Autor: Josef Schelchshorn

Echter Mehrwert für die Personalarbeit

Was künstliche Intelligenz leisten kann

Ein Komponentenhersteller für die Automobilindustrie hat die Verlagerung eines Produktionsstandortes beschlossen. HR ist aufgefordert, den oder die optimalen aufnehmenden Standorte zu bestimmen. Für eine fundierte Entscheidung sind die unmittelbar auswertbaren Informationen über die Kompetenzlandschaft aber faktisch zu lückenhaft. Für eine systematische Kompetenzanalyse mit herkömmlichen Mitteln fehlt die Zeit. Welchen Mehrwert KI in einer solchen Situation stiften kann, und wie dabei gleichzeitig der strategische Beitrag von HR gesteigert wird, zeigt Josef Schelchshorn in diesem Beitrag zum KHRC-Blog.

Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

KI optimiert die Entscheidungsgrundlagen im Human Capital Management

In einem Beitrag vor ziemlich genau einem Jahr war ich der Frage nachgegangen, wo durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz eigentlich tatsächlich Mehrwert in der Personalarbeit geschaffen wird. Seinerzeit hatte ich die Richtung, in die ein sinnvoller und zielgerichteter Einsatz von KI gehen muss, in ihren Grundzügen skizziert.

In der Zwischenzeit realisieren wir bei KHRC mit unserem Kooperationspartner msg systems AG Lösungen für unsere gemeinsamen Kunden, die völlig neue Möglichkeiten im Human Capital Management eröffnen. Bei diesen Lösungen kommt ProfileMap zum Einsatz. ProfileMap ist ein KI-basiertes Tool, das Informationen erfassen, analysieren und strukturieren kann, die als frei formulierte Texte (unstrukturierte Daten) in unterschiedlichen Dateiformaten auf diversen IT-Systemen und Servern liegen (z.B. Lebensläufe oder Zeugnisse). Und zwar ohne diese Daten zuvor bearbeiten, migrieren oder neu erfassen zu müssen. Entscheidend ist dabei, dass ProfileMap‘s künstliche Intelligenz -anders als eine „Stichwortsuchmaschine“- die Sinnzusammenhänge in den untersuchten Freitexten verstehen kann.

Es wird viel über den Einsatz von „KI = künstlicher Intelligenz“ geschrieben und diskutiert. Gleichzeitig erleben wir in den Gesprächen mit unseren Kunden aber auch durchaus Bedenken und Berührungsängste, wenn es um den tatsächlichen Einsatz von KI zur Lösung von HR-Fragestellungen geht. Und so „richtig“ verstehen, wie die Algorithmen eigentlich arbeiten, das tun wohl ohnehin nur die IT-Spezialisten und Mathematiker. Deshalb möchte ich heute gemeinsam mit meinem Kollegen Dario Schuler an einem Praxisbeispiel einfach und leicht verständlich darstellen, wie ProfileMap bei einer konkreten Fragestellung zuverlässige Antworten in kürzester Zeit liefern und so echten Mehrwert schaffen kann. Wir sind überzeugt, dass alle HR-Verantwortlichen die Herausforderungen aus diesem Beispiel gut nachvollziehen können.

Ausgangssituation: Standortverlagerung

Nehmen wir einen weltweit führenden Hersteller von Komponenten für die Automobilindustrie, der an zahlreichen, internationalen Standorten mechatronische Komponenten und Systeme produziert. Wie in vielen, international agierenden Unternehmen ist das Thema Kostenoptimierung vs. Produktionsauslastung der Standorte ein permanentes Brennpunkt- und Aktionsthema.

Dieses Unternehmen entscheidet nun, einen Standort neu zu strukturieren und große Teile der Produktion sollen in ein oder mehrere Werke verlagert werden.

Herausforderung für HR

Von den HR-Verantwortlichen werden nun Antworten auf die folgenden Fragen erwartet:

Welche Qualifikationsstruktur haben wir an dem von der Verlagerung betroffenen Standort?
Welches Know-how haben die bestehenden Mitarbeiter?
Worin liegt die Kernkompetenz dieses Standortes?
Wer sind die Schlüsselpersonen, die auf jeden Fall gehalten werden sollen oder ggf. an den zukünftigen Standort wechseln sollten?
Welcher der übrigen Standorte verfügt über das ideale Skill-Set, um die Produktion zu übernehmen?
Welche Kompetenzen sind dort nicht oder nicht ausreichend vorhanden und müssten neu aufgebaut werden?

Nach unserer Erfahrung stoßen diese Antworten in der Praxis häufig auf eine Reihe von Hindernissen:

Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter sind nur unvollständig erfasst
Es gibt kein einheitliches (standortübergreifendes) Format für Skill- und Kompetenzprofile
Ein Kompetenzmodell als Orientierungsrahmen ist häufig nicht gegeben
Qualifikationen, insb. Qualifizierungsmaßnahmen sind nicht vollständig oder nicht systematisch strukturiert (Katalogisierung) erfasst
Die benötigten Informationen sind mitunter durchaus vorhanden, liegen aber als unstrukturierte, semantische Daten (Freitexte) auf unterschiedlichen Servern, Systemen, Laufwerken
Relevante Dokumente liegen in unterschiedlichen Dateiformaten
Es gibt keinen zentralen Ablageort für die benötigten Daten.
…

Um die für derartige Auswertungen zumindest teilweise durchaus vorhandenen Informationen nutzbar zu machen, mussten die entsprechenden Daten in der Vergangenheit „händisch“, also mit menschlicher Intelligenz herausgesucht und ausgewertet und dann in einer Form von Datenbank systematisch erfasst werden. Aber selbst dann blieb man auf die unternehmensintern zugänglichen Informationen beschränkt. In jedem Fall verursacht dieses Vorgehen Aufwand und erfordert vor allem Zeit, die bei der beschriebenen Ausgangslage in der Regel nicht vorhanden ist.

