Best of Praxis

      „…weil alles Schöne einmal beginnt und auch wieder zu Ende geht.“

Liebe Leserinnen und Leser,

mit diesem Zitat möchte ich meinen heutigen, vorerst letzten Blogbeitrag beginnen.

Sie ahnen es schon, mein Praxissemester bei KHRC neigt sich dem Ende zu. Jetzt geht es für mich in das Finale meines Studiums, die Bachelorarbeit. Bei dieser Gelegenheit möchte ich mich herzlich bei Dario Schuler und Alfred Quenzler bedanken für die tolle Zeit bei KHRC. Die Beiden haben es mir trotz der herausfordernden Bedingungen im Remote Modus (siehe mein erster Blogbeitrag „Praxiseinstieg im Remote Modus – Das geht super!“) möglich gemacht, erste Praxiserfahrung zu sammeln und Eindrücke von der Arbeit einer Managementberaterin zu gewinnen.

Ich habe vieles dazu gelernt sowohl beruflich als auch persönlich. Dafür bin ich sehr dankbar. Um meine Zeit bei KHRC noch einmal Revue passieren zu lassen, möchte ich im Folgenden einige meiner Best-of-Momente mit Ihnen teilen.

Zu Beginn möchte ich ihnen über mein – mal etwas anderes – Bewerbungsgespräch erzählen.

Haben Sie schon mal ein Bewerbungsgespräch im Sommer auf einer Terrasse mit Blick auf einen wunderschönen Garten geführt? Sie haben richtig gelesen. So fing es an, mit einem Interview auf der chilligen Terrasse des Ingolstädter Büros. Trotzdem war ich ganz schön aufgeregt. Allerdings konnten mir Prof. Quenzler und Herr Schuler diese Aufregung relativ schnell nehmen, und ich wurde im Laufe der Zeit immer gelassener. Und dann kam die entscheidende Frage, was ich denn von meinem Praxissemester erwarte? Und ich habe geantwortet: „Naja, ich möchte ungern meine Zeit mit Kaffeekochen verbringen. Ich möchte etwas über die große, weite Praxiswelt der Personaler erfahren!“ Die Reaktion war nur: „Das können wir Ihnen bieten.“

Und so war es dann auch. Im Oktober ging es für mich gleich ans Eingemachte. Ich wurde intensiv in die Methodik des Employer Attractiveness Index und die technische Funktionsweise des KHRC-Steuerungs-Cockpits eingearbeitet. Gleichzeitig habe ich an zwei Beratungsprojekten gearbeitet, der Entwicklung eines Rollen- und Berechtigungskonzepts und der Einführung eines Management-Informations-Systems zur Arbeitgebermarkenführung.

Dann wurde es für mich super interessant! Ich hatte die Ehre (und das Vergnügen) zusammen mit Prof. Quenzler einen Führungskräfteworkshop zu gestalten und durchzuführen. Dabei zu sein, wie eine Führungsmannschaft ein Führungsleitbild entwickelt, war eine sehr prägende Erfahrung. Immer wieder konnte ich an Gesprächen mit Kunden und Dienstleistern teilnehmen und dabei viele unterschiedliche Menschen kennenlernen.

Gerne erinnere ich mich an ein Treffen der Arbeitsgruppe „HR-Controlling“ im Bundesverband Employer Branding. Das war für mich ein toller Einblick, wie Menschen aus verschiedenen Unternehmen und Branchen ein gemeinsames Thema aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten und diskutieren.
Und nicht zu vergessen: unser interner 14-tägiger Jour Fixe. Der war für mich immer besonders unterhaltsam. Hier waren Dario Schuler, Alfred Quenzler und Josef Schelchshorn, die sonst immer hochprofessionell sind, immer besonders locker und haben ihre Witze gemacht, an die ich mich noch lange mit einem breiten Grinsen erinnern werde.

