-Managements. Denn die Anforderungen der Mitarbeiter an Führungskräfte wachsen angesichts veränderter Wertvorstellungen in einer sich schnell wandelnden Welt. Dennoch legen Unternehmen noch zu wenig Wert auf ein systematisches Leadership Development. Die Investitionen erscheinen zu hoch. Und es regiert oftmals die Einstellung, „der beste Verkäufer wird Verkaufsleiter“ oder „die Pflegerin, die am längsten auf der Station ist, wird Stationsleiterin“. Damit entscheiden beispielsweise Vertriebsleistung und Betriebszugehörigkeit darüber, wie und in welcher Form Mitarbeiter Macht erleben dürfen oder müssen. Allerdings gilt es, Führungskompetenzen zielgerichtet zu entwickeln, um den vielfältigen Herausforderungen gewachsen zu sein und damit souverän Mitarbeiter transformational zu führen.

Als ein Instrument der Führungskräfteentwicklung gelten Talentprogramme. In der Regel durchlaufen Potenzialträger dabei ein eineinhalb bis zwei Jahre dauerndes Programm, in dem theoretische und praktische Inhalte miteinander verknüpft werden. Die Teilnehmer können sich so auf die Übernahme einer größeren Verantwortung vorbereiten, sich persönlich weiterentwickeln und sichern dadurch auch die Nachfolge entscheidender Schlüsselpositionen. Dies wird vor allem in heraufordernden Zeiten immer wichtiger, dass Führungskräfte neben der Vorbildfunktion Orientierung geben müssen und die aktuellen Trends und Tendenzen in ihre tägliche Führungsarbeit miteinbeziehen müssen.

Ein Überblick der Führungsherausforderungen

Das Unternehmensumfeld ist von zunehmender Komplexität und Unsicherheit geprägt. Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte stehen daher vor einer Vielzahl herausfordernder externer Entwicklungen. Mit den daraus ableitbaren Implikationen müssen sie sich beschäftigen und ihre Kompetenzen gegebenenfalls optimieren. Nachfolgend werden die wesentlichen technologischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Herausforderungen näher beleuchtet.

Globalisierung

Aufgrund der zunehmenden globalen Vernetzung ist für Unternehmen nicht mehr nur der heimische Markt von Bedeutung. Lieferanten, Kunden und Wettbewerber müssen nun global betrachtet werden. Die Globalisierung trägt somit maßgeblich zu einem komplexer werdenden Unternehmensumfeld bei. Durch vermehrte Expansionen ins Ausland richten sich Unternehmen zunehmend international aus. Dies bringt auch konkrete Anforderungen an Führungskräfte mit sich. Mobilitätsbereitschaft, Sprachkenntnisse und Kultursensibilität werden erwartet. International erfahrene Führungskräfte werden daher zunehmend wichtiger und in Zukunft einen großen Anteil der Führungskräfte in Unternehmen ausmachen.

Eine große Chance birgt die Globalisierung für den Arbeitsmarkt. Der demographisch bedingte Mangel an jungen, qualifizierten Arbeitskräften kann teilweise durch die Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte kompensiert werden. Die Globalisierung bringt aber auch Risiken mit sich. Wirtschaftskrisen oder andere Umweltturbulenzen lassen sich nicht mehr länger lokal begrenzen, sondern zeigen eine unmittelbare Auswirkung auf die ganze Welt bzw. Weltwirtschaft. Dazu zählt auch das sehr aktuelle Beispiel der globalen CoVid-19-Pandemie, die vielfältige Herausforderungen für Führungskräfte mit sich bringt.

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen

Die Wiedereinführung von Zöllen, der Brexit und die amerikanische ‚America first‘ Politik stehen exemplarisch für politisch-rechtliche Rahmenbedingen, die ein unsicheres Unternehmensumfeld zur Folge haben. Führungskräfte müssen komplexe Standort- und Marktentscheidungen plötzlich neu bewerten und gegebenenfalls Investitionen und Desinvestitionen einleiten. Eine schnelle Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit sowie der Blick für das große Ganze werden von Führungskräften verlangt.

Digitalisierung und neue Technologien

Experten der ING-DiBa sehen 59% der Arbeitsplätze in Deutschland in ihrer jetzigen Form durch den Einsatz neuer Technologien und Digitalisierung bedroht. Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) ermittelt einen Anteil von 42%. Trotz der relativ großen Diskrepanz der Ergebnisse der beiden Studien wird klar, dass sich die Arbeitswelt massiv verändern wird. Während prognostiziert wird, dass Arbeitsplätze in Callcentern oder der Buchhaltung verloren gehen, werden neue Jobs in den Bereichen der neuen Technologien, wie Künstliche Intelligenz (KI), Roboterkoordination und Data Science entstehen. Hier sehen sich Führungskräfte mit einer Veränderung fachlicher Anforderungen konfrontiert.

Neben der Art zukünftiger Jobs werden sich auch die Formen der Leistungserbringung verändern. Bei New Work zeichnet sich Arbeitsgestaltung durch eine zunehmende Flexibilität hinsichtlich der zeitlichen, räumlichen und organisatorischen Ebene aus. Für Führungskräfte werden daher methodische Kompetenzen wie eine agile Führungskompetenz wichtiger. Aufgrund der zunehmenden räumlichen Distanz der Mitarbeiterinnen gewinnt virtuelle Führung im Zuge von New Work an Bedeutung. Mitarbeiter sind an ihrem Arbeitsplatz zuhause oft auf sich allein gestellt. Kurze Gespräche mit den Kollegen nebenan oder in der Kaffeeküche entfallen, und so gehen oft auch wichtige Informationen verloren. Virtuelle Arbeit erschwert außerdem den Vertrauensaufbau zu den Kolleginnen, da direkte und informelle Gespräche größtenteils entfallen. Die Aufgabe der Führungskraft liegt noch stärker darin, das Team zusammenzuführen, Vertrauen zu fördern und die Mitarbeiter zu motivieren.

