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Worauf es wirklich ankommt

      Arbeitgebermarkenführung ist das wesentliche Element zeitgemäßer Personalarbeit

Personalarbeit bedeutet heute weitaus mehr als Bewerbungen entgegennehmen, Schulungen durchführen und Personalakten verwalten. Demographischer Wandel, Generationswechsel und wachsende Anforderungen an die Arbeitgeber sind Treiber dieser Entwicklung. Das Ergebnis ist eine zunehmend angespannte Situation in der Personalgewinnung.

Vor diesem Hintergrund ist es für den Personalbereich essentiell, die für den Erfolg des Unternehmens richtigen Talente zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden; die Leistungsbereitschaft durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen aufrecht zu erhalten und Fluktuation möglichst zu vermeiden. Die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) bildet dabei das Bindeglied zwischen der Personalstrategie und den operativen Funktionen der Personalarbeit wie Personalmarketing, Personalbeschaffung (Sourcing) und Mitarbeiterbindung (Retention) aber auch Personal- und Führungskräfteentwicklung (People Development).

      HR-Marketing gestaltet die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität

Das Personalmarketing als Teilbereich der Arbeitgebermarkenführung, vermittelt dabei als „Sprachrohr“ die Stärken