Performance Management (II)

Implikationen für die Führungskräfte

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. In diesem Beitrag geht es um praktische Anwendungen, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte rund ums Performance Management. Dies ist Teil einer losen Folge mehrerer Beiträge zum Themengebiet Performance Management. Im ersten Teil hatten wir uns mit der theoretischen Fundierung zur Zielfestlegung beschäftigt.

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

Die Wirkungszusammenhänge beim Festlegen von Zielen auf Ebene der Mitarbeiter bildeten den Fokus des ersten Teils dieser Reihe. Was bedeutet das nun aber für die Führungskraft in der Rolle des Performance Managers? Wir haben bereits gesehen, dass die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zielerreichung steigt, je sorgfältiger es dem Performance Manager gelingt, die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse bei der Zielvereinbarung zu berücksichtigen. Ein Verständnis des Leistungsstands erwächst aus einer Kenntnis der individuellen Fähigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen des Mitarbeiters. Entscheidend ist außerdem, dass der Performance Manager eine legitimierte Autorität für die Zielfestlegung ist. Diese Legitimationsgrundlage erwächst letztlich aus Vertrauen. Vertrauen ist auch in der Führungsbeziehung „der Anfang von allem“.

Über diese Grundlagen hinaus bilden

  • Zielschwierigkeit
  • Zielspezifikation und
  • Zielbindung

wesentliche Stellgrößen für den Performance Manager im Zielvereinbarungsprozedere.

      Das Festlegen der Zielschwierigkeit erfordert Urteilsvermögen

In der Praxis empfiehlt es sich, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Eine normative Vorgehensweise, also Regeln in Form von „Wenn diese Voraussetzung gegeben ist, lege folgendes Ziel fest!“, kann es hier nicht geben. Es ist vielmehr das Urteilsvermögen der Führungskraft gefordert, aber auch ihre Erfahrung und ihr Einfühlungsvermögen.

Orientierungsmarken bilden  

  • die organisatorischen Rahmenbedingungen, (z.B. Sind nachgelagerte Stufen auf die Ergebnisse des Mitarbeiters angewiesen? Kann die Zielerreichung alleine gelingen, oder muss sie im Team erfolgen?)
  • die situationalen Zwänge (z.B. Wie viel Zeit steht für vorbereitende Maßnahmen der Zielerreichung zur Verfügung?) und
  • die Persönlichkeit des Mitarbeiters (z.B. Über welche Fertigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen verfügt der Mitarbeiter? Was motiviert ihn?).

Darüber hinaus sind Teamnormen und der Zusammenhalt innerhalb des Teams zu berücksichtigen. Dass der Mitarbeiter nicht unterfordert werden soll, versteht sich von selbst. Genauso gilt es aber auch, eine Überforderung zu vermeiden. Die Ziele sollen ambitioniert und gleichzeitig realistisch -im Sinne von erreichbar- sein. Die bisherigen Leistungen bilden sicher eine Referenzgröße bei der Bestimmung der relativen Zielschwierigkeit.

      Der Spezifizierungsgrad der Zielvereinbarung bestimmt die Qualität der Leistungsbeurteilung

Die Spezifizierung der Ziele bildet die Grundlage für die Beurteilung der Zielerreichung. Je genauer und transparenter es dem Performance Manager gelingt, die Ziele quantitativ und qualitativ zu spezifizieren, umso nachvollziehbarer werden die Beurteilungen in Feedbackgesprächen, Zwischenbeurteilungen und im Jahresabschlussgespräch. Insbesondere das Festlegen qualitativer Ziele gelingt umso besser, je genauer die individuelle Arbeitssituation des Mitarbeiters bekannt ist. Eine klare und spezifische Zieldefinition erleichtert darüber hinaus dem Mitarbeiter die Interpretation der Zielsetzung und damit die Auswahl der notwendigen und geeigneten Handlungsmaßnahmen zur Zielerreichung.

Bei der Festlegung multipler Ziele besteht die Gefahr von Zielkonflikten und einer Zersplitterung der Kräfte. Damit der Mitarbeiter, sich auf seine Stärken konzentrieren kann, müssen die Ziele spezifisch sein. Außerdem ist ihre Zahl gering zu halten (5 +/- 2). Gleichzeitig muss die Führungskraft auf einen angemessenen Zielmix achten, damit alle relevanten Aspekte der Mitarbeiterentwicklung berücksichtigt werden.

Die Zahl der Ziele wird durch folgende Faktoren beeinflusst:

  1. Kognitive Kapazität des Mitarbeiters (Belastungsgrenzen erkennen)
  2. Qualität und Angemessenheit der Aufgabenstrategie des Mitarbeiters
  3. Zeitschiene
  4. Komplexität und Schwierigkeit der Ziele
  5. Abhängigkeit zwischen den einzelnen Zielen
  6. Ausmaß, in dem Verantwortung delegierbar ist
  7. Ausmaß, in dem die Ziele sequentiell statt simultan verfolgt werden können oder müssen

Diese Faktoren muss der Performance Manager ermitteln und der Zielfestlegung zu Grunde legen.