Für die Durchführung von Webkonferenzen ist außerdem eine ausgeprägte Medienkompetenz erforderlich. Wir sprechen auch gerne von flexibler Digitalsozialkompetenz, die wir in unseren Leadership Development Seminaren vermitteln. Virtuelle Führung gewinnt vor allem durch die CoVid-19 Pandemie global an Bedeutung. Aufgrund der Aktualität des Themas, ist es umso wichtiger, sich als Führungskraft mit den dafür erforderlichen Kompetenzen auseinanderzusetzen und diese zu fördern.

Demographische Entwicklung

Die Geburtenrate in Deutschland geht zurück, und die Bevölkerung wird zunehmend älter. Das Phänomen des demographischen Wandels birgt Gefahren für die Fachkräftesicherung. Das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) ermittelt für das vierte Quartal 2020 1,2 Millionen offene Stellen. Laut dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) wirkt sich der Fachkräftemangel hemmend auf das Wirtschaftswachstum aus. Außerdem reduziert ein Fachkräfteengpass die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Des Weiteren führt der demographische Wandel zu einer alternden Belegschaft. Ein durchschnittlicher Akademiker hat mit 45 Jahren noch mehr Berufsjahre vor sich als hinter sich. Diese Entwicklung, die sich bereits seit mehreren Jahren abzeichnet, bringt eine Vielzahl an Herausforderungen für Führungskräfte mit sich. So müssen diese beispielsweise das mitunter reduzierte Leistungsvermögen älterer Mitarbeiter berücksichtigen. Diesem kann das Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie einem effektiven Betrieblichen Gesundheitsmanagement begegnen.

Wertewandel

Traditionelle Werte wie Sicherheit, Loyalität, Disziplin, Ordnung und Gehorsam haben in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung verloren. Jüngere Generationen streben nach Selbstverwirklichung, sinnvoller Arbeit, Unabhängigkeit, Freizeit und Individualität. Dabei ist jedoch zu betonen, dass lediglich die als sinnlos betrachtete Arbeit hinterfragt wird, und nicht die Arbeit an sich. Um die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten, ist nicht länger nur ein gutes Entgelt notwendig. Vielmehr liegt der Fokus auf Herausforderungen und Abwechslung in der Arbeitsgestaltung, sowie auf einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Dieser Wertewandel betrifft vor allem die Generationen Y und Z. Die ebenfalls noch im Erwerbsalter befindliche Generation der Babyboomer identifiziert sich häufig noch mit traditionellen, materiellen Werten. Die Generation X steht ein Stück weit „dazwischen“. Diverse Teams verschiedener Generationen zusammenzuführen und zu leiten kann für Führungskräfte eine große Herausforderung darstellen.

Die beschriebenen Herausforderungen sind eine Auswahl systemischer Veränderungen, die es als Führungskraft zu beherrschen gilt. Es sind allerdings die Zentralen. Themen wie „New Culture“, „Co-Working Spaces“, „Diversity Leadership“, „Flexible Working Models“, „Artificial Intelligence“, „Open Innovation“, „Sharing Concepts“ sollen hier nur stellvertretend Schlagwörter für ein komplexes Leadership Umfeld liefern.

Damit wird deutlich, dass die die oben genannten Kriterien „Dauer der Betriebszugehörigkeit“ oder „Vertriebserfolg“ als Auswahlkriterien für Führungskräfte nicht ausreichen. Die Führungskraft der Zukunft muss weitaus mehr Kompetenzen entwickeln, um langfristig erfolgreich und psychisch wie physisch gesund zu bleiben. Die Verantwortlichen in Unternehmen werden die Konsequenzen, wie eine geringe Loyalität, Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit spüren, falls sie diesen Herausforderungen nicht aktiv begegnen.

Autor:

Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

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Demographie Digitalisierung Führung Globalisierung Kompetenzmanagement People Development Wertewandel

Warum man mit operativen Daten keine strategischen Entscheidungen treffen kann (I)

Chinas Protektionismus gefährdet die europäische Wirtschaftskraft

Die Stimmen der Mahner, die ein Ende des Erfolgsmodells „Prosperität durch Export nach China“ befürchten, werden lauter. Gleichzeitig deuten die volkswirtschaftlichen Indikatoren aktuell auf eine deutliche Belebung des Außenhandels mit China hin, und scheinen so den Erfolg dieses Modells zu belegen. Wie erklärt sich dieser (scheinbare?) Widerspruch? Handelt es sich um eine Ausnahme oder steckt ein Muster dahinter? Falls letzteres zutrifft, was müssen die Entscheider in den Unternehmen tun, um die richtigen Schlüsse zu ziehen und rechtzeitig die richtigen Maßnahmen zu ergreifen?

Um diese Fragen geht es in der dreiteiligen Serie „Warum man mit operativen Daten keine strategischen Entscheidungen treffen kann“. Den Auftakt bildet in dieser Woche ein Blick auf die Methoden, mit denen China seine Märkte für ausgewählte Schlüsseltechnologien vor ausländischem Wettbewerb abschottet. Welche Folgen das hat, und warum kritische Beobachter zurecht auf diese Phänomene aufmerksam machen.

Kritische Phänomene bei positiven Indikatoren – ein Widerspruch?