Deshalb griff man bisher auf Expertenwissen zurück. Also: „Wer kennt welche Mitarbeiter?“ Und was weiß man über deren Fähigkeiten, Erfahrungen etc. Damit werden maßgebliche Personalentscheidungen im Zusammenhang einer Standortverlagerung zum „random walk“, also letztlich davon abhängig wer von den Befragten welche Mitarbeiter kennt, und was er zufällig über deren Kompetenzen weiß.

Vollständige Kompetenzlandkarten in kürzester Zeit

Genau hier kommen nun die Stärken von ProfileMap zur Geltung: Zuverlässigkeit und Schnelligkeit!

ProfileMap erfasst die für die Auswertung relevanten Daten effizient und vollständig. Und zwar nicht nur die systematisch abgelegten Daten aus elektronischen Personalakten und Weiterbildungsdatenbanken, sondern auch unstrukturierte, semantische Daten (Freitexte), egal in welchem Datenformat und an welchem Speicherort. Selbst wenn diese Daten nur in Papierform vorliegen, verfügt ProfileMap über ein integriertes Feature zur Digitalisierung.

So werden bspw. Zeugnisse, Zertifikate, Teilnahmebescheinigungen, Lebensläufe etc. auf Volltextbasis intelligent ausgewertet. Das heißt die Sinnzusammenhänge, in denen Informationen stehen, werden bei der Auswertung berücksichtigt. Und das ohne zusätzlichen, manuellen Erfassungs- oder Bearbeitungsaufwand. Eine wirklich vollständige Inventur der Kompetenzen, Skills und Qualifikationen von hundert Mitarbeitern wird damit nicht in Stunden oder gar Tagen sondern in Minuten erstellt.

Falls gewünscht können die im Unternehmen verfügbaren Daten um frei zugängliche externe Informationen (bspw. aus Social Media) ergänzt werden, um noch vollständigere Kompetenzprofile zu liefern.

Die intelligente Analyse der Informationszusammenhänge ermöglicht ProfileMap eine Beurteilung von Kompetenzausprägungen. Die Auswertungsergebnisse werden systematisch erfasst und zeitgleich graphisch aufbereitet. Im Ergebnis entstehen so Skill-Matrizen bzw. Kompetenzlandkarten, die sich beliebig zusammenfassen, filtern und herunterbrechen lassen.

In der gleichen Weise kann ProfileMap nun die Kompetenzen der im Fokus stehenden, aufnehmenden Standorte auswerten. Da sich diese Standorte häufig in unterschiedlichen Ländern befinden, ist ein weiteres Feature von herausragender Bedeutung. ProfileMap kann Daten in unterschiedlichen Sprachen verarbeiten und zu einer gemeinsamen Kompetenzlandkarte zusammenführen.

Die so generierten Kompetenzlandkarten schaffen eine Reihe von Möglichkeiten:

vollständige Kompetenzinventuren als fundierte Entscheidungsunterstützung bei der Standortverlagerung,
eine faktenbasierte Argumentationsgrundlage gegenüber Mitbestimmungsgremien,
die zuverlässige Identifikation von Schlüsselpersonen,
Transparenz über mögliche Kompetenzlücken,
Individuelle Qualifizierungs- und Entwicklungspfade für den Kompetenzaufbau an aufnehmenden Standorten.

Damit schafft HR für eine komplexe Unternehmensentscheidung einen signifikanten Mehrwert.

Selbstverständlich bedarf die dargestellte Produktionsverlagerung noch weiterer, wichtiger Entscheidungskriterien. Der Fokus soll hier allerdings auf dem Beitrag liegen, den das HR-Management leisten muss, um als strategischer Sparringspartner Akzeptanz und Wertschätzung zu besitzen.

Das Human Capital Management steht darüber hinaus vor zahlreichen weiteren Herausforderungen, bei denen es darauf ankommt, echten Mehrwert für die nachhaltige Stärkung der Geschäftsentwicklung zu leisten. Im Folgenden finden Sie einige weitere Anwendungsfelder, in denen ProfileMap als KI-basierte Lösung zu schnellen und vor allem qualitativ hochwertigen Ergebnissen führt:

Competency Forecasting
Integriertes Kompetenz- und Talentmanagement
Zielgruppen- und Wettbewerbsanalysen
Talent Identification
Recruiting Automation
Internal Staffing
Optimierung von Teamzusammensetzungen

Diese Anwendungsfelder erproben wir gerade in Pilotprojekten mit unseren Kunden. In Kürze werden wir in diesem Blog detaillierter darüber berichten.

Sollte wir Ihr Interesse an den Möglichkeiten geweckt haben, die sich mit ProfileMap für ein zukunftsorientiertes Personalmanagement bieten, sprechen Sie uns gerne an!

Autoren:

Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

AI Forecasting Kompetenzmanagement KünstlicheIntelligenz Standortentscheidung Talentmanagement

New Work, das ist es, was wir wollen – Ist es das wirklich???

Digitale Transformation und New Work in Zeiten von Corona

In meinem Blogbeitrag „Digitale Transformation und New Work“ vom April 2020 habe ich den Einfluss der Digitalisierung in den Unternehmen und damit verbunden, die Veränderung der Rolle, den Anspruch und den Erneuerungsbedarf für Führungskräfte betrachtet.

Die Welt hat sich komplett gedreht

Kaum 9 Monate später hat sich die Welt komplett gedreht.