Abschließend sei zu diesem Thema Peter F. Drucker, der Doyen des Managements, zitiert:

„Es gibt nur wenige Dinge, die ein fähiges Management so deutlich von einer unfähigen Unternehmensleitung unterscheiden, wie die Fähigkeit, Zielsetzungen gegeneinander abzuwägen. Ein Rezept dafür gibt es nicht; das Einzige, was sich sagen lässt, ist, daß dieses Abwägen nicht mechanisch-rechnerisch erfolgen kann.“

Zielbindung

Die Zielbindung beschreibt

  • das Ausmaß, in dem sich der Mitarbeiter mit dem Ziel identifiziert,
  • die Wichtigkeit, die er dem Ziel beimisst, und
  • das Verpflichtungsgefühl, das er empfindet, ein Ziel tatsächlich zu erreichen.

Eine hohe Zielbindung wird durch eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Performance Manager und Mitarbeiter erreicht. Stellschrauben für die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung durch die Führungskraft sind:

  • Präsenz,
  • Kompetenz,
  • gezielte Unterstützung und
  • ehrliche Empathie.

Kontinuierliches Feedback seitens der Führungskraft zwischen der Zielvereinbarung und der Beurteilung im Jahresabschlussgespräch erhöht die Zielbindung zusätzlich. Zwischenbeurteilungen leisten hier ebenfalls einen wertvollen Beitrag. Allerdings sollte auch bei institutionalisierten Zwischengesprächen nicht auf bedarfsgerechtes Feedback in angemessenen zeitlichen Abständen verzichtet werden. Dem Mitarbeiter wird damit der Abgleich zwischen Zielsetzung und Zielerreichung erleichtert (Auflösen von Soll-Ist-Diskrepanzen). Seine Selbstwirksamkeit wird so gefördert. Kontinuierliche Rückkopplungen zwischen Mitarbeiter und Performance Manager sind somit eine Form gezielter Unterstützung bei der Zielerreichung.

Schließlich benötigt der Performance Manager ein solides Verständnis aller Anreiz- und Belohnungsinstrumente, die im Unternehmen zum Einsatz kommen. Nur so kann er diese dem Mitarbeiter in angemessener Weise in Aussicht stellen. Auch hierbei gilt es wieder, die Situation, die Rahmenbedingungen, vor allem aber die Persönlichkeit des Mitarbeiters, insbesondere seine Motivationsstruktur in die Überlegungen einzubeziehen

Performance Management soll Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung stärken

Performance Management ist ein wesentliches Element, um die Freude an der Leistung und damit die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Transparenz und die Abwesenheit von Willkür (oder mindestens Mechanismen, die willkürliches Verhalten im Performance Management Prozess unmittelbar offenlegen) sind dabei entscheidende Elemente. Über die Arbeitszufriedenheit wirkt Performance Management mittelbar auf die Mitarbeiterbindung.

Gegenseitige Anforderungen und Erwartungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft werden transparent und können so reflektiert werden. Beurteilungen werden mit Hilfe von spezifischen (objektivierbaren) Zielkriterien nachvollziehbar. Über die Ausrichtung von Zielvereinbarung und Feedback an der aktuellen Situation und dem Leistungspotential jedes Mitarbeiters leistet das Performance Management einen maßgeblichen Beitrag zur individuellen Kompetenz- und Karriereentwicklung.

Aus der die Senkung der Fluktuation erwächst signifikanter betriebswirtschaftlicher Nutzen, führt doch jede vermiedene neue Stellenbesetzung zu einer Kostenersparnis in einer Größenordnung von EUR 30.000 bis 60.000 (auf Vollkostenbasis).

Die Arbeitszufriedenheit steigern Performance Manager, indem sie

  • angemessene Ziele festlegt, die herausfordernd aber erreichbar sind,
  • Etappenziele benennt und belohnt, um so Anreize über den gesamten Prozess der Zielerreichung zu schaffen,
  • Ziele im Zeitablauf steigert,
  • erfolgsabhängige Belohnungen gestaffelt nach Zielerreichungsgraden in Aussicht stellt.

Damit leisten sie mittelbar einen Beitrag zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Darüber hinaus können die Performance Manager die Mitarbeiterbindung steigern, indem sie die Akzeptanz für die Ziele stärken. Das gelingt, indem sie die Zielvereinbarung in das Geschäftsmodell und die strategische Stoßrichtung des Unternehmens einordnen. Entscheidend ist außerdem, den individuellen Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters zur Gesamtzielerreichung des Unternehmens transparent zu machen. Schließlich kommt es darauf an, den Wertekanon des Unternehmens zu vermitteln und vorzuleben. So schafft die personalverantwortliche Führungskraft einen relevanten Sinnzusammenhang, der letztlich zu einem „high performing environment“ führt.