In einem aktuellen Policy Briefing warnt das European Council on Foreign Relations (ECFR) vor einer langfristigen Schwächung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit in Schlüsselbranchen und das nicht nur innerhalb der EU sondern weltweit. Als Ursache machen die beiden Autorinnen, Agatha Kratz, Associate Director der Rhodium Group, einem unabhängigen Research-Dienstleister an der Schnittstelle von Wirtschaft und Politik, und Janka Örtel, Direktorin des Asien-Programms am ECFR, einer Denkfabrik mit Fokus auf europäischer Außenpolitik, den selektiven Einsatz von Marktabschottung in Kombination mit einem großen Heimatmarkt durch die Volksrepublik China aus.

Gleichzeitig liefern die Instrumente im Cockpit der deutschen Exportwirtschaft deutliche Signale für eine Erholung im Außenhandel, insbesondere mit China.

Wie kann es sein, dass die geläufigen Indikatoren für den Geschäftserfolg und die Geschäftsaussichten ein positives Bild vermitteln, während zeitgleich massive Warnsignale hinsichtlich der strategischen Wettbewerbsposition auftauchen? Und handelt es sich bei diesem vordergründigen Widerspruch um ein singuläres Ereignis im beschriebenen Einzelfall, oder handelt es sich doch um ein strukturelles Phänomen?

Nachdem die Entwicklung von maßgeschneiderten datenbasierten Steuerungsmodellen eine der Kernkompetenzen von KHRC darstellt, zeigt unsere Erfahrung, dass es sich eben nicht um einen Einzelfall handelt. Dass strategische und operative Steuerung vielmehr völlig unterschiedlichen Logiken folgen und deshalb zu ihrer Validierung auch unterschiedlicher Datengrundlagen bedürfen. So wie ein Armaturenbrett andere Daten verarbeitet (operative Steuerung) als ein Navigationssystem (strategische Steuerung).

Um das aufzuzeigen, möchte ich in drei Schritten vorgehen. Im ersten Schritt beschreibe ich die von Kratz und Oertel identifizierte Vorgehensweise der Volksrepublik und zeige die Effekte auf die strategische Ausgangsbasis auf, die sich daraus ergeben. Im zweiten Schritt beschreibe ich, wie ein kulturell verankertes, philosophisch fundiertes Strategieverständnis China sein Vorgehen erleichtert, um nicht zu sagen, es als logische Konsequenz erscheinen lässt. Im dritten Schritt wird es darum gehen, warum und wie sich die operative von der strategischen Steuerung ganz grundlegend unterscheidet, und mit welchen Informationsgrundlagen man sowohl strategisch als auch operativ zuverlässige Entscheidungen trifft. Die Schritte zwei und drei werden jeweils Gegenstand eigener Blogbeiträge in den nächsten Wochen sein.

Großer Heimatmarkt + gezielte Marktabschottung = strategischer Vorteil

„China wird sich vom Westen entkoppeln.
Wenn ein Unternehmen momentan viel nach China exportiert,
bleiben weniger als zehn Jahre, um sich anzupassen.“

Peter Thiel (Investor)

Das ECFR betrachtet Protektionismus in China nicht ausschließlich als Marktabschottung sondern weist ausdrücklich auf die Kombination mit dem -zumindest in Bezug auf die Zahl der Konsumenten- größten Heimatmarkt der Welt hin. Zu den Mechanismen der Marktabschottung zählen zunächst formelle Handelshindernisse wie Zölle oder Einfuhrbeschränkungen bis hin zu Importverboten oder Vorschriften für inländische Wertschöpfungsanteile (local content). Hierzu gehören aber auch Vorschriften in Bezug auf die Eigentumsanteile von Gemeinschaftsunternehmen oder das generelle Verbot ausländischer Beteiligungen an Gemeinschaftsunternehmen in bestimmten Branchen.

Neben diesen formellen Handelshemmnissen erscheinen die informellen aber beinahe entscheidender. In diese Kategorie fallen zum Beispiel informelle Präferenzen für lokale Anbieter bei der Vergabe öffentlicher Aufträge. Andere Formen von informellem Protektionismus sind lokale Standards, Zertifizierungserfordernisse oder langwierige Prozesse und Bearbeitungszeiten bei der Erteilung von Genehmigungen an ausländische Unternehmen. Ein entscheidender Faktor ist und bleibt jedoch der Zugang zu Netzwerken in der Beschaffung, Logistik und Personalgewinnung. So bleiben Bezugsmöglichkeiten bei kritischen Zulieferern ausschließlich lokalen Unternehmen bzw. Mitgliedern derartiger Netzwerke vorbehalten. Auch beim Zugang zum chinesischen Arbeitsmarkt, der sich aus einer zunehmend hochqualifizierten Bevölkerung speist, werden lokale Unternehmen implizit bevorzugt.

Es ist ausdrücklich zu betonen, dass die dargestellten Handelshemmnisse nicht grundsätzlich oder flächendeckend bestehen. Sie werden vielmehr insbesondere zum Schutz von Schlüsselindustrien und Schlüsseltechnologien eingesetzt. Hierzu zählen unter anderem

Automobilbau
Schienenfahrzeugbau
Flugzeugbau
Erneuerbare Energien
Hard- und Softwareentwicklung
Telekommunikationsausrüstung

Auch wenn diese Aufzählung nicht abschließend ist, wird deutlich, dass es sich tendentiell um kapitalintensive Branchen handelt. Und genau hier gewinnt nun die Größe des chinesischen Heimatmarktes strategische Bedeutung.