Abschließend kann ich sagen: „Ja, ich habe genau das erreicht, was ich mir von meiner Zeit bei KHRC erhofft habe.“ 😊

      „Niemals geht man so ganz.“ (Trude Herr)

Liebe Frau Hamsho Kaade,

auch wir starten mit einem Zitat, in dem zweierlei zum Ausdruck kommen soll. Zum einen, dass wir uns gerne an die Zeit mit Ihnen zurückerinnern werden, und dass wir uns freuen würden, wenn wir in Zukunft Gelegenheit hätten, wieder einmal zusammenzuarbeiten – ganz gleich in welcher Konstellation. Zum anderen die Erfahrung, dass es leicht fällt -auch nach einer Unterbrechung- an eine Zusammenarbeit wieder anzuknüpfen, wenn eine positive Erinnerung zurückbleibt.
Und wenn wir schon bei den Erinnerungen sind, dann erinnere auch ich mich an das Bewerbungsgespräch auf der Terrasse bei herrlichem Sommerwetter, an ein Gespräch mit einer selbstreflektierten jungen Frau mit sehr klaren Vorstellungen über ihre Erwartungen, aber auch über ihre Entwicklungsfelder. Vor allem aber erinnere ich mich an die Frage meiner jüngsten Tochter an diesem Tag. Die Vierjährige war an diesem Tag gemeinsam mit dem 13-jährigen Sohn von Alfred Quenzler im Büro – so ist das bei einem der familienfreundlichsten Unternehmen Deutschlands –, und die Beiden produzierten zahlreiche „Gemälde“ an einem Flipchart. Sie fragte mich nun, nachdem wir uns von Ihnen verabschiedet hatten: „Papa, ist Frau Hamsho Kaade eine Nonne?“

Das führt mich direkt zu einer weiteren Erinnerung. Und die hängt zusammen mit Ihrer Einsatz- und Hilfsbereitschaft. Die haben Sie nicht nur auch mal am Abend oder Wochenende gezeigt, wenn Ergebnisse für Kunden fertig werden mussten. Die durfte auch meine älteste Tochter erfahren, als sie während des Homeschoolings im Religionsunterricht den Islam behandelt hat, und Sie ihr mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben. Und ich muss gestehen, in diesen Themen habe auch ich viel von Ihnen dazugelernt.

Ihr Feedback, zu den Inhalten, an denen Sie bei KHRC arbeiten konnten, und was dabei für Sie besonders interessant war, hat uns noch einmal die Vielfalt der Themen deutlich gemacht, an denen wir mit unseren Kunden arbeiten dürfen. Das ist einem oft gar nicht mehr so bewusst.

Wir haben den Eindruck gewonnen, dass Sie in Ihren sechs Monaten bei KHRC eine steile Lernkurve hingelegt und eine spannende Entwicklung genommen haben. Dabei haben Sie -so unsere Wahrnehmung- viel über sich selbst gelernt. Schön war es, mitzuerleben, wie Sie nach anfänglich sehr zurückhaltendem und vorsichtigem Herangehen an die Dinge immer souveräner und selbstsicherer agiert haben und „lockerer“ geworden sind. Dabei mussten Sie sich -sicher nicht zuletzt- auch an unseren Humor gewöhnen.

Wir danken Ihnen von Herzen für Ihre Mitwirkung bei KHRC und wünschen Ihnen für die Zukunft, vor allem für die Bachelorarbeit, alles Gute und gutes Gelingen. Bleiben Sie uns gewogen!

Herzlichst

Alfred Quenzler und Dario Schuler

Autoren:

Aicha Hamsho Kaade – Sie erreichen sie unter info@khrc.de

Alfred Quenzler – Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

Dario Schuler – Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Employer Branding muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

In herausfordernden Zeiten ist eine Investition in die Arbeitgebermarke besonders sinnvoll, denn gerade dann ist es wichtig, bei der relevanten Zielgruppe bekannt zu sein und diese entsprechend deren Bedürfnisse anzusprechen, um bei Bedarf schnell die passenden und geeigneten Kandidaten zu rekrutieren.

Dies setzt allerdings voraus, dass es eine klare und lebende Unternehmensstrategie gibt, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und verstanden wird. Dies wiederum bildet die Grundlage, um einen nachhaltigen und strukturierten Employer Branding Prozess zu starten. Ziel ist es, eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln, die die Basis für eine zielgruppengerechte Ansprache bildet. Darauf aufbauend können die entsprechend passgenauen Kommunikationsmaßnahmen eingeleitet werden.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

 Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag.