Erwartungen an einen guten Performance Manager

Die Erwartungen an die Performance Manager, sind herausfordernd und vielfältig, und sie sind sicher in jedem Unternehmen anders. Grundsätzlich kommt es für wirksames Performance Management darauf an, die Erwartungen an die Mitarbeiter transparent und diskutierbar zu machen. Auch das Auflösen von Differenzen zwischen Eigenbild und Fremdwahrnehmung gehören dazu. HR sollte dabei unterstützen und die Qualität des Performance Management Prozesses sowohl durch ein kontinuierliches Monitoring als auch durch Coaching sichern.

Die Bindung der Mitarbeiter, insbesondere der Leistungsträger, steht im Zentrum der Aufmerksamkeit. Häufig mißinterpretieren Führungskräfte positive Beurteilungen als einfaches und kostengünstiges Instrument, um Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Letztlich steigern positive Beurteilungen aber in erster Linie die Erwartungshaltung in Bezug auf die persönliche Gehalts- und Karriereentwicklung.

Letztere müssen aber zum einen mit dem Business Planning für das kommende Geschäftsjahr übereinstimmen und zum anderen in dem von der Unternehmensleitung antizipierten Marktumfeld finanzierbar sein. In Beurteilungsgesprächen ist deshalb Augenmaß geboten, damit Karriere- und Vergütungsmodelle unter den zu erwartenden Marktbedingungen funktionieren können. Ein qualitativ hochwertiger Performance Management Prozess, fundierte Beurteilungen und eine realistische Steuerung von Erwartungen können das Zukunftspotential der Unternehmung nachhaltig sichern

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Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

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Warum man mit operativen Daten keine strategischen Entscheidungen treffen kann (I)

Chinas Protektionismus gefährdet die europäische Wirtschaftskraft

Die Stimmen der Mahner, die ein Ende des Erfolgsmodells „Prosperität durch Export nach China“ befürchten, werden lauter. Gleichzeitig deuten die volkswirtschaftlichen Indikatoren aktuell auf eine deutliche Belebung des Außenhandels mit China hin, und scheinen so den Erfolg dieses Modells zu belegen. Wie erklärt sich dieser (scheinbare?) Widerspruch? Handelt es sich um eine Ausnahme oder steckt ein Muster dahinter? Falls letzteres zutrifft, was müssen die Entscheider in den Unternehmen tun, um die richtigen Schlüsse zu ziehen und rechtzeitig die richtigen Maßnahmen zu ergreifen?

Um diese Fragen geht es in der dreiteiligen Serie „Warum man mit operativen Daten keine strategischen Entscheidungen treffen kann“. Den Auftakt bildet in dieser Woche ein Blick auf die Methoden, mit denen China seine Märkte für ausgewählte Schlüsseltechnologien vor ausländischem Wettbewerb abschottet. Welche Folgen das hat, und warum kritische Beobachter zurecht auf diese Phänomene aufmerksam machen.

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

      Kritische Phänomene bei positiven Indikatoren – ein Widerspruch?

In einem aktuellen Policy Briefing warnt das European Council on Foreign Relations (ECFR) vor einer langfristigen Schwächung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit in Schlüsselbranchen und das nicht nur innerhalb der EU sondern weltweit. Als Ursache machen die beiden Autorinnen, Agatha Kratz, Associate Director der Rhodium Group, einem unabhängigen Research-Dienstleister an der Schnittstelle von Wirtschaft und Politik, und Janka Örtel, Direktorin des Asien-Programms am ECFR, einer Denkfabrik mit Fokus auf europäischer Außenpolitik, den selektiven Einsatz von Marktabschottung in Kombination mit einem großen Heimatmarkt durch die Volksrepublik China aus.

Gleichzeitig liefern die Instrumente im Cockpit der deutschen Exportwirtschaft deutliche Signale für eine Erholung im Außenhandel, insbesondere mit China.

Wie kann es sein, dass die geläufigen Indikatoren für den Geschäftserfolg und die Geschäftsaussichten ein positives Bild vermitteln, während zeitgleich massive Warnsignale hinsichtlich der strategischen Wettbewerbsposition auftauchen? Und handelt es sich bei diesem vordergründigen Widerspruch um ein singuläres Ereignis im beschriebenen Einzelfall, oder handelt es sich doch um ein strukturelles Phänomen?