Schlüsselfaktor Erfahrungskurve

Produktion für und Verkauf in einen Heimatmarkt mit großer Binnennachfrage eröffnet das Potential hoher Stückzahlen. Und aus hohen Stückzahlen erwachsen die Effekte der Erfahrungskurve. Das betriebswirtschaftliche Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge ein Senkungspotential der (inflationsbereinigten) Stückkosten in einer Größenordnung von 20 bis 30 Prozent entsteht. Je größer der Binnenmarkt, umso schneller lassen sich kumulierte Ausbringungsmengen verdoppeln, umso schneller können die Kostensenkungspotentiale aus der Erfahrungskurve genutzt werden. Das gilt umso mehr, wenn sich die Potentiale des Binnenmarktes weitgehend ungestört durch ausländische Konkurrenz abschöpfen lassen. Wichtig ist dabei allerdings, dass es sich um ein Kostensenkungspotential handelt. Das heißt die Kostenreduzierung tritt nicht automatisch ein, sie muss aktiv gemanagt werden.

Die dargestellten Skaleneffekte ermöglichen also Produktivitätssteigerungen, eine Verbesserung der Kostenposition sowie den Auf- und Ausbau von technologischem Know-how. Auf dieser Basis -kombiniert mit dem Feedback aus einer wachsenden Kundenbasis- lassen sich wiederum Qualitätssteigerungen realisieren. Darüber hinaus erwachsen Möglichkeiten zur Standardisierung und Automatisierung in den Produktionsprozessen.

Die Effekte reichen aber noch weiter. Unternehmen mit steigenden Umsätzen, deren Cash Flows aufgrund verminderten (oder eliminierten) Wettbewerbsdrucks weniger volatil sind, verfügen über eine gesteigerte Selbstfinanzierungskraft. Diese kann wiederum für Investitionen in Forschung und Entwicklung (R&D) sowie den weiteren Aufbau von Produktionskapazitäten genutzt werden. Dieses erhöhte Potential zur Selbstfinanzierung trifft nun auf ein anderes informellen Handelshindernis, nämlich den bevorzugten Zugang zu Fremdkapital für lokale Unternehmen, der nicht selten mit subventionierten Konditionen bei der Kreditvergabe einhergeht.

Aus dem Zusammenspiel der beschriebenen Faktoren wird die strategische Position der Unternehmen erheblich gestärkt. Und damit kommt es zu gravierenden Wettbewerbsvorteilen, wenn diese Unternehmen aus einer solchen Position der Stärke den Weltmarkt betreten. Nachdem China in der zweiten Hälfte der 2000er-Jahre den Weltmarkt für Photovoltaikanlagen betrat, sanken die Preise bis 2013 um über 80%. 2019 besaß China in diesem Sektor einen Weltmarktanteil von über 75%. Das Ergebnis eines systematischen Preiskampfes, dessen Sieger aufgrund einer günstigeren Kostenbasis, die zuvor in einem geschützten Heimatmarkt durch Ausnutzen von Skalen- und Lerneffekten aufgebaut wurde, von vornherein feststand.

Wie kommt es, dass China beim gezielten Aufbau und Nutzen strategischer Stärken scheinbar so erfolgreich und beinahe wie selbstverständlich agiert. Darum geht es im nächsten Beitrag dieser Reihe, bevor wir uns im dritten und letzten Teil der Frage zuwenden, mit welchen Instrumenten Unternehmen die Erosion ihrer strategischen Positionierung rechtzeitig erkennen können.

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

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Controlling Führung Steuerung Strategie

Arbeitgeberattraktivität ganzheitlich steuern

Der Employer Attractiveness Index von KHRC

Auch wenn Arbeitgeberrankings aufgrund ihrer leicht nachvollziehbaren Logik „Platz 5 ist besser als 7 aber schlechter als 3“ wohl niemals aus der Diskussion verschwinden werden, liefern sie den Entscheidern wenig relevante Information für zukunftsorientierte Entscheidungen bei der Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität. Dieses Dilemma war für die Partner bei KHRC, allesamt HR-Verantwortliche mit langjähriger Linienerfahrung, Ansporn ein Instrument zu entwickeln, das genau das leistet: Eine differenzierte Sicht auf ALLE relevanten Aspekte der Arbeitgeberattraktivität, die Managemententscheidungen zuverlässiger macht und eine zielgerichtete Steuerung der Arbeitgeberattraktivität ermöglicht – den Employer Attractiveness Index!

Sie als Personalverantwortliche kennen die Situation: Die neuen Arbeitgeberrankings sind kommuniziert und der CEO meldet sich: „Ich sehe, wir sind im Ranking von Platz 12 auf Platz 9 aufgestiegen. Aber warum sind wir nicht unter den TOP 5? Und vor allem, warum liegt unser ärgster Wettbewerber auf Platz 7?“ Wir können nun noch so fundierte Analysen und Erläuterungen abgeben, sie werden nie an die simple Logik „Neun ist besser als zwölf, aber immer noch schlechter als 7“ heranreichen. Und das liegt schlicht daran, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers nicht nur von der Außenwirkung sondern vor allem von der Arbeitgebersubstanz sowie einer Vielzahl weiterer Faktoren beeinflusst wird. Und die bedingen sich nicht nur gegenseitig, zu allem Überfluss verändern sie sich auch noch im Zeitablauf.

Arbeitgeberrankings liefern nicht die alleinige Information, die ich als Entscheiderin brauche

Positionierungen im Ranking liefern kaum Unterstützung für zukunftsorientierte Entscheidungen. Aus dem Ranking selbst kann ich nicht erkennen, was zur Position meines Unternehmens geführt hat. Die Reduzierung auf eine einzige Zahl, ohne diese differenziert zu betrachten – idealerweise auch aus interner Sicht, liefert zu wenig steuerungsrelevante Information.