Strategisches Employer Branding als Grundbedingung erfolgreicher Arbeitgebermarken

Unter „Employer Branding“ ist der langfristige Aufbau und die nachhaltige Stabilisierung des Unternehmens als international agierende Arbeitgebermarke zu verstehen. Unter „Recruiting und Relationship“ wird die zielgruppenspezifische Identifikation, Gewinnung und Bindung der ‚right potentials’ mit langfristig ausgerichtetem Beziehungsfokus subsumiert. Damit verbunden sind mehrere Ziele:

  • Die Stärkung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch die Auswahl der ‚passenden’ Talente
  • die Vermeidung von Qualifikationslücken durch schnelle Prozesse
  • die frühzeitige Bindung von Talenten an die Arbeitgebermarke
  • sowie die Verhinderung von Fluktuation und damit kostspieliger Neurekrutierung.

Die Herausforderung ein Unternehmen zu einer attraktiven und erfolgreichen Marke mit hohem Bekanntheitsgrad zu entwickeln, sind anspruchsvoll und von vielen Faktoren abhängig.

Das „Haus einer Marke“ bilden fünf wesentliche Faktoren. Zunächst ist es wichtig, die Unternehmenshistorie zu kennen und zu kommunizieren. Den Kern bildet das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung. Wesentlich sind zudem eine Beständigkeit in der Qualität, ein hohes Maß an Kundenorientierung sowie die emotionale Aufladung der Marke, die dem Kunden signalisiert: „Ich stehe für!“ Damit unterscheidet sich eine Marke deutlich von einem Produkt das sich permanent im technologischen Wettlauf rechtfertigen muss. Eine Marke ist somit die Insel in einem Meer von Produkten.

Abbildung 1: Die Bedeutung von Marken

Nachdem diese Grundvoraussetzungen gegeben sind, ist es ein anspruchsvoller aber notwendiger Schritt das Unternehmen langfristig zu einer nachhaltigen, konsistenten und glaubwürdigen Arbeitgebermarke auf- oder umzubauen. Dies ist sozusagen der Schritt von einer ‚Brand’ zu einer ‚Employer Brand’ und damit zum ‚Employer of Choice’. Hier sind neben den bereits genannten Elementen vor allem arbeitsmarkt- und unternehmenspolitische Einflussfaktoren von großer Bedeutung und aufmerksam zu beobachten. Aber Vorsicht: Employer Branding ist nicht die Aspirin, die den Kopfschmerz schnell abstellt sondern der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke. Das ‚Employer Branding’ ist ein äußerst fragiles Konstrukt, das es langfristig zu sichern sowie auf- und auszubauen gilt.

Obwohl die Ausgangsbedingungen vielleicht zunächst alles andere als ideal und vielversprechend scheinen, lohnt es sich, diesen Weg zu gehen, aber nur, wenn die Geschäftsführung oder der Vorstand voll und ganz hinter dem Prozess stehen.

Dabei sind einige Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, um daraufhin Aktivitäten und Maßnahmen einzuleiten, die letztendlich zu einem Erfolg führen.

Die Herausforderungen oder warum HR-Marketing immer wichtiger wird

a) Die Seele einer Marke ist das Produkt oder die Dienstleistung. Beide sind im weiteren Sinne Ausdruck für Orientierung, Einzigartigkeit, Identifikation, gesellschaftlicher Akzeptanz und wirtschaftlichen Erfolg. Unterstrichen wird dies sehr häufig durch einen pointierten und aussagefähigen Slogan. So steht bei Audi der Markenclaim „Vorsprung durch Technik“ im Zentrum, bei BMW ist es „Freude am Fahren“., Insbesondere bei der Zielgruppe der Ingenieure sind die Markenclaims bekannt und führen zu einer ersten Identifikation mit dem Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber.

b) Das Herz einer Marke ist die Arbeitgeberattraktivität. Wenn alle Prozesse, Strukturen und Organisationsformen mit der Unternehmens- und Führungskultur übereinstimmen, dann schlägt es im Gleichklang. Dies klingt jedoch leichter als es umsetzbar ist, da viele Faktoren zu betrachten sind, wie z.B. der Standort, die Zusatzleistungen, die Strukturen und Organisationsformen und nicht zuletzt die Führungskultur.

c) Die Bewegung kommt durch die Emotion. Oftmals ist zu beobachten, dass viel zu lange Texte, nichtssagende Bilder und lieblos gestaltete Karriereseiten potenzielle Interessent*innen abschrecken.