Nachdem die Entwicklung von maßgeschneiderten datenbasierten Steuerungsmodellen eine der Kernkompetenzen von KHRC darstellt, zeigt unsere Erfahrung, dass es sich eben nicht um einen Einzelfall handelt. Dass strategische und operative Steuerung vielmehr völlig unterschiedlichen Logiken folgen und deshalb zu ihrer Validierung auch unterschiedlicher Datengrundlagen bedürfen. So wie ein Armaturenbrett andere Daten verarbeitet (operative Steuerung) als ein Navigationssystem (strategische Steuerung).

Um das aufzuzeigen, möchte ich in drei Schritten vorgehen. Im ersten Schritt beschreibe ich die von Kratz und Oertel identifizierte Vorgehensweise der Volksrepublik und zeige die Effekte auf die strategische Ausgangsbasis auf, die sich daraus ergeben. Im zweiten Schritt beschreibe ich, wie ein kulturell verankertes, philosophisch fundiertes Strategieverständnis China sein Vorgehen erleichtert, um nicht zu sagen, es als logische Konsequenz erscheinen lässt. Im dritten Schritt wird es darum gehen, warum und wie sich die operative von der strategischen Steuerung ganz grundlegend unterscheidet, und mit welchen Informationsgrundlagen man sowohl strategisch als auch operativ zuverlässige Entscheidungen trifft. Die Schritte zwei und drei werden jeweils Gegenstand eigener Blogbeiträge in den nächsten Wochen sein.

      Großer Heimatmarkt + gezielte Marktabschottung = strategischer Vorteil

„China wird sich vom Westen entkoppeln.
Wenn ein Unternehmen momentan viel nach China exportiert,
 bleiben weniger als zehn Jahre, um sich anzupassen.“

Peter Thiel (Investor)

Das ECFR betrachtet Protektionismus in China nicht ausschließlich als Marktabschottung sondern weist ausdrücklich auf die Kombination mit dem -zumindest in Bezug auf die Zahl der Konsumenten- größten Heimatmarkt der Welt hin. Zu den Mechanismen der Marktabschottung zählen zunächst formelle Handelshindernisse wie Zölle oder Einfuhrbeschränkungen bis hin zu Importverboten oder Vorschriften für inländische Wertschöpfungsanteile (local content). Hierzu gehören aber auch Vorschriften in Bezug auf die Eigentumsanteile von Gemeinschaftsunternehmen oder das generelle Verbot ausländischer Beteiligungen an Gemeinschaftsunternehmen in bestimmten Branchen.

Neben diesen formellen Handelshemmnissen erscheinen die informellen aber beinahe entscheidender. In diese Kategorie fallen zum Beispiel informelle Präferenzen für lokale Anbieter bei der Vergabe öffentlicher Aufträge. Andere Formen von informellem Protektionismus sind lokale Standards, Zertifizierungserfordernisse oder langwierige Prozesse und Bearbeitungszeiten bei der Erteilung von Genehmigungen an ausländische Unternehmen. Ein entscheidender Faktor ist und bleibt jedoch der Zugang zu Netzwerken in der Beschaffung, Logistik und Personalgewinnung. So bleiben Bezugsmöglichkeiten bei kritischen Zulieferern ausschließlich lokalen Unternehmen bzw. Mitgliedern derartiger Netzwerke vorbehalten. Auch beim Zugang zum chinesischen Arbeitsmarkt, der sich aus einer zunehmend hochqualifizierten Bevölkerung speist, werden lokale Unternehmen implizit bevorzugt.

Es ist ausdrücklich zu betonen, dass die dargestellten Handelshemmnisse nicht grundsätzlich oder flächendeckend bestehen. Sie werden vielmehr insbesondere zum Schutz von Schlüsselindustrien und Schlüsseltechnologien eingesetzt. Hierzu zählen unter anderem

  • Automobilbau
  • Schienenfahrzeugbau
  • Flugzeugbau
  • Erneuerbare Energien
  • Hard- und Softwareentwicklung
  • Telekommunikationsausrüstung

Auch wenn diese Aufzählung nicht abschließend ist, wird deutlich, dass es sich tendentiell um kapitalintensive Branchen handelt. Und genau hier gewinnt nun die Größe des chinesischen Heimatmarktes strategische Bedeutung.

      Schlüsselfaktor Erfahrungskurve

Produktion für und Verkauf in einen Heimatmarkt mit großer Binnennachfrage eröffnet das Potential hoher Stückzahlen. Und aus hohen Stückzahlen erwachsen die Effekte der Erfahrungskurve. Das betriebswirtschaftliche Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge ein Senkungspotential der (inflationsbereinigten) Stückkosten in einer Größenordnung von 20 bis 30 Prozent entsteht. Je größer der Binnenmarkt, umso schneller lassen sich kumulierte Ausbringungsmengen verdoppeln, umso schneller können die Kostensenkungspotentiale aus der Erfahrungskurve genutzt werden. Das gilt umso mehr, wenn sich die Potentiale des Binnenmarktes weitgehend ungestört durch ausländische Konkurrenz abschöpfen lassen. Wichtig ist dabei allerdings, dass es sich um ein Kostensenkungspotential handelt. Das heißt die Kostenreduzierung tritt nicht automatisch ein, sie muss aktiv gemanagt werden.