Nachdem wir bei KHRC aus langjähriger Linienerfahrung im HR-Management dieses Dilemma kennen, haben wir uns intensiv Gedanken gemacht, wie eine Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität aussehen müsste, um einerseits praktikabel zu sein und komplexe Sachverhalte nachvollziehbar aufzuzeigen. Andererseits aber hinreichend transparent und genau ist, um differenzierte Analysen zu ermöglichen, auf deren Grundlage ich für die Zukunft zuverlässiger entscheiden kann.

Der GESAMTE Employment Life Cycle bestimmt die Arbeitgeberattraktivität

Im Laufe der Jahre haben wir mit einer Reihe unserer Kunden Wirkungsanalysen ihrer Arbeitgeberattraktivität erarbeitet. Einen Einblick in die Methodik der Wirkungsanalyse und einige der wiederkehrenden Attraktivitätstreiber liefert der Blogbeitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“. Hierdurch hatten wir einen fundierten Einblick in die Zusammenhänge, die zu einer herausragenden Attraktivität als Arbeitgeber führen.

Darüber hinaus sind wir seit jeher davon überzeugt, dass Management der Arbeitgeberattraktivität sich nicht auf HR-Marketing und -Kommunikation beschränken darf. Und dass auch eine professionelle Gestaltung der Candidate Experience (insbesondere während des Bewerbungs- und Auswahlprozesses) nicht ausreicht. Auf diesen beiden Stufen gibt das Unternehmen lediglich ein Versprechen über den Nutzen ab, den es als Arbeitgeber stiften will. Aber erst ab dem ersten Arbeitstag und dann über die gesamte Dauer der Beschäftigung wird dieses Versprechen eingelöst. Deshalb kommt es für das erfolgreiche Management der Arbeitgeberattraktivität darauf an, stets den gesamten Beschäftigungslebenszyklus im Blick zu haben.

Systematische Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität anhand der relevanten Faktoren

Auf dieser Grundlage haben wir im Zusammenwirken mit vielen Personalverantwortlichen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen sechs Dimensionen erarbeitet, die vom Interessegenerieren für den Arbeitgeber (vor der Bewerbung) über den Arbeitgebernutzen (zwischen Bewerbung und Beschäftigung) bis hin zur Arbeitgebersubstanz (während der Beschäftigung) alle relevanten Aspekte der Mitarbeitergewinnung und -bindung abdecken.

Darauf aufbauend haben wir bestimmt, aus welchen Komponenten sich die einzelnen Dimensionen zusammensetzen müssen. Dann haben wir Kriterien definiert, die eine valide Beurteilung jeder Komponente ermöglichen. Diese Kriterien lassen sich in zwei Kategorien unterscheiden:

Kriterien, die aufgrund öffentlich zugänglicher Informationen beurteilt werden können (extern)
Kriterien, die für ihre Beurteilung einer Analyse innerhalb des Unternehmens bedürfen (intern).

Die Bewertung jedes Kriteriums erfolgt anhand von Skalenwerten. Dabei gibt es zum einen Kriterien, die entweder erfüllt sein können oder nicht. Zum anderen Kriterien, deren Ausprägung auf einer Skala von 0 bis 4 qualitativ unterschieden werden kann.

Für die Ermittlung der Indexwerte sind die Komponenten (aus denen sich die Dimensionen zusammensetzen) gemäß ihrer Relevanz für die Arbeitgeberattraktivität gewichtet. Die Graphik zeigt, wie sich die Dimensionen aus einzelnen Komponenten zusammensetzen. Die Gewichtungen wurden auf Basis von Erkenntnissen aus den Wirkungsanalysen -ergänzt um wissenschaftliche Studienergebnisse, sowie Ergebnisse aus eigenen Forschungen an der TH Ingolstadt- ermittelt.

Der Employer Attractiveness Index leistet beides: detaillierte Analysegenauigkeit und nachvollziehbare Informationsverdichtung

Um eine objektivierte und nachvollziehbare Ermittlung des EAI zu gewährleisten, werden die Komponenten anhand aussagefähiger Kriterien operationalisiert. Die skalierten Beurteilungen der Kriterien verdichten sich zu Komponenten. Auf Basis der Gewichtung der Komponenten werden die Indexwerte jeder Dimension ermittelt. Die Indexwerte der Dimensionen werden zum gesamtheitlichen Employer Attractiveness Index (EAI) aggregiert.

Hier haben wir großen Wert auf die Möglichkeit zu einem abgestuften Vorgehen gelegt. So kann eine rein externe Indexermittlung vorgenommen werden, die ausschließlich auf frei verfügbaren Informationen beruht. Diese Betrachtung kann durch weitere Kriterien, die nur auf Basis interner Informationen beurteilt werden können, weiter ausgebaut werden. Schließlich sind tiefgehende interne Analysen in allen oder ausgewählten Dimensionen möglich. Hier hilft es, einen funktionsübergreifenden Steuerungskreis in die Datenerhebung und -beurteilung einzubeziehen. Je nach Erkenntnisinteresse, Branchensituation und Unternehmensschwerpunkt können die Gewichtungen der Komponenten bei interne Detailanalysen unternehmensindividuell angepasst werden.