Die Umsetzung von „Digitaler Transformation“ und „New Work“ wurde durch ein Virus, das sich mit ungeheurer Geschwindigkeit auf allen Kontinenten ausbreitete, maßgeblich beeinflusst. Neue Arbeitsformen wie flexible Arbeitszeiten, Desk Sharing, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten wurden aufgrund der Notwendigkeit, Abstand zu halten, teilweise verhindert oder massiv beschleunigt. Zudem hat der gesetzlich verhängte „Lockdown“ weite Teile der Geschäftstätigkeiten untersagt. Homeoffice ist plötzlich weitreichend in der Anwendung. Wer seine Arbeit mit Computer, Internet und Telefon erledigen kann, nutzt diese Möglichkeit.

Digitale Plattformen und Medien, in Verbindung mit mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation, kommen nun ad hoc zum Einsatz. Führen auf Distanz ist erforderlich.

Die Erfolgsprinzipien für die Welt von morgen gelten unverändert

Nur mit der Besonderheit, dass die Zeitspanne für das Erlernen und Erproben der seinerzeit beschriebenen Erfolgsmechanismen für eine erfolgreiche Zukunft

Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft.
Beziehungen stärken und Abgeben von Macht.
Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren.
Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen.

sehr, sehr kurz war. Die „Normative Kraft des Faktischen“ machte das Handeln zwangsläufig erforderlich.

Die Situation bleibt für viele neu und ungewohnt. Denn von Zuhause zu arbeiten heißt, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Die eigentlich erforderlichen Rahmenbedingungen sind oft nur rudimentär geregelt.

Die Komplexität steigt

Bevor ich zu einigen Tipps für die optimale Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitenden im Homeoffice komme, blicken wir gemeinsam auf ein paar Erfahrungen, die inzwischen vorliegen. Aus Gesprächen mit Kollegen und Freunden sowie meinem persönlichen Erleben ziehe ich folgende Lehren:

Qualität der Arbeit

Die fast ausschließlich digitale Zusammenarbeit erfordert ein höheres Maß an Strukturierung, Vorausplanung und Selbstdisziplin sowie eine intensive, digitale Kommunikation. Ein zuverlässiger Arbeitsfluss gerade bei spontanen Planänderungen ist ohne physische Treffen deutlich schwieriger zu gewährleisten.

Zusammenarbeit im Team

Trotz der höheren, persönlichen Arbeitsflexibilität des einzelnen Mitarbeiters bewerten diese die Teamarbeit teilweise kritisch. Den Mitarbeitern fehlt zunehmend die Möglichkeit, sich mit Kollegen treffen zu können, um ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln. Der persönliche Austausch fehlt, nicht nur im Hinblick auf die sozialen Bedürfnisse des Einzelnen, sondern auch aus Sicht der Führungskräfte, gerade mit Blick auf die Arbeitsqualität.

Flexibilität der Arbeit

Die Flexibilität des Arbeitens zuhause reduziert unter bestimmten Voraussetzungen die Stressbelastung der Beschäftigten. Sie steigert zudem aufgrund seltenerer Ablenkungen deren Produktivität. Erfolgsentscheidend dafür ist jedoch die Möglichkeit zum konzentrierten und abgeschiedenen Arbeiten (z. B. abgeschlossenes Arbeitszimmer) sowie leistungsfähige, technische Gegebenheiten (stabiles WLAN, Anbindung an notwendige EDV-Systeme).

Fehlen diese Voraussetzungen können die beschriebenen Vorteile der Flexibilität schnell ins Gegenteil umschlagen. Erschwerend dazu kann der aktuell noch herrschende Distanzunterricht an Schulen und Hochschulen, der im familiären Umfeld zu Überschneidungen (Kinder und Berufstätige zuhause) führt, die positiven Effekte der Flexibilität leicht eliminieren.

Kommunikation zu Chefs und Kollegen

Die Webkonferenz ist mittlerweile DAS Tool der „neuen“ Arbeitswelt. Es verbindet Menschen über tausende Kilometer oder auch nur ein Stockwerk miteinander. Videokonferenzen ersetzen das fehlende Bindeglied zwischen Gegenübersitzen und Hinreisen.

Sie haben in den vergangenen Monaten geholfen, sich zu vernetzen und „sich nicht aus den Augen zu verlieren“, standortunabhängig zusammenzuarbeiten und gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Inzwischen zoomen, skypen und Teamen viele von uns.

Führung auf Distanz

„Remote Management und Virtual Leadership – Neue Wege in die Zukunft des Führens“. Prof. Dr. Alfred Quenzler hat in einem Blogbeitrag im vergangenen Jahr diese neue Form des Führens ausführlich behandelt.

Insbesondere seine conclusio verdeutlicht die Herausforderung, der sich Führungskräfte ad hoc stellen müssen, und die es zu bewältigen gilt:

Virtual Leadership – eine Ergänzung zur persönlichen Führung

Letztendlich geht es nicht um ein komplettes neues Set an Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern darum, die in der persönlichen Führung erworbenen Skills intelligent in die Virtual Leadership zu transferieren. Ein hohes Maß an Sensibilität aber auch Entscheidungsfreudigkeit sind ebenso wichtig wie ein genaues und transparentes Nachverfolgen von Aufgaben. Im Persönlichen wie auch im Virtuellen sind Kommunikation, Empathie und aktives Zuhören die Schlüssel zum Erfolg.

Wie wird nun die Entwicklung nach dem zu erwartenden Ende der Pandemie weitergehen? Wie wird es „Morgen“ weitergehen? Kehren wir alle in die gewohnte „Normalität“ zurück oder wollen wir das Gelernte und Erprobte behalten?