d) Eine große Bedeutung hat jedoch das veränderte Bewerberverhalten. Social Media hat das Informations- und Kommunikationsverhalten radikal verändert. Dies zeigt sich vor allem im Rekrutierungsprozess. Bewerber*innen informieren sich in erster Linie über die Unternehmens- und Karriereseiten von Unternehmen, um einen ersten, möglichst authentischen Eindruck zu bekommen. Gleichzeitig will man in einem “coolen” Unternehmen arbeiten, das vielfältige Karrieremöglichkeiten bietet, eine gute Work-Private-Balance hat und enorm viel für die Mitarbeiter*innen tut. Auf Job-Bewertungsportalen wie z.B. kununu.de werden Bewertungen und Kommentare über die ersten Berufserfahrungen abgegeben. Instagram, Youtube, Snapchat und TikTok sind die Kanäle um Firmenkultur und Lifestyle zu transportieren und damit die Bewerber*innen emotional zu packen und ein gutes Gefühl bei der Arbeitgeberwahl zu vermitteln.

e) Dies führt zu einer weiteren essentiellen Herausforderung. So trivial es klingt: Ich muss meine Zielgruppen kennen und was sie bewegt. Gerade in herausfordernden Zeiten ist der Spruch besonders ernst zu nehmen: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“. Je genauer die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen analysiert und bekannt sind und ein Abgleich erfolgt, ob das eigene Unternehmen diese in großen Teilen erfüllt, desto pointierter können die Kommunikationsmaßnahmen auf die jeweiligen Zielgruppen zugeschnitten werden. Damit wird die Chance erhöht, die richtigen Bewerber zu erreichen.

Die Bedeutung des Employer Branding

Das Personalmarketing ist Mitgestalter des Arbeitgeberimages, Sprachrohr des Arbeitgebers und damit prägend beim Aufbau einer Arbeitgebermarke. Die Bedeutung des Arbeitgeberimages ist nicht zu unterschätzen, denn es wird wesentlich geprägt von den Vorstellungen, die potenzielle Mitarbeiter über ein Unternehmen haben. Das heißt im Klartext, dass Menschen, die das Unternehmen größtenteils noch nie von innen gesehen haben, die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers vom „Hören-Sagen“ oder von Informationen aus den Medien, dem Internet oder Freunden und Bekannten abhängig machen. Weitverbreitet ist die Annahme, die Beurteilung der Attraktivität eines Arbeitsplatzes werde in besonderem Maße von der Attraktivität des Produktes bestimmt. Ob diese Vermutung zutrifft ist jedoch eine andere Frage. Klar ist allerdings, dass diese Vorstellungen die Personalakquisition und – sofern diese in der Realität auch eintreffen – auch die Personalbindung nachhaltig beeinflussen. Damit erhält das Arbeitgeberimage, das durch viele Faktoren beeinflussbar ist, eine grundlegende Bedeutung bei der Identifikation und Bindung qualifizierter Mitarbeiter (s. Abbildung 2).

Abbildung 2: Die Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberimage

Unternehmensintern sind im Kern die Stellgrößen das Unternehmens-, Produkt-, Marken- und Vorstandsimage.

a) Unternehmensimage: Klar ist, dass positive Unternehmensnachrichten den Interessenten Sicherheit und Orientierung geben. Diese Botschaften müssen aber auch kontinuierlich kommuniziert werden, um langfristig Wirkung zu zeigen. Denn negative Schlagzeilen, wie Entlassungen und Korruptionsskandale verbreiten sich schneller und bleiben dauerhafter in den Köpfen haften.

b) Produktimage: Wie eingangs erwähnt, bieten ein attraktives Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung, die gesellschaftlich akzeptiert und positiv belegt sind, eine erste Identifikation mit dem Unternehmen.

c) Markenimage: Starke Marken sorgen für Bekanntheit und sind ein erster Anker für interessierte Talente. Sie sind gekennzeichnet durch einen psychologischen Produktvorteil, einer geringen Austauschbarkeit, Individualität und geben ebenfalls Orientierung. Zunächst kommt immer die Marke, dann erst die Arbeitgebermarke.

d) Vorstandsimage: In der Öffentlichkeit stehende Manager prägen über ihr Verhalten und ihre Kommunikationskompetenz ganz entscheidend das Arbeitgeberimage. Denn Vorstände werden als Meinungsführer und Repräsentanten der Unternehmen wahrgenommen. Ihre Worte und Taten werden in den Medien widergespiegelt und erhalten somit eine hohe Bedeutung.