Mit dem Employer Attractiveness Index lassen sich also anwenderfreundlich und verständlich fundierte Beurteilungen mit großer analytischer Tiefe erzielen. Gleichzeitig ermöglichen die Indizierungen für sechs Dimensionen eine übersichtliche Darstellung und die transparente Verdichtung zu einem Gesamtindex.

Der Employer Attractiveness Index bietet vielfältige Anwendungsmöglichkeiten

Zusammenfassend lässt sich der EAI also sehr vielfältig anwenden:

Für eine externe Bewertung der Arbeitgeberattraktivität anhand von öffentlich zugänglichen Daten
Für Arbeitgeberattraktivitätsvergleiche anhand der Gesamtindexwerte
Für eine differenzierte Betrachtung von Quellen der Arbeitgeberattraktivität anhand der Indexwerte für die Komponenten der Arbeitgeberattraktivität
Für eine detailliertere Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität anhand von öffentlich zugänglichen Daten plus internen Informationen
Für unternehmensindividuelle Detailanalysen spezifischer Aspekte der Arbeitgeberattraktivität mit dem Ziel konkrete Handlungsfelder und Optimierungsbedarfe zu identifizieren
…

Autoren:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

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Führung Performance Management Qualität Ziele

Performance Management (I)

Grundsätzliches zur Zielfestlegung

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. Deshalb widmen wir uns diesem Themagebiet in einer losen Folge mehrerer Beiträge auf unserem Blog. Den Anfang bilden heute einige grundsätzliche Betrachtungen zur Zielfestlegung. Sie bilden gewissermaßen die konzeptionelle Fundierung, bevor es in den nächsten Beiträgen um die praktische Anwendung, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte geht. Schließlich werden wir Performance Management auch in den Kontext von Talent Management, Succession Planning und Competency Management einbetten.

Der Erfolg eines Unternehmens wird durch den Erfolg seiner Mitarbeiter bestimmt. Für den Erfolg der Mitarbeiter zu sorgen, ist die Aufgabe der personalverantwortlichen Führungskräfte. Ausgehend von einem Management-by-Objectives-Ansatz (MbO) gehören Zielvereinbarungen weiterhin zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit. Sie sind immer im Kontext von Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung zu betrachten. Durch das wirkungsvolle Zusammenwirken dieser Komponenten entsteht Performance Management.

Der erste Schritt im Performance Management Prozess ist die Zielvereinbarung. Voraussetzung für eine handlungsleitende Zielvereinbarung ist Transparenz über die Unternehmensziele, die Ziele auf den nachgeordneten Organisationsebenen und die Kenngrößen des Unternehmenserfolgs. Je sorgfältiger eine Zielvereinbarung die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse berücksichtigt, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit einer ausgeprägten Zielerreichung.

Darüber hinaus sollte die personalverantwortliche Führungskraft weitere Kenntnisse einsetzen, die eher prinzipieller Natur sind und aus dem Bereich der Psychologie stammen. Einer der am besten abgesicherten Ansätze in der Psychologie ist die sogenannte Zielsetzungstheorie. Diese wurde anhand von über 500 Studien empirisch überprüft. Im Folgenden werden die Grundlagen der Zielsetzungstheorie und mögliche Konsequenzen für den Performance Management Prozess vorgestellt.

Partizipatives Performance Management fördert die Qualität der Zielerreichung

Die Zielsetzungstheorie wurde von Locke und Latham entwickelt. Sie beschreibt die Wirkzusammenhänge zwischen Zielsetzung und Leistung.

Kernaussagen lauten:

1) Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.

2) Spezifische und präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele („Geben Sie Ihr Bestes“).

3) Die unter Punkt 1. und 2. beschriebenen Effekte werden insbesondere dann wirksam, wenn eine hohe Zielbindung vorliegt. Die Zielbindung beschreibt aus der Sicht des Mitarbeiters: das Ausmaß der Identifizierung mit dem Ziel, die Wichtigkeit des Ziels und das Verpflichtungsgefühl, ein Ziel zu erreichen.

4) Wichtig ist nicht, ob Ziele vorgegeben, partizipativ vereinbart oder vom Mitarbeiter selbst festgelegt werden. Es gibt keinen klaren Zusammenhang zwischen dem Modus der Zielfestlegung und dem Grad der Zielerreichung. Wichtig ist allein, ob Ziele als Orientierungsmarken für das individuelle Handeln im Unternehmen vorhanden sind. Gleichwohl zeigen Untersuchungen, dass partizipativ vereinbarte Ziele herausfordernder, spezifischer und realistischer sind. Zudem werden weniger Zielkonflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ausgelöst. Damit unterstützt der partizipative Zielmodus indirekt die Effektivität der Zielerreichung.

Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die Wirkmechanismen, die über Ziele auf die Leistung wirken.

Anstrengung,
Ausdauer,
Verhaltensausrichtung und
aufgabenspezifische Strategien

haben einen direkten Einfluss auf die Zielerreichung (Mediatoren).

Anspruchsvolle Ziele steigern die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Zielerreichung

Ziele regulieren die Anstrengung eines Mitarbeiters, die zu deren Erreichung notwendig ist sowie die Ausdauer, mit der diese Anstrengung über die Zeit – auch gegen mögliche auftretende Schwierigkeiten – aufrechterhalten wird. Je schwieriger die Ziele, desto mehr Anstrengung und Ausdauer wird von einem Mitarbeiter aufgebracht.

Das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters orientiert sich in zweierlei Hinsicht an seinen Zielen. Erstens fokussiert der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf zielrelevante Handlungen und zweitens aktiviert er gespeicherte Informationen zur Zielerreichung. Beide Verhaltensweisen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn schwierige und spezifische Ziele vereinbart worden sind.