Die dargestellten Skaleneffekte ermöglichen also Produktivitätssteigerungen, eine Verbesserung der Kostenposition sowie den Auf- und Ausbau von technologischem Know-how. Auf dieser Basis -kombiniert mit dem Feedback aus einer wachsenden Kundenbasis- lassen sich wiederum Qualitätssteigerungen realisieren. Darüber hinaus erwachsen Möglichkeiten zur Standardisierung und Automatisierung in den Produktionsprozessen.

Die Effekte reichen aber noch weiter. Unternehmen mit steigenden Umsätzen, deren Cash Flows aufgrund verminderten (oder eliminierten) Wettbewerbsdrucks weniger volatil sind, verfügen über eine gesteigerte Selbstfinanzierungskraft. Diese kann wiederum für Investitionen in Forschung und Entwicklung (R&D) sowie den weiteren Aufbau von Produktionskapazitäten genutzt werden. Dieses erhöhte Potential zur Selbstfinanzierung trifft nun auf ein anderes informellen Handelshindernis, nämlich den bevorzugten Zugang zu Fremdkapital für lokale Unternehmen, der nicht selten mit subventionierten Konditionen bei der Kreditvergabe einhergeht.

Aus dem Zusammenspiel der beschriebenen Faktoren wird die strategische Position der Unternehmen erheblich gestärkt. Und damit kommt es zu gravierenden Wettbewerbsvorteilen, wenn diese Unternehmen aus einer solchen Position der Stärke den Weltmarkt betreten. Nachdem China in der zweiten Hälfte der 2000er-Jahre den Weltmarkt für Photovoltaikanlagen betrat, sanken die Preise bis 2013 um über 80%. 2019 besaß China in diesem Sektor einen Weltmarktanteil von über 75%. Das Ergebnis eines systematischen Preiskampfes, dessen Sieger aufgrund einer günstigeren Kostenbasis, die zuvor in einem geschützten Heimatmarkt durch Ausnutzen von Skalen- und Lerneffekten aufgebaut wurde, von vornherein feststand.

Wie kommt es, dass China beim gezielten Aufbau und Nutzen strategischer Stärken scheinbar so erfolgreich und beinahe wie selbstverständlich agiert. Darum geht es im nächsten Beitrag dieser Reihe, bevor wir uns im dritten und letzten Teil der Frage zuwenden, mit welchen Instrumenten Unternehmen die Erosion ihrer strategischen Positionierung rechtzeitig erkennen können.

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

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Arbeitgeberattraktivität gezielt managen – jetzt erst recht

Worauf es wirklich ankommt

      Arbeitgebermarkenführung ist das wesentliche Element zeitgemäßer Personalarbeit

Personalarbeit bedeutet heute weitaus mehr als Bewerbungen entgegennehmen, Schulungen durchführen und Personalakten verwalten. Demographischer Wandel, Generationswechsel und wachsende Anforderungen an die Arbeitgeber sind Treiber dieser Entwicklung. Das Ergebnis ist eine zunehmend angespannte Situation in der Personalgewinnung.

Vor diesem Hintergrund ist es für den Personalbereich essentiell, die für den Erfolg des Unternehmens richtigen Talente zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden; die Leistungsbereitschaft durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen aufrecht zu erhalten und Fluktuation möglichst zu vermeiden. Die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) bildet dabei das Bindeglied zwischen der Personalstrategie und den operativen Funktionen der Personalarbeit wie Personalmarketing, Personalbeschaffung (Sourcing) und Mitarbeiterbindung (Retention) aber auch Personal- und Führungskräfteentwicklung (People Development).

      HR-Marketing gestaltet die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität

Das Personalmarketing als Teilbereich der Arbeitgebermarkenführung, vermittelt dabei als „Sprachrohr“ die Stärken des Arbeitgebers nach außen, in den Arbeitsmarkt, und erzeugt bzw. beeinflusst so das Arbeitgeberimage. Dieses Image entsteht in der Wahrnehmung potentieller Mitarbeiter. Es ist also maßgeblich geprägt von den Vorstellungen, die Menschen über den Arbeitgeber haben, obwohl sie diesen bisher noch nie als Arbeitgeber erlebt haben. Deshalb spielen Internet, Soziale Medien, Arbeitgeberbewertungsportale sowie Freunde und Bekannte, die entweder begeistert oder frustriert von einem Arbeitgeber erzählen, eine entscheidende Rolle für dessen Wahrnehmung in einer breiteren Öffentlichkeit. Aufgabe der Arbeitgebermarkenführung ist es also, dafür zu sorgen, dass tatsächlich vorhandene Attraktivitätsfaktoren des Arbeitgebers im Zentrum der Aufmerksamkeit seiner potentiellen Mitarbeiter stehen.