Wie geht es weiter?

Es hat sich gezeigt, dass das Homeoffice Vorteile für viele, aber längst nicht für alle Arbeitnehmer bietet. Dennoch kann man davon ausgehen, dass viele Beschäftigte auch nach der Pandemie diese Arbeitssituation nutzen wollen. Zudem haben zahlreiche Firmen bereits angekündigt, auch nach der Pandemie interessierten Mitarbeitern das Homeoffice weiterhin ermöglichen zu wollen.

Vor diesem Hintergrund müssen die Unternehmen bereits heute eine Art „Regieanweisung“ für alle Führungskräfte und Arbeitnehmer entwickeln, die auch zukünftig wesentliche Teile ihrer Arbeit mit Computer, Internet und Telefon von zu Hause oder einem anderen Arbeitsort aus erledigen wollen und können.

**Arbeitszeitregelung und Erreichbarkeit**

Es braucht klare Vereinbarungen zu Arbeitszeitregelungen. Beginn, Ende und Pausen müssen in einem flexiblen, transparenten Rahmen definiert werden. Gerade so als wären die Beschäftigten im Büro. Homeoffice kann nicht andauernde Erreichbarkeit bedeuten.

Zudem sollten an die internen und externen Kunden die neuen Arbeitsmodalitäten hinsichtlich Erreichbarkeit, Verfügbarkeit und etwaigen Einschränkungen bei Services kommuniziert. Das sorgt für die nötige Klarheit.

Technische Infrastruktur

Ohne leistungsfähige technische Infrastruktur kein Homeoffice. Die Erfahrungen im Lockdown haben dies bestätigt. Die nötigen Voraussetzungen, von mobilen Geräten (Handy, Laptop) über die Einrichtung einer leistungsstarken, unternehmensinternen Server-Struktur bis zur Einrichtung einer stabilen, leistungsfähigen Internetverbindung, müssen einvernehmlich zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitern vereinbart und umgesetzt werden. Nach einer weitreichenden, teilweise chaotischen „Notfallnutzung“ von unterschiedlichsten Online-Services in den vergangenen Monaten, sollten Entscheidungen für passende, leistungsstarke Provider getroffen werden.

Zusammenarbeit von Führungskräften und MitarbeiterInnen

Ein Führen auf Distanz erfordert andere Kompetenzen, beinhaltet andere Motivationsfaktoren und beansprucht andere Mechanismen von Organisation, Zielvereinbarung und Leistungsabsprache als bisher erprobte Verhaltensmuster der Führung.

Diese Veränderungen müssen konkretisiert, besprochen, vermittelt und trainiert werden. Auch wenn aufgrund der aktuellen Lage, viele Dinge „einfach und unvorbereitet passiert sind“. Es ist zwingend erforderlich, diese Themen nachzuarbeiten. Denn der Schlüssel zur erfolgreichen Zielerreichung ist wirksame Führung. Wichtig ist auch die Kommunikation an die Teams und deren Einbindung in den Prozess.

Leitgedanken zum Remote Management

Ergänzend zu den oben angeführten Überlegungen von Alfred Quenzler können Führungskräfte sich an folgenden Leitgedanken orientieren:

Vertrauen statt Kontrolle fördert Eigenverantwortung und Motivation.
Das Einhalten von Vereinbarungen (z. B. Arbeitszeitregelungen) ist auch seitens der Führungskräfte elementar wichtig und vermittelt eine authentische Führungskultur.
Berufstätige Eltern brauchen aufgrund von Home-Schooling Rücksichtnahme. Asynchrones Arbeiten kann eine Hilfe sein.
Raum für Kommunikation ist wichtig. Der Austausch mit den Mitarbeitern ist für ein professionelles und eigenständiges Arbeiten erforderlich.
Teammeetings haben Priorität. Die Absage virtueller Teammeetings ist möglichst zu vermeiden, denn für die Mitarbeiter im Homeoffice ist es die einzige Möglichkeit, sich regelmäßig abzustimmen und einen engen Kontakt zu pflegen.
Ergänzend dazu sind „offene Team-Diskussionsrunden“ ein gutes Mittel, um ein Gemeinschaftsgefühl zu fördern und einen produktiven Austausch insbesondere in Krisenzeiten zu gewährleisten.
Rückkoppelungsschleifen bieten sich an, um den Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zusätzlich zu fördern. Online-Befragungen auf Teamebene können Stimmungsbilder und Ansatzpunkte für Anpassungsnotwendigkeiten verdeutlichen sowie Stolpersteine im Alltag und Verbesserungspotenziale identifizieren.

Aber dennoch: Trotz aller beschriebenen positiven Effekte des Arbeitens auf Distanz sollten wir nicht vergessen, dass die Arbeit einen ganz wesentlichen Teil unseres Lebens ausmacht und wir damit sehr viel Zeit verbringen.

Home Office – ist das wirklich alles?

Wollen wir das wirklich ausschließlich „alleine“ im Homeoffice tun? Teammeetings nur am Bildschirm? Team-Diskussionsrunden nur virtuell? Gespräche mit dem Chef ausschließlich vor dem Laptop?

Meine Vision von „Morgen“ in dem beschriebenen Kontext:

Homeoffice sollte künftig als ein Baustein von New Work in einem Portfolio von modernen Arbeitszeitformen genutzt werden. Durch den weiterführenden Einsatz digitaler Medien können Dienstreisen für standortübergreifende Vernetzung auf ein notwendiges Maß beschränkt werden. Ein Großteil dieser Meetings kann virtuell stattfinden. Ähnliche Erwägungen müssten auf Messen und Events angewendet werden.