Bei sehr komplexen Zielen genügen die drei bisher beschriebenen Mediatoren nicht mehr zur Zielerreichung. Der Mitarbeiter muss nun versuchen, adäquate Methoden und Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Dabei gilt, dass spezifische Zielvereinbarungen die unter Umständen notwendige Neuentwicklung von Strategien erleichtern.

Die Führungskraft benötigt Legitimation durch Vertrauen

Es wurde schon darauf hingewiesen, dass die Effekte der Zielschwierigkeit und der Zielspezifikation vor allem dann wirksam werden, wenn die Zielbindung hoch ist. Die Zielbindung ist abhängig von der Autorität des Vorgesetzten, den Leistungsnormen innerhalb eines Teams und den direkten Belohnungen bei Zielerreichung (Lohnerhöhung, Beförderungen).

Für den Mitarbeiter gilt, dass seine personalverantwortliche Führungskraft für die Zielfestlegung eine legitimierte Autorität sein sollte, die in der Lage ist, ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Grundlegend dafür ist die physische Präsenz, die Unterstützung, die Kompetenz, und die ehrliche Sympathie des Vorgesetzten. Kann der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten unter diesen Gesichtspunkten anerkennen, so wirkt sich dies positiv auf die Stärke der Zielbindung aus.

Der Zusammenhalt innerhalb eines Teams wirkt sich auf die Leistungsnorm aus und damit auch auf die Zielbindung. Je stärker der Zusammenhalt innerhalb eines Teams ist, desto geringer ist die Streuung der Leistung zwischen den Teammitgliedern, d.h. die individuellen Leistungen gleichen sich in einem Team an. Hat sich in einem Team eine hohe Leistungsnorm ausgebildet, so ist davon auszugehen, dass die Zielbindung zu schwierigen und herausfordernden Zielen positiv beeinflusst wird.

Selbstwirksamkeit,
Feedback,
situationale Zwänge und
Persönlichkeit

wirken eher indirekt. (moderierende Variablen)

Die Führungskraft muss die Geführten kennen und verstehen

Einen ebenfalls starken Einfluss auf die Zielbindung hat das psychologische Merkmal der Selbstwirksamkeit. Mit Selbstwirksamkeit wird das Zutrauen eines Mitarbeiters beschrieben, ein gestecktes Ziel auf der Basis seiner Kompetenz zu erreichen. Ist dieses aufgabenspezifische Selbstvertrauen eines Mitarbeiters stark ausgeprägt, so ist es möglich, schwierige und herausfordernde Ziele festzulegen. Dies wiederum stärkt das Vertrauen des Mitarbeiters in seine Leistungsfähigkeit.

Neben den Zielbindungsfaktoren haben die Moderatoren: Feedback, situationale Zwänge und die Persönlichkeit des Mitarbeiters eine moderierende Wirkung auf die Zielerreichung.

Das Feedback eines Vorgesetzten während des Zielerreichungsprozesses hilft dem Mitarbeiter, vorhandene Diskrepanzen zwischen der Zielvereinbarung und der Zielerreichung aufzulösen. Darüber hinaus kann bei einem angemessenen Feedback, die Wahrnehmung der eigenen Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters gefördert werden. Damit wird deutlich, dass ein Feedback nicht nur eine informative, sondern ebenso motivierende Funktion hat.

Bestimmte Merkmale der Situation beeinflussen die Umsetzung von Zielen. Gemindert wird der Zielerreichungsgrad infolge von organisatorischen, technologischen und personellen Zwängen. Inwieweit die Zwänge durch Ausdauer und Anstrengung kompensiert werden können, ist noch nicht abschließend geklärt.

Die Leistungen des Mitarbeiters sind abhängig von seinen persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Eine genaue Kenntnis dieser beiden Elemente ermöglicht es, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Ein positiver Zusammenhang zwischen der Zielsetzung und der Zielerreichung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters und seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus.

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

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Führung Performance Management Qualität Ziele

Digitale Transformation und New Work – Rolle, Anspruch und Erneuerungsbedarf für Führungskräfte

In diesem Blog betrachte ich den Einfluss der fortschreitenden Digitalisierung in den Unternehmen auf die Aufgaben und Rolle der Führungskräfte. Dabei kommt es mir nicht auf den wissenschaftlichen Anspruch der Betrachtung an, sondern es verdeutlicht meine persönlichen Erfahrungen als „Babyboomer“ und insbesondere meine Erfahrungen als Personalvorstand bei verschiedenen Marken des Volkswagenkonzerns.

Den Begriffen „Digitale Transformation “ und „New Work“ kann man sich seit geraumer Zeit kaum mehr entziehen. Alleine wenn man das WWW aufruft, wird man schier erschlagen, ob der Fülle an Definitionen, Erläuterungen, Kommentierungen usw.

Auf die Unternehmensebene heruntergebrochen beschreiben sie den Wandel, den ein Unternehmen – und die traditionellen Unternehmen ganz besonders – zu bewältigen hat, um zum einen im Zeitalter der Digitalisierung die Veränderung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen erfolgreich zu bestehen und zum anderen den Wandel von hierarchischen hin zu netzwerkartigen Formen der Zusammenarbeit in der Arbeitswelt zu vollziehen. Digitale Plattformen und Medien unterstützen diese mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation. Damit verbunden gewinnen neue Arbeitsformen wie z.B. flexible Arbeitszeiten, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten, Desk Sharing usw. an Bedeutung.

Dieser Wandel ist so mächtig, dass damit auch Führung und Unternehmenskultur neu zu denken und zu definieren sind.