Dies gelingt umso besser, je präziser der Arbeitgeber seine erfolgskritischen Zielgruppen im Arbeitsmarkt definiert hat und je genauer er die Anforderungen dieser Zielgruppen an einen attraktiven Arbeitgeber kennt. Hier wird deutlich, dass die Arbeitgebermarke maßgeblich über die eigene Arbeitgeberattraktivität gesteuert wird. Die Arbeitgebermarkenbildung beruht damit auf einer differenzierten Kenntnis der relevanten Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber. Doch was tun, wenn den Stärken in der Arbeitgeberattraktivität auch tatsächliche Schwächen gegenüberstehen? Denn ein solches Problem lässt sich allein durch Kommunikation nicht überwinden.

      Wirksames Employer Branding muss die Arbeitgebersubstanz mitgestalten

Hier kommt eine weitere Funktion des Employer Branding ins Spiel, nämlich die als „Mitgestalter der Arbeitgebersubstanz“. Die Arbeitgebersubstanz entsteht aus dem Zusammenspiel aller Faktoren, den potentielle und bestehende Mitarbeiter als Nutzen betrachten, der ihnen aus einer Anstellung bei diesem Arbeitgeber erwächst. Hierzu zählen zunächst Faktoren, die der Personalbereich unmittelbar steuern kann, z.B. Arbeitszeitmodelle, Karrierepfade oder Vergütungssysteme. Darüber hinaus gibt es aber auch Faktoren, die Human Resources (HR) kaum verändern kann. Hierzu zählen beispielsweise der Zweck der Institution oder der Standort. Gewissermaßen dazwischen existieren solche Faktoren, die zwar für die Arbeitgeberattraktivität gleichermaßen relevant sind, die der Personalbereich allerdings allenfalls indirekt beeinflussen kann. Hierzu gehören u.a. die Arbeitsplatzgestaltung oder die technische Ausstattung.

      Um erfolgreich zu sein, braucht die Arbeitgebermarkenführung ein klares Mandat

In solchen Bereichen hat die Arbeitgebermarkenführung keine Entscheidungsbefugnis, muss diese Themen aber gleichwohl vor dem Hintergrund von Zielgruppenanforderungen und Wettbewerbsumfeld „mitdenken“. Es gilt dann, die zuständigen Bereiche zu sensibilisieren, Auswirkungen transparent zu machen und Überzeugungsarbeit zu leisten. Daran zeigt sich die immense thematische Spannweite einer wirksamen und verantwortungsvollen Arbeitgebermarkenführung. Voraussetzung für deren Erfolg ist ein klares Mandat der obersten Leitungsebene.

      Der Bewerberauswahlprozess ist der Lackmus-Test der positiven Arbeitgebereigenschaften

Schließlich darf ein klassischer Bereich der Arbeitgebermarkenführung nicht außer Acht gelassen werden: die Personalbeschaffung (Sourcing). Das Gestaltungselement, auf das es ankommt, ist hier die Erfahrung der potentiellen Mitarbeiter im Bewerbungs- und Auswahlprozess (Candidate Experience). Wie eingangs beschrieben, formt sich das Image eines Arbeitgebers in der Vorstellung potentieller Mitarbeiter, ohne dass diese ihn jemals von innen erlebt haben. Das Bewerbungs- und Auswahlverfahren wird so zum „Lackmus-Test“ der Arbeitgeber-attraktivität. Erleben die Bewerber in der direkten Interaktion nicht die Eigenschaften, die sie dem Arbeitgeber zuschreiben und die er durch sein Personalmarketing bewirbt, entsteht ein latenter Schaden für die Arbeitgeber-marke. Ist beispielsweise der Zeitraum zwischen Bewerbung und Vorstellungsgespräch zu lange oder wird das Bewerbungsgespräch unfreundlich geführt, besteht die Gefahr, dass Bewerber abspringen. Aufgrund der Multiplikatorwirkung von abgesagten Kandidaten und Bewerbern, die aus dem Auswahlprozess aussteigen, und der potentiellen Reichweitensteigerung durch soziale Medien, muss der Bewerbererfahrung seitens der Arbeitgebermarkenführung besondere Aufmerksamkeit gelten.