e) Nicht zu unterschätzen sind die Mitarbeiter. Denn wie in der Freizeit über das Unternehmen gesprochen wird, kann entscheidend dafür sein, ob sich ein guter Kandidat letztendlich für das Unternehmen entscheidet oder nicht. Damit werden die Mitarbeiter zu wichtigen Botschaftern der Arbeitgebermarke. Dies gilt im gleichen Maße für die Bewerber oder Interessenten. Denn wie diese den Bewerbungsprozess erlebt haben, den ersten Kontakt (z.B. lange Wartezeiten, Unfreundlichkeit, schlechte Verbindungsqualitäten, etc.) über das Einstellinterview, das Assessment Center bis hin zur Vertragsverhandlung oder Absage, bestimmt die Haltung zu dem Unternehmen und damit wiederum die Kommunikation über das Unternehmen.

Im Allgemeinen haben das persönliche Umfeld, die Hochschule oder aber auch der erste Arbeitgeber Einfluss auf das Image. So kann der erste Dienstwagen prägend sein oder aber auch die erste bewusst wahrgenommene Spazierfahrt in dem Familienwagen.

Strategisches, kundenorientiertes Personalmarketing

Die vorher beschriebenen Rahmenbedingungen sowie die Entscheidung das Arbeitgeberimage zu verbessern und die Arbeitgebermarkenbekanntheit zu erhöhen, lösen einen intensiven Change Prozess aus. Voraussetzung dafür ist eine klare Unternehmensstrategie. Als elementarer Schritt, der sowohl die interne als auch die externe Personalarbeit aufwertet, ist die Verpflichtung des Vorstands oder der Geschäftsführung die Arbeitgeberattraktivität als strategisches Ziel zu sehen und damit Maßnahmen einzuleiten, die dieses Ziel nachhaltig und langfristig unterstützen. Damit gehört der reine Personalverwalter oder „Bewerbungsentgegennehmer“ endgültig der Vergangenheit an. Der Schritt zu einem kompetenten HR-Berater oder richtiger zum ‚Talent Scout’ ist damit getan. Als Konsequenz ergibt sich die Zielsetzung und langfristige Ausrichtung der Maßnahmen des Employer Branding und Personalmarketing.

Autor:

Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt

Magnet for your customers or human resources

Arbeitgeberattraktivität hängt von zahlreichen Einflussfaktoren ab, die vielfältig miteinander verbunden sind und sich im Zeitablauf verändern. Um dennoch die wesentlichen Treiber zu bestimmen, die maßgeblichen Zusammenhänge zu identifizieren und die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) damit zu erleichtern, vertraut KHRC auf Wirkungsmodelle. Mit dieser Methodik entwickelt ein interdisziplinäres Team aus dem Unternehmen in drei Schritten (Skizzieren – Ergründen – Simulieren) ein individuelles Modell der Arbeitgeberattraktivität, das einerseits die Komplexität der Einflüsse signifikant reduziert. Das gleichzeitig aber nicht übersimplifiziert, also die entscheidenden Zusammenhänge realitätsnah abbildet. Durch die Simulationsfähigkeit lassen sich Szenarien für steuernde Eingriffe ebenso entwerfen wie für externe Schocks.

In diesem Beitrag lesen Sie, wie das geht.

 Die Frage nach den Treibern der Arbeitgeberattraktivität ist im wahrsten Sinne des Wortes komplex.

Klienten, für die wir bei KHRC Arbeitgebermarken entwickeln, fragen uns häufig „Was macht uns denn nun wirklich als Arbeitgeber attraktiv.“ Diese Frage lässt sich nicht grundsätzlich beantworten. Und sie ist auch nicht einfach zu beantworten. Bei der Arbeitgeberattraktivität handelt es sich nämlich im wahrsten Sinne des Wortes um ein komplexes Phänomen. Das heißt, die Arbeitgeberattraktivität wird von sehr vielen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Zudem hängen diese Einflussfaktoren untereinander zusammen. Anders formuliert: Sie stehen miteinander in Wechselwirkungen. Und als wäre das nicht schon kompliziert genug, verändern diese Einflüsse und Zusammenhänge sich auch noch im Zeitablauf. Spätestens hier überschreiten wir nun die Schwelle von der bloßen Kompliziertheit zur Komplexität.