Der Bogen spannt sich von Veränderungen der Projekt- und Prozessgestaltung über die wachsende Bedeutung von IT in Unternehmen bis hin zu einem kulturellen Transformationsprozess. Gerade letzterer erfordert ein Zusammenwirken von neuen, veränderten Wertevorstellungen und der generellen Einstellung, die zu Verhaltensänderungen führt.

Viele CEO´s haben eine Lösung für diese Situation sehr schnell parat. „Das ist doch eine klassische Aufgabe für HR“ hört man in vielen Unternehmen.

Natürlich sind die HR-Organisationen in den Unternehmen maßgeblich gefordert, den Veränderungsprozess zu gestalten, zu planen, zu organisieren, kurz zu MANAGEN.
Aber die Frage ist doch: Welche Personengruppe hat in ihren zahlreichen Rollen maßgeblichen Einfluss auf die zu verändernde Unternehmenskultur und auf das Verhalten der Mitarbeiter?

Durch die eingangs erwähnte Digitale Transformation und New Work ändern sich nun mit enormer Geschwindigkeit die bisher gekannten und gewohnten Rahmenbedingungen für Führung.

Moderne Arbeitsformen, agile Projekte, virtuelle Teams, Digital Natives als neue Mitarbeiter rütteln an diesem Rahmen und zeigen ein komplett neues Bild der erwarteten Führungskompetenzen auf.

Neue Kompetenzen und Verhaltensregeln für Führungskräfte gewinnen massiv an Bedeutung.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Erfahrungen, das Erlernte und das Selbstverständliche bei den verschiedenen Generationen in Bezug auf die Digitalisierung deutlich unterschiedlich ist. Trotzdem der Umgang mit Digitalisierung nicht zwangsläufig mit der Generationenzugehörigkeit verknüpft ist, berühren die Ausführungen des Blogs stärker die Generation X aufwärts. Die gänzlich anders gelagerten Herausforderungen für die Generation Y abwärts werden in einem weiteren Beitrag behandelt.

Bewährte Erfolgsmechanismen loszulassen wird zum Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft. Die Fähigkeit zum Paradigmenwechsel – das Loslassen alter Erfolgsmechanismen – wird zum essenziellen Wettbewerbsfaktor. Das Identifizieren und Beurteilen relevanter (digitaler) Technologien für die eigene Branche und das eigene Geschäftsmodell sowie die generelle Fähigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle steigt in der Bedeutung. Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsmanagement und eine positive Fehlerkultur werden wichtiger als Perfektion. „Try New Things“ wird zum Leitgedanken.

Beziehungen stärken und Abgeben von Macht. Die Bedeutung von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften und mehr Offenheit für Feedback gegenüber Mitarbeitenden steigt. Die Abgabe von Macht und Entscheidungsbefugnis an kompetente Mitarbeiter stärkt die Motivation, das Verantwortungsbewusstsein und das Selbstwertgefühl.

Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren. Vertrauen ersetzt die formale Autorität als Grundlage der Führung. Nähe, Transparenz und Ehrlichkeit werden benötigt.
Wichtig ist dabei, was kommuniziert wird, wie kommuniziert wird und wie final gehandelt wird. Stimmt dies überein, dann entsteht eine vertrauensvolle Basis. Die Voraussetzung für den Change Prozess ist damit geschaffen.

Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen. Führung selbst wird insgesamt stärker technologisiert, d. h. durch digitale Tools unterstützt. Soziale Plattformen, digitale Methoden und Werkzeuge wie maschinelles Lernen oder Scrum kommen zum Einsatz. Die Erfolgsmessung in den Unternehmen benötigt neben den traditionellen finanziellen KPIs die systematische Erhebung aussagefähiger HR Kennzahlen mit anwendergerechter, übersichtlicher Darstellung. Der zunehmende Bewerbermarkt erfordert Transparenz über die Effektivität der eingesetzten Employer Branding Maßnahmen. Bewerber- und Kundenzufriedenheit, Loyalität, Anzahl Klicks, Likes, Shares, usw. erweitern den Fokus. Die Führungskräfte müssen digitale und Medienkompetenz aufbauen.

Es wäre naiv zu glauben, dass sich die Management-Herausforderungen des digitalen Zeitalters mit den traditionellen Management-Methoden des 20. Jahrhunderts bewältigen lassen.

Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der modernen, digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen sie dem mit dieser Veränderung einhergehendem Change-Prozess in den Unternehmen kompetent begegnen können.

Wie bereits eingangs erwähnt kommt hinzu, dass es keine „homogene“ Gruppe von Führungskräften in den Unternehmen gibt. Die Generation der Babyboomer ist noch da, die Generation X fest im Sattel und die Generation Y drängt sukzessive nach. Damit prallen neben unterschiedlichen Erfahrungen auch unterschiedliche Prägungen aus Familie, Erziehung und Ausbildung aufeinander, welche sich deutlich auf Kompetenzen, Verhalten und Vorgehen auswirken. Studien belegen, dass die meisten Unterschiede in der Experimentierfreudigkeit sowie der Offenheit, sich mit Neuem auseinanderzusetzen liegen.
Aus diesem Nebeneinander der Generationen erwachsen darüber hinaus noch weitere Anforderungen an die Führung.

Die Führungskräfte sind der eigentliche Schlüssel des kulturellen Wandels. Ihr Vorbildverhalten, ihre Authentizität, und ihr nachhaltiges Handeln werden zum erfolgsbestimmenden Faktor einer effizienten Bewältigung der Digitalisierung in den Unternehmen.

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

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Digitale Transformation Führung New Work