        

      Der Turbo für erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung

Arbeitgebermarkenführung sorgt zunächst mit dem Personalmarketing für den stärkenbasierten Aufbau des Arbeitgeberimages und eine Steigerung der Bekanntheit des Arbeitgebers in den relevanten Zielgruppen. Die Personalgewinnung als Kombination aus klassischer Rekrutierung und heutiger Direktansprache (Active Sourcing) dient dann der Identifikation und Gewinnung der richtigen Talente, also letztlich der Besetzung von Vakanzen. Darüber hinaus gestaltet es die qualitätsentscheidenden Merkmale des Bewerbungs- und Auswahlprozess (aus Sicht der Bewerber) so, dass die Attraktivitätsmerkmale des Arbeitgebers im Verlauf dieses Prozesses erlebbar werden. Auch und gerade für Kandidaten, die letztlich kein Vertragsangebot erhalten. Der Booster der Arbeitgebermarkenführung ist die Gestaltung der Arbeitgebersubstanz, und zwar sowohl der direkt steuerbaren Personalinstrumente als auch der mittelbar zu beeinflussenden Attraktivitätsfaktoren, die in der Entscheidungshoheit anderer Organisationsbereiche liegen.

      Ganzheitliches Employer Branding erfordert Urteilsvermögen

Zusammenfassend bewegt sich das Employer Branding damit im Spannungsfeld von

  • Anforderungen der relevanten Zielgruppen an attraktive Arbeitgeber
  • Stärken der Wettbewerber im Arbeitsmarkt
  • Bewerbererfahrung, die mit der Arbeitgebermarke konsistent ist, und
  • Stärken und Schwächen der Arbeitgebersubstanz
  • In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

Abschließend ist noch anzumerken, dass Arbeitgebermarkenführung niemals nur nach außen, also in Richtung potentieller Bewerber im Arbeitsmarkt, sondern stets auch nach innen, in Richtung der bestehenden Mitarbeiter wirkt und so einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leistet.

 

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

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Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

…und heute die Basis des KHRC-Steuerungs-Cockpits bildet

Die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen, zur richtigen Zeit und zu angemessenen Konditionen zu gewinnen, wird für Unternehmen nicht nur immer wichtiger, es wird auch zunehmend zu einer echten Herausforderung. Eine aussagekräftige Arbeitgebermarke ist natürlich keine Garantie, alle offenen Stellen problemlos besetzen zu können. Es lässt sich aber mit Sicherheit sagen, dass Unternehmen ohne einen differenzierenden Employer Brand auf mittlere Sicht im Wettbewerb um knapper werdende qualifizierte Fachkräfte keine Chance haben werden. Das gilt insbesondere für den sogenannten Mittelstand, der einem verschärften Wettbewerb um die richtigen Köpfe durch Großunternehmen ausgesetzt ist.

      Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit im optimalen Gleichgewicht

Ist eine Arbeitgebermarke entwickelt und eingeführt, gilt es, sie erfolgreich zu führen. Je wirksamer die HR-Marketing-Aktivitäten und je effizienter die Recruitingprozesse gestaltet werden, umso nachhaltiger sind die Wettbewerbsvorteile im Bewerbermarkt. Dabei stehen die Verantwortlichen in Personalmarketing und Sourcing vor der Herausforderung, Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit in ein optimales Gleichgewicht zu bringen.

 

Diese Herausforderung lässt sich mit den richtigen steuerungsrelevanten Kennzahlen bestens bewältigen. Ein aussagefähiges Reporting identifiziert übertragbare Stärken, schafft die Basis für nachhaltige Verbesserungen und steigert die Entscheidungssicherheit der Verantwortlichen. Um Effizienz und Effektivität des Sourcing oder die Wirksamkeit des HR-Marketing zu messen, können nicht nur vielfältige Indikatoren herangezogen werden. Zu jedem dieser Indikatoren existieren auch eine Vielzahl an Definitionen und Berechnungsformeln.

Angesichts dieser Ausgangslage entstand unter den mehr als 50 Mitgliedsunternehmen des Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. der Wunsch nach einem Set an steuerungsrelevanten Kennzahlen, das einerseits von Unternehmen auf die Anforderungen ihres jeweiligen Geschäftsmodells abgestimmt werden kann, andererseits aber auf allgemeingültigen Grundlagen beruht, welche die Voraussetzungen für internes und externes Benchmarking schaffen.

      Praxisrelevanz als zentrale Orientierungsmarke

Im Auftrag des Verbands haben Prof. Dr. Alfred Quenzler und ich diesen Prozess seit 2009 bis heute moderiert. Mit den Unternehmen im Bundesverband haben wir einen integrierten Ansatz für die strategische und operative Steuerung von Employer Branding, Personalmarketing und Sourcing entwickelt. Zentrale Orientierungsmarke war dabei stets die Praxisrelevanz von Kennzahlen sowohl für die Erfolgsmessung als auch für die Steuerung des Employer Branding. Darüber hinaus sind die Kennzahlen des Steuerungs-Standards an Anforderungen wie Aussagegehalt, Wichtigkeit, Verfügbarkeit und Güte der notwendigen Basisdaten sowie Relevanz und Nachvollziehbarkeit außerhalb der Personalabteilung ausgerichtet.