Bei der damit möglichen Neustrukturierung unserer Bürowelten sollten ausreichende „Arbeitsmöglichkeiten“ in Form von flexiblen Besprechungs-/Arbeitsräumen geschaffen werden. So lassen sich einerseits Einsparungen durch straffere Bürolandschaften realisieren. Andererseits bleiben Möglichkeiten erhalten, physisch zusammenzukommen und bedarfsorientiert als Team und Gemeinschaft zusammenzuarbeiten.

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Und auch in der Arbeit brauchen wir von Zeit zu Zeit die Nähe und den persönlichen Austausch mit unseren Kollegen, um Ziele gemeinsam zu erreichen und gemeinsam erfolgreich zu sein.

Autor:

Josef Schelchshorn ist Associate Partner bei KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

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Corona Digitale Transformation New Work Zukunft

Führungskräfte sind auch Change Manager

Veränderungen zwingen uns, unsere Geschäftsmodelle anzupassen oder neu zu denken, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Die bisher angewandten Führungsmodelle funktionieren nur noch bedingt und die Veränderung – der „Change“ – erfordert eine stärkere und intensivere Beteiligung der Mitarbeiter. Dieser Blog beschreibt die Rolle der Führungskräfte im Kulturwandel eines Unternehmens und ist gleichzeitig der Start für eine Reihe von Beiträgen zu den Themen Führungskultur und Veränderungsmanagement.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Der Einzug der Digitalisierung hat unsere Geschäftsmodelle gravierend beeinflusst und verändert. Die Unternehmen befinden sich im Umbruch und müssen sich Veränderungen stellen, ohne die konkreten Auswirkungen in Gänze zu kennen. Viele sehen sich gezwungen mit Unternehmensfusionen, Re-Organisation, Business Process Reengineering, Investitionen in Technologie, agilem Projektmanagement, virtuellen Projekthäusern und vielem mehr zu reagieren.

Mit der Umsetzung verändern sich zwangsläufig die Prozesse, die Abläufe, die Normen und letztlich auch nicht selten die Werte im Unternehmen. Um zukünftig und nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen die Menschen im Unternehmen auf diesem Weg der Veränderung beteiligt werden, denn final setzen die Mitarbeiter diesen „Change“, den Wandel der Kultur im Unternehmen um. Und um die Mitarbeiter zu erreichen, brauchen wir Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter auf diesem Weg der Veränderung mitzunehmen.

Der Kulturwandel kann nur gelingen, wenn er von der Unternehmensleitung zusammen mit den Führungskräften in Gang gesetzt wird – er muss top-down vorgelebt werden. Die Führungsmannschaft spielt damit als Kulturträger die zentrale Rolle im Prozess.

Allerdings ist das leichter gesagt als getan.

Denn auch die Führungskräfte leben natürlich in der bestehenden Kultur. Und zudem wurde ihr konformes Verhalten im Sinne der bestehenden Kultur bisher belohnt. Die Führungskräfte haben ihre Karriere in diesem Umfeld gemacht, sich systemkonform verhalten und sind somit oft unfähig, sich von der Unternehmenskultur, die ihr den Aufstieg ermöglicht hat, zu lösen und diese zu verändern. Sie sind damit ein wesentlicher Teil der Beharrlichkeit, teilweise sogar des Stillstands der Veränderung, die sie plötzlich angehen sollen.

Der Schlüssel zur Veränderung der Unternehmenskultur liegt in einigen wenigen, aber wichtigen Grundsätzen, die über alle Managementebenen sichtbar werden müssen:

Beteiligung am Veränderungsprozess schaffen
Richtung für das Neue geben
Transparenz der Erfordernisse und daraus resultierende Ziele vereinbaren
Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit gegenüber der neuen Kultur zeigen
Vorbild sein und sich entsprechend verhalten
Wertschätzung gegenüber allen Mitarbeitern ausdrücken
Begeisterung im Unternehmen erzeugen

Es liest sich leicht und verständlich, aber leider ist die Umsetzung dieser Grundsätze bedeutend schwieriger und deshalb tendieren zahlreiche Unternehmensleitungen dazu, diesen Kulturwandel zu „delegieren“. Dabei ist es sicherlich nicht falsch, diesen meist gewaltigen Veränderungsprozess durch freigestellte „Change-Agents“, „Kultur-Agenten“ oder einfach „Veränderungsmanager“ zu unterstützen. Hier kann viel in Richtung Transparenz, Kommunikation und Begeisterung in das Unternehmen transportiert werden.

Aber das ersetzt nicht die Beteiligung und das Einbinden der Führungsmannschaft als wesentliche Multiplikatoren bei der neu zu bildenden Unternehmenskultur.

Auch wenn der Change Prozess top down gestaltet werden sollte, ist es sicherlich nicht ausreichend und nicht zielführend…

…wenn die Unternehmensleitung sich in eine Klausur zurückzieht, die neuen Unternehmenswerte an einem Nachmittag neu definiert und diese dann per „Postwurfsendung“ ins Unternehmen kommuniziert.

… die neuen Werte wie z. B. „Wertschätzung“ ins Unternehmen zu kommunizieren, diese auf Plakaten, auf Tassen oder mittels digitaler Medien zu präsentieren aber dafür in der täglichen Arbeitsrealität Mitarbeiter in Präsentationsrunden verbal an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

… wenn modellhaft eine New Work Organisation im Unternehmen etabliert wird, um die Veränderung sichtbar zu machen, dabei aber unterlassen wird, die erforderliche Prozesslandschaft zu verändern, alles in alten Bahnen gelassen wird und final dieses Modell zum Scheitern verurteilt ist.