Das stellt uns beim Beantworten der Ausgangsfrage vor eine Reihe von Herausforderungen. Wir müssen die wirklich relevanten Treiber der Arbeitgeberattraktivität herausfiltern. Wir müssen herausfinden, wie sich diese Treiber zueinander verhalten, welche Rolle sie im Kontext Arbeitgeberattraktivität spielen. Wir müssen identifizieren, welche Zusammenhänge die Arbeitgeberattraktivität maßgeblich prägen (80/20-Regel). Und wir müssen all das dann für eine zielgerichtete Arbeitgebermarkenführung nutzbar machen.

Die Kunst besteht also darin, Komplexität so zu reduzieren, dass keine wesentliche Information verloren geht.

Dazu bauen wir in solchen Fällen ein Modell der Arbeitgeberattraktivität und nutzen dabei die Methodik der Wirkungsanalyse. Bei dieser Methodik strukturiert ein cross-funktionales und hierarchieübergreifendes Team – eine komplexe Fragestellung so, dass anschließend nicht nur nachvollziehbare Aussagen zu dieser Frage möglich sind, sondern auch Vorhersagen darüber, welche Wirkungen in dem untersuchten System in bestimmten Situationen auftreten. Es geht also darum, ein Modell zu entwickeln, das die Komplexität der Wirklichkeit reduziert und vereinfacht, aber die entscheidenden Faktoren und deren Zusammenhänge dennoch realitätsgerecht abbildet.

Die Wirkungsanalyse orientiert sich an fünf Prinzipien

Ganzheitliche Perspektive

Das untersuchte System soll ganzheitlich betrachtet werden. Deshalb werden interne und externe Faktoren in das Modell einbezogen. Auf die willkürliche Bildung von separaten Clustern, Gruppierungen und ähnlichem wird bewusst verzichtet.

Konzentration auf das Wesentliche

In der Wirkungsanalyse werden konsequent und systematisch die 20 – 40 Faktoren identifiziert, die mehr als 80% der Einflussgrößen des betrachteten Systems erklären. Im Ergebnis bedeutet dies „komplexitätsgerechte Reduktion“.

Beteiligung vielfältiger Interessengruppen

Um eine ganzheitliche Perspektive sicherzustellen, werden Experten und Verantwortliche aus allen Bereichen des zu untersuchenden Systems einbezogen. So werden „blinde Flecken“ vermieden.

Visualisierung

Ergebnisse werden bei allen Arbeitsschritten in graphischen Darstellungen festgehalten. Damit haben die Beteiligten alle Ergebnisse stets „vor Augen“.

Kontinuierliche Verbesserung

Die Wirkungsanalyse folgt definierten Prozessschritten. Die Ergebnisse vorangegangener Schritte können aber jederzeit überarbeitet, konkretisiert und weiterentwickelt werden. So kommt man nicht erst am Ende zu „abschließenden Ergebnissen“, sondern schon zu Beginn entstehen erste verwertbare (und kommunizierbare) Resultate.

Ein solches Wirkungsmodell wird in zwei halbtägigen und einem ganztägigen Workshop erarbeitet.

 Ein Wirkungsmodell entsteht in drei Schritten: Skizzieren – Ergründen – Simulieren

Schritt 1: Skizzieren

Im ersten (halbtägigen) Workshop liefern spontane, assoziative Zurufe der Teilnehmer*innen auf die Frage „Welche wesentlichen Faktoren müssen wir bei der Arbeitgeberattraktivität im Blick haben?“ den Input für eine erste, grobe Skizze der Zusammenhänge (s. Abb. 1).

Abbildung 1: Skizze der Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und deren Zusammenhänge

 

 Die Einflüsse auf die Arbeitgeberattraktivität sind vielfältig.

Im Laufe der Jahre haben wir Wirkungsmodelle zur Arbeitgeberattraktivität mit zahlreichen Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Größenordnung aus Wirtschaft, Kirche und Kultur erarbeitet. Die Ergebnisse machen deutlich: Die Wirkungen und Einflüsse sind weitreichend. Sie reichen von Faktoren wie

  • der Qualität des Sourcing,
  • dem Führungsverhalten oder
  • den Aktivitäten von HR-Marketing und Unternehmenskommunikation

bis hin zu übergeordneten Themen, wie

  • der Standortattraktivität
  • der Unternehmensreputation und
  • der Verfügbarkeit von Arbeitskräften,

Schritt 2: Ergründen

Im zweiten (ganztägigen) Workshop werden die Einflüsse bestimmt, die jeder einzelne Faktor auf alle anderen Faktoren ausübt. Hierzu bilden die Teilnehmer*innen des Workshops einen Konsens über die Richtung der Wirkungen:

  • gleichgerichtet (positiv) mehr von Faktor A bewirkt mehr von Faktor B
  • entgegengerichtet (negativ) mehr von Faktor A bewirkt weniger von Faktor B und über deren Intensität
  • Keine Wirkung (0) Faktor A wirkt nicht direkt auf Faktor B
  • Unterproportionale Wirkung (1) Faktor A muss sich sehr stark verändern, damit Faktor B sich leicht verändert
  • Proportionale Wirkung (2) eine Veränderung von Faktor A bewirkt eine etwa gleich starke Veränderung von Faktor B
  • Überproportionale Wirkung (3) Faktor A muss sich nur leicht verändern, damit Faktor B sich stark verändert

Hierbei geht es nicht um die Wichtigkeit von Einflussfaktoren, sondern immer um die Wirkung. Die Frage lautet z.B.: Wie stark wirkt der Faktor „Work-Life-Balance“ auf die „Mitarbeiterzufriedenheit“? usw. Im Wirkungsmodell zeigt sich eine überproportionale Wirkung, die mit der Zahl 3 abgebildet wird (s. Abb. 2, erste Spalte, Faktor 4).

 In den Workshops entsteht ein gemeinsames Verständnis unter den Teilnehmer/innen

Im Verlauf der Diskussion wird herausgearbeitet, was unter jedem der Faktoren genau zu verstehen ist. So entsteht eine Einflussmatrix, aus der wir ableiten können, wie sich die einzelnen Faktoren im Gesamtzusammenhang verhalten (s. Abb. 2). Auf den ersten Blick wirkt die Matrix recht kompliziert, sie ist aber sehr einfach zu verstehen und zu gestalten. Dazu müssen nur wenige „Spielregeln“ eingehalten werden. Dafür sorgt die entsprechende Moderation.

Abbildung 2: Einflussmatrix des Wirkungsmodells „Arbeitgeberattraktivität“

 Steuerungshebel und Indikatoren für die Arbeitgeberattraktivität werden zuverlässig bestimmt.

Zu den aktiven Faktoren, und damit zu den wirksamen Steuerungshebeln für die Arbeitgeberattraktivität zählen u.a.:

  • die Sicherheit des Arbeitsplatzes
  • die Attraktivität von Arbeitsaufgaben und -bedingungen
  • die Marktgerechtigkeit der Vergütung

Zu den reaktiven Faktoren, und damit zu den aussagekräftigen Messfühlern über die Arbeitgeberattraktivität gehören u.a.:

  • die Qualität der Bewerber
  • die Medienresonanz
  • die Multiplikatorwirkung bestehender und ehemaliger Mitarbeiter*innen (Markenbotschafter)

Schritt 3: Simulieren

Im dritten Workshop -wieder halbtägig- entwickeln die Teilnehmer*innen ein simulationsfähiges Modell der Arbeitgeberattraktivität. Dazu werden zunächst die wichtigsten Wirkungen zwischen den Faktoren abgebildet. Sie können dabei hinsichtlich ihrer Richtung (gleichgerichtet / entgegengerichtet) und ihrer Intensität differenziert werden. Die Richtung wird durch die Art der Verbindungslinie angezeigt, die Intensität durch die Stärke der Verbindungslinie. Darüber hinaus lässt sich modellieren, ob eine Wirkung unmittelbar eintritt oder mit Zeitverzögerung (s. Abb. 3).

 Abbildung 3: Richtung und Intensität der Wirkungen und ihre Darstellung im Wirkungsmodell

Gesamtmodelle liefern einen Überblick aus der „Vogelperspektive“.

Das so entstandene Gesamtmodell ist wirklichkeitsnah, reduziert aber die tatsächlich vorhandene Komplexität signifikant. Zudem bietet es einen sehr guten Überblick aus der „Vogelperspektive“ (Abb. 4 zeigt beispielhaft ein Gesamtmodell, das wir mit den HR-Verantwortlichen aus 15 unterschiedlichen Unternehmen entwickelt haben, gewissermaßen ein „generisches Modell“; die Einflussfaktoren sind von 1 bis 38 durchnummeriert).

Abbildung 4: Beispiel für ein Gesamtmodell

 Teilszenarien liefern fundierte Antworten auf detaillierte Fragestellungen

Aus diesem Gesamtmodell lassen sich Teilszenarien ableiten, an denen die Arbeitsgruppe im nächsten Schritt arbeitet. In diesen Teilszenarien werden Ausschnitte aus dem Gesamtmodell ausgekoppelt, die aus 5 bis 15 Faktoren bestehen können. Damit werden Wirkfaktoren sichtbarer und führen zu weiterführenden Fragestellungen, die dadurch eingehender untersucht werden können. In Teilszenarien können auch zusätzliche Faktoren eingeführt bzw. einzelne Faktoren weiter detailliert werden. Beispiele für Teilszenarien, die wir bei Modellierungen zur Arbeitgeberattraktivität entwickelt haben, beziehen sich unter anderem auf:

  • Mitarbeiter*innenzufriedenheit
  • Wettbewerberaktivitäten
  • Unternehmenskultur
  • Wirtschaftliches und gesellschaftliches Umfeld

Das Teilszenario „HR-Marketing – Online-Marketing“ (s. Abb. 5; die im Teilszenario betrachteten Einflussfaktoren sind mit Buchstaben A-N geordnet) wurde entwickelt, um zu simulieren, wie sich der Mix aus klassischem HR-Marketing und Online-Marketing optimieren lässt.

 Abbildung 5: Teilszenario „HR-Marketing – Online-Marketing“

 Mögliche Entwicklungen lassen sich in Szenarien simulieren

Dazu werden die möglichen Ausprägungen jedes Faktors auf einer Skala abgebildet (skaliert) sowie Optimal- und Grenzwerte festgelegt. Die Wirkungen zwischen den Faktoren werden ebenfalls modelliert. Es wird also abgebildet, wie sich bspw. intensivere Aktivitäten der Wettbewerber im Arbeitsmarkt auf die eigenen HR-Marketing-Aktivitäten auswirken. Die Stärke dieser Wirkung hängt davon ab, wie intensiv die Aktivitäten bereits sind. D.h. sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt aktuell nur wenig aktiv und steigern nun ihre Marketingaktivitäten, fällt die eigene Reaktion möglicherweise eher verhalten aus. Ist das Aktionsniveau auf dem Arbeitsmarkt aber bereits hoch, und nun legen die Wettbewerber nochmals nach, wird man die eigenen HR-Marketingaktivitäten ggf. massiv steigern, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Um solche Zusammenhänge abbilden zu können, lassen sich mit Hilfe von Tabellenfunktionen, Wirkungen in Abhängigkeit von der Ausgangssituation modellieren.

So können bspw. mit dem Teilszenario „Wettbewerberaktivitäten“ (s. Abb. 6) die Reaktionen von Wettbewerbern auf eigene HR-Kommunikationsmaßnahmen ebenso simuliert werden, wie die Auswirkungen der Aktivitäten von Wettbewerbern auf die eigene Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Zu erkennen sind hier an den Verbindungslinien die Tabellenfunktionen für jeden Wirkungszusammenhang. Außerdem sind die Skalierung der Faktoren und ihre aktuelle Ausprägung zu sehen, die sich im Verlauf der Simulation verändern (Abb. 6; die in der Simulation betrachteten Einflussfaktoren sind mit Buchstaben A-H geordnet).

 Abbildung 6: Teilszenario „Wettbewerberaktivitäten“

 Mit den Simulationsmodellen lassen sich Reaktionen sowohl auf steuernde Eingriffe als auch auf Schocks aus der Umwelt simulieren. Folgenabschätzungen werden so zuverlässiger, Entscheidungen belastbarer.

Wirkungsanalyse – Eine pragmatische, inspirierende und praxisnahe Arbeitsweise

Die Mitwirkenden beim Aufbau von Wirkungsmodellen zur Arbeitgeberattraktivität bekunden, dass sie dabei ein solideres Verständnis der Zusammenhänge für die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding), ihre Funktionsweise und ihre Steuerungsmöglichkeiten entwickeln. Zudem bildet sich untereinander ein gemeinsames Verständnis der wesentlichen Faktoren und Zusammenhänge heraus. Rückblickend erweist sich die Methodik als einfach zu handhaben, pragmatisch und praxisnah. Die Arbeitsweise wird von allen Mitwirkenden als kreativ, impulsgebend und inspirierend bezeichnet.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de
Dario Schuler

 

 

 

 

 

 

 

 

PDF Button

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.