Ausgangspunkt bildete eine Wirkungsanalyse der relevanten Treiber von Arbeitgeberattraktivität (siehe hierzu unser Blog-Beitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“). Hieraus ergaben sich erste Erkenntnisse über Faktoren, die sich für ein Monitoring der Arbeitgeberattraktivität besonders gut eignen. Daraus ließen sich wiederum geeignete und relevante Kennzahlen ableiten. Ein so erarbeitetes erstes Kennzahlen-Set wurde dahingehend untersucht, ob es ausreichend Aufschluss über Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität gab. Nach mehreren Iterationsschritten, in denen auch immer wieder interne und externe Befragungen durchgeführt wurden, ging es an die praxisorientierte Definition. Dabei spielte insbesondere die Verfügbarkeit der benötigten Basisdaten eine wichtige Rolle. Parallel erstellte Bachelor- und Masterarbeiten lieferten zusätzliche wissenschaftliche Fundierung. Die Cost per Hire erwies sich als eine echte Herausforderung. Auf die Praxisrelevanz und Praktikabilität dieser Kennzahl wurde deshalb besondere Sorgfalt verwendet. Schließlich wurden die Kriterien definiert, nach denen jede einzelne Kennzahl analysierbar sein soll.

      Nicht: Was können wir alles messen – Sondern: Was müssen wir mindestens wissen

Im Ergebnis besteht der Steuerungs-Standard aus operativen und strategischen Mess- und Steuerungsgrößen, die sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte in den Dimensionen Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität berücksichtigen. Der eigentliche Zweck ist dabei nicht das bloße Erfassen möglichst vieler Kennzahlen. Es geht vielmehr darum, genau diejenigen Daten zu erheben und in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen, aus denen sich die für das Unternehmen richtigen und strategisch sinnvollen Maßnahmen bei der Führung der Arbeitgebermarke ableiten lassen. So entsteht aus Kennzahlen entscheidungsrelevante Information, die den Personalverantwortlichen als Argumentationshilfe im Unternehmen dient, vor allem aber die Ressourcenallokation -finanziell und personell- im Employer Branding auf eine deutlich solidere Entscheidungsgrundlage stellt.

Der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding schafft folgenden Nutzen:

  • Praxiserprobte und praktikable Kennzahlen
  • Von Entscheidern definiert und verifiziert
  • Kein interner Aufwand für das Erarbeiten von Kennzahlen
  • Erweiterbarkeit um eigene Kennzahlen und Auswertungskriterien
  • Transparenz über intern bestehende Best Practices
  • Basis für unternehmensübergreifendes Benchmarking
  • Möglichkeit zur Nutzung des KHR-Steuerungs-Cockpits für die individuelle Analyse der Kennzahlen und ihre übersichtliche Darstellung

      Genau die Kennzahlen, die ich für eine zuverlässige Arbeitgebermarkenführung brauche

Der Steuerungs-Standard besteht genau aus den 20 Kennzahlen, die notwendig und hinreichend sind, um eine Arbeitgebermarke zuverlässig zu führen. Und zwar unabhängig von der Branche und der Größe des Unternehmens. Sie werden klassifiziert in Kennzahlen, die primär Aussagen hinsichtlich des HR-Marketing, des Sourcing oder der Strategie (Employer Branding) ermöglichen. Jede Kennzahl ist auf einem Datenblatt detailliert beschrieben und betriebswirtschaftlich eingeordnet. Neben der Berechnungsformel sind Angaben zu den für die Berechnung benötigten Basisdaten und sinnvollen Auswertungskriterien enthalten sowie Angaben über die Anwendungsmöglichkeiten, die Zusammenhänge mit den übrigen Kennzahlen und zu den Grenzen ihrer Aussagefähigkeit.

In regelmäßigen Workshops mit Experten aus den Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes wird der Kennzahlen-Standard kontinuierlich weiterentwickelt.

Einheitlich klar definierte Kennzahlen ermöglichen zunächst, intern, bspw. zwischen Organisationseinheiten, Tochtergesellschaften oder Standorten, Optimierungspotenziale oder Best Practices zu identifizieren. Darüber hinaus werden die Voraussetzungen für externes Benchmarking geschaffen. Die Verantwortlichen steigern so ihre Souveränität in der Arbeitgebermarkenführung.

      KHRC-Steuerungs-Cockpit basiert auf Kennzahlen-Standard

Die heutige KHRC GmbH wurde 2014 als Kompetenzzentrum HR-Controlling aus dem Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. ausgegründet mit dem Auftrag, den Steuerungs-Standard auch bei Nicht-Mitgliedsunternehmen zu implementieren. KHRC bietet dazu ein online-basiertes Steuerungs-Cockpit, das auf dem Kennzahlen-Standard basiert.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

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