… den Change-Prozess mit einem ‚Big Bang‘ zu starten und dann die Nachhaltigkeit zu vergessen, weil der Arbeitsalltag scheinbar keine Zeit lässt.

Eine Unternehmenskultur entsteht, indem die Veränderungen im Unternehmen erlebt und beobachtet werden. Dieses kollektive Erleben prägt das „Bewusstsein“ des Unternehmens und bildet damit Verhaltensmuster aus, die Nachahmung finden – sowohl positiv als auch negativ.

Kulturwandel erfordert ein

Ausbrechen aus tradierten Strukturen und Denkweisen
Einreißen und Überwinden von Barrieren, Zäunen, Blockaden
Aufbrechen von Regeln
Ignorieren der Erwartungen Dritter
selbstverständliches Hinterfragen und Verlassen von ausgetretenen Pfaden
Zulassen und Einfordern von neuem Idealismus
Überschreiten von Grenzen
Bewusstsein, dass Fehler passieren können.

Nur die Führungskräfte können die genannten Erfordernisse

vorleben, initiieren, zulassen, fördern, abwägen, einschätzen und bewerten und damit eine nachhaltige Veränderung bei ihren Mitarbeitern und im Unternehmen bewirken.
Sie sind aufgefordert, als Kulturgeber aus IHREN gewohnten Verhaltensgewohnheiten auszubrechen und neue authentische Verhaltensweisen vorzuleben. Sie müssen ihr Hauptproblem, den Führungsalltag, neu definieren.
Sie müssen die bestehenden Rahmenbedingungen, Regeln und Erwartungen Dritter an sie der neuen Unternehmenskultur anpassen.
Ihre Aufgabe ist es zu FÜHREN – ihr Team zum Erfolg zu führen. Und dabei gleichzeitig unternehmerisch zu denken und zu handeln.

Führung in einer modernen Unternehmenskultur bedeutet heute, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen, ihnen Mitgestaltung zu ermöglichen, ihre Potenziale zu fördern und zu entwickeln und ihnen vor allem eine persönliche Wertschätzung zu vermitteln. Das setzt die Kräfte der Mitarbeiter frei und erhöht zudem die Zufriedenheit.

Um führen zu können, muss man Menschen mögen!

Ohne die genannte Wertschätzung verkümmern Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl. Führungskräfte müssen also nicht nur fachlich top sein, sondern brauchen ebenso eine hohe soziale Kompetenz. Fast überall, wo Führung nicht funktioniert und die Mitarbeiter demotiviert sind, sind zwischenmenschliche Probleme die Ursache. Oft spricht man davon, dass das wichtigste Potenzial eines Unternehmens die Mitarbeiter darstellen. Meiner Meinung nach ist das absolut richtig! ABER: es braucht auch Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung ihrer Potenziale zu bringen. Es gilt also, Führungskräfte für den Wandel fit zu machen und Potenzialkräfte nach den oben genannten Führungsprinzipien zu fördern.

Meine Empfehlung:

Berücksichtigen Sie bereits bei der Auswahl Ihrer zukünftigen Führungskräfte gleichrangig zu den fachlichen auch die sozialen Kompetenzen und prüfen diese mit entsprechenden Auswahlverfahren. Die weiterführenden Entwicklungsprogramme für alle Ihre Führungskräfte sollten unbedingt passende Bausteine enthalten, um die sozialen Kompetenzen zu fördern und weiter auszubauen.

Abschließen möchte ich meinen Blogbeitrag mit der Verabschiedung von KHRC in die Sommerpause. Ab September können Sie sich wieder auf neue Beiträge in unserem Blog freuen. Wir wünschen Ihnen eine sonnige und entspannte Zeit und verbleiben bis dahin mit herzlichen Grüßen!

Autor:

Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

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Beteiligung Change Führungskräfte Kulturwandel

KI, Digital, Scrum & Co. – Wo entsteht eigentlich echter Mehrwert?

Transformation, Change, Digital, Artificial Intelligence – Gibt es im HR eigentlich noch andere Themen? Was gestern noch unabdingbar schien, wird heute auf dem Weg ins Morgen über Bord geworfen. Schlagwörter wie Design Thinking, New Work, Agilität, Virtual Collaboration und KI bestimmen unseren beruflichen Alltag. Kein Zweifel: Wir stehen am Anfang des sechsten Kondratieff-Zyklus – zumindest das ein Modell, das beinahe 100 Jahre überdauert hat. Aber wie neu müssen wir HR denn nun denken?

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen an einem konkreten Anwendungsfall zeigen, was künstliche Intelligenz tatsächlich leisten muss, um einen echten Mehrwert für die HR-Arbeit zu schaffen.

Vielleicht kommt Ihnen die folgende Situation bekannt vor?

Ihr Unternehmen beabsichtigt die Entwicklung einer technisch hoch anspruchsvollen Innovation. Sie benötigen dafür vielfältigste Kompetenzen: Software Entwickler, Business-/Datenanalyst, UX Designer, Java Programmierer, Big Data Analysten, Projekt Manager, System- und Netzwerk Analysten, usw. Gearbeitet werden soll in agilen Projektteams, also brauchen Sie erfahrene Scrum Master, Product Owner, Developer aber auch Führungskräfte. Dazu sollen zunächst alle erfolgskritischen Kompetenzen von Ihren verschiedenen Standorten gebündelt werden und sukzessive die fehlenden Kompetenzen rekrutiert werden. Es soll ein innovationsfreundliches Umfeld mit Start-up-Charakter an einem kreativen Standort geschaffen werden, um Entwicklung abseits etablierter Pfade zu ermöglichen.

Berlin? Naheliegend, immerhin ist hier das Mekka der deutschen Startup Szene. Oder vielleicht doch besser München? Vielleicht ist aber auch ein ganz anderer Standort letztlich optimal. Werden wir sehen.

Denn die wirklich drängenden Fragen an Sie als strategisch denkende und handelnde HR-Verantwortliche lauten doch:

Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich, um unsere Innovation zum Erfolg zu führen? Und welche dieser Kompetenzen finden wir wie gebündelt in echten Menschen – Wunschprofile formulieren kann jeder!

Welche der erfolgskritischen Kompetenzen haben wir bereits an Bord? Welche können wir mit welchem Aufwand in welchem Zeitraum selbst entwickeln?

Welche erfolgskritischen Kompetenzen finden wir -realistischerweise- extern? Und wo? Mit wem stehen wir dabei im Wettbewerb?

Was ist der richtige Standort, wenn wir die Antworten auf die ersten drei Fragen dabei berücksichtigen?

Wäre es nicht von Vorteil, wenn Sie diesen Auftrag an HR und seine Implikationen mit einem kompetenten Partner diskutieren könnten, der einerseits Ihre Bedürfnisse als Personaler versteht und andererseits die umfangreiche und komplexe Analyse großer Datenmengen aus diversen Datenquellen einem integrierten KI-Tool anvertraut, das durch seinen Einsatz einen klaren Mehrwert für Sie schafft?

Einem KI-Tool, das die Studien- und Ausbildungslandschaft von ganz Deutschland kennt, und daraus konkrete Kompetenzprofile für Ihre Aufgabenstellung ableitet, die auch tatsächlich ausgebildet werden. Darüber hinaus gibt dieses Tool Auskunft über aktuelle und zu erwartende Studierenden- und Absolventenzahlen deren regionale Verteilung sowie die Verfügbarkeit von Ausbildungsgängen. Damit schaffen Sie zugleich die Voraussetzungen, vorausschauend die Akquise an den richtigen Hochschulen für Ihre Arbeitgebermarke aufzubauen, um zielgerichtet junge Absolventen auf Ihre innovativen Planungen aufmerksam zu machen. Gleichzeitig ist der Weg bereitet, Praktika, Bachelor- und Masterarbeiten anzubieten und ein eigenes Talentnetzwerk aufzubauen.

Einem KI-Tool, das nach Ihren Vorgaben den digitalen Stellenmarkt in ganz Deutschland durchforstet und Ihnen damit einen Abgleich von Kompetenzprofilen mit Angebots- und Wettbewerbsstrukturen bietet, ohne manuellen Aufwand.

Einem KI-Tool, das systematisch alle relevanten Businessplattformen durchforstet, um Ihre Bedarfsprofile mit den öffentlich zugänglichen Daten von adäquat ausgebildeten Menschen abzugleichen. So können Sie „Active Sourcing“ zielgerichtet betreiben.

Einem KI-Tool, das mit einer Kompetenzinventur die für Ihr Vorhaben relevanten Kompetenzen identifiziert, über die Sie intern bereits verfügen. Und das dabei nicht nur die strukturierten Daten ihrer Personaldaten- und Weiterbildungsdatenbanken durcharbeitet, sondern auch „unstrukturierte Datenquellen“, wie digital verfügbare Unterlagen, auf Volltextbasis auswertet – ohne zusätzlichen Erfassungsaufwand.

Einem KI-Tool, das Ihnen auf Basis dieser Ergebnisse konkrete Entwicklungsansätze aufzeigen kann, um strategisch relevante Kompetenzen intern aufzubauen.

Mit einem solchen Tool und dem richtigen Partner finden Sie schnell und zuverlässig belastbare Antworten auf die genannten Fragen. Entscheidungen werden Ihnen damit nicht abgenommen. Aber Sie entscheiden souverän und fundiert bei deutlich verbesserter Informationslage.

Wenn Sie an der Diskussion mit einem solchen Partner interessiert sind, dann sprechen Sie mich an!

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Bedarfsprofil fundiert entscheiden KI-Tool Kompetenzprofile Künstliche Intelligenz

Digitale Transformation und New Work – Rolle, Anspruch und Erneuerungsbedarf für Führungskräfte

In diesem Blog betrachte ich den Einfluss der fortschreitenden Digitalisierung in den Unternehmen auf die Aufgaben und Rolle der Führungskräfte. Dabei kommt es mir nicht auf den wissenschaftlichen Anspruch der Betrachtung an, sondern es verdeutlicht meine persönlichen Erfahrungen als „Babyboomer“ und insbesondere meine Erfahrungen als Personalvorstand bei verschiedenen Marken des Volkswagenkonzerns.

Den Begriffen „Digitale Transformation “ und „New Work“ kann man sich seit geraumer Zeit kaum mehr entziehen. Alleine wenn man das WWW aufruft, wird man schier erschlagen, ob der Fülle an Definitionen, Erläuterungen, Kommentierungen usw.

Auf die Unternehmensebene heruntergebrochen beschreiben sie den Wandel, den ein Unternehmen – und die traditionellen Unternehmen ganz besonders – zu bewältigen hat, um zum einen im Zeitalter der Digitalisierung die Veränderung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen erfolgreich zu bestehen und zum anderen den Wandel von hierarchischen hin zu netzwerkartigen Formen der Zusammenarbeit in der Arbeitswelt zu vollziehen. Digitale Plattformen und Medien unterstützen diese mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation. Damit verbunden gewinnen neue Arbeitsformen wie z.B. flexible Arbeitszeiten, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten, Desk Sharing usw. an Bedeutung.

Dieser Wandel ist so mächtig, dass damit auch Führung und Unternehmenskultur neu zu denken und zu definieren sind.

Der Bogen spannt sich von Veränderungen der Projekt- und Prozessgestaltung über die wachsende Bedeutung von IT in Unternehmen bis hin zu einem kulturellen Transformationsprozess. Gerade letzterer erfordert ein Zusammenwirken von neuen, veränderten Wertevorstellungen und der generellen Einstellung, die zu Verhaltensänderungen führt.

Viele CEO´s haben eine Lösung für diese Situation sehr schnell parat. „Das ist doch eine klassische Aufgabe für HR“ hört man in vielen Unternehmen.

Natürlich sind die HR-Organisationen in den Unternehmen maßgeblich gefordert, den Veränderungsprozess zu gestalten, zu planen, zu organisieren, kurz zu MANAGEN.
Aber die Frage ist doch: Welche Personengruppe hat in ihren zahlreichen Rollen maßgeblichen Einfluss auf die zu verändernde Unternehmenskultur und auf das Verhalten der Mitarbeiter?

Durch die eingangs erwähnte Digitale Transformation und New Work ändern sich nun mit enormer Geschwindigkeit die bisher gekannten und gewohnten Rahmenbedingungen für Führung.

Moderne Arbeitsformen, agile Projekte, virtuelle Teams, Digital Natives als neue Mitarbeiter rütteln an diesem Rahmen und zeigen ein komplett neues Bild der erwarteten Führungskompetenzen auf.

Neue Kompetenzen und Verhaltensregeln für Führungskräfte gewinnen massiv an Bedeutung.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Erfahrungen, das Erlernte und das Selbstverständliche bei den verschiedenen Generationen in Bezug auf die Digitalisierung deutlich unterschiedlich ist. Trotzdem der Umgang mit Digitalisierung nicht zwangsläufig mit der Generationenzugehörigkeit verknüpft ist, berühren die Ausführungen des Blogs stärker die Generation X aufwärts. Die gänzlich anders gelagerten Herausforderungen für die Generation Y abwärts werden in einem weiteren Beitrag behandelt.

Bewährte Erfolgsmechanismen loszulassen wird zum Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft. Die Fähigkeit zum Paradigmenwechsel – das Loslassen alter Erfolgsmechanismen – wird zum essenziellen Wettbewerbsfaktor. Das Identifizieren und Beurteilen relevanter (digitaler) Technologien für die eigene Branche und das eigene Geschäftsmodell sowie die generelle Fähigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle steigt in der Bedeutung. Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsmanagement und eine positive Fehlerkultur werden wichtiger als Perfektion. „Try New Things“ wird zum Leitgedanken.

Beziehungen stärken und Abgeben von Macht. Die Bedeutung von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften und mehr Offenheit für Feedback gegenüber Mitarbeitenden steigt. Die Abgabe von Macht und Entscheidungsbefugnis an kompetente Mitarbeiter stärkt die Motivation, das Verantwortungsbewusstsein und das Selbstwertgefühl.

Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren. Vertrauen ersetzt die formale Autorität als Grundlage der Führung. Nähe, Transparenz und Ehrlichkeit werden benötigt.
Wichtig ist dabei, was kommuniziert wird, wie kommuniziert wird und wie final gehandelt wird. Stimmt dies überein, dann entsteht eine vertrauensvolle Basis. Die Voraussetzung für den Change Prozess ist damit geschaffen.

Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen. Führung selbst wird insgesamt stärker technologisiert, d. h. durch digitale Tools unterstützt. Soziale Plattformen, digitale Methoden und Werkzeuge wie maschinelles Lernen oder Scrum kommen zum Einsatz. Die Erfolgsmessung in den Unternehmen benötigt neben den traditionellen finanziellen KPIs die systematische Erhebung aussagefähiger HR Kennzahlen mit anwendergerechter, übersichtlicher Darstellung. Der zunehmende Bewerbermarkt erfordert Transparenz über die Effektivität der eingesetzten Employer Branding Maßnahmen. Bewerber- und Kundenzufriedenheit, Loyalität, Anzahl Klicks, Likes, Shares, usw. erweitern den Fokus. Die Führungskräfte müssen digitale und Medienkompetenz aufbauen.

Es wäre naiv zu glauben, dass sich die Management-Herausforderungen des digitalen Zeitalters mit den traditionellen Management-Methoden des 20. Jahrhunderts bewältigen lassen.

Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der modernen, digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen sie dem mit dieser Veränderung einhergehendem Change-Prozess in den Unternehmen kompetent begegnen können.

Wie bereits eingangs erwähnt kommt hinzu, dass es keine „homogene“ Gruppe von Führungskräften in den Unternehmen gibt. Die Generation der Babyboomer ist noch da, die Generation X fest im Sattel und die Generation Y drängt sukzessive nach. Damit prallen neben unterschiedlichen Erfahrungen auch unterschiedliche Prägungen aus Familie, Erziehung und Ausbildung aufeinander, welche sich deutlich auf Kompetenzen, Verhalten und Vorgehen auswirken. Studien belegen, dass die meisten Unterschiede in der Experimentierfreudigkeit sowie der Offenheit, sich mit Neuem auseinanderzusetzen liegen.
Aus diesem Nebeneinander der Generationen erwachsen darüber hinaus noch weitere Anforderungen an die Führung.

Die Führungskräfte sind der eigentliche Schlüssel des kulturellen Wandels. Ihr Vorbildverhalten, ihre Authentizität, und ihr nachhaltiges Handeln werden zum erfolgsbestimmenden Faktor einer effizienten Bewältigung der Digitalisierung in den Unternehmen.

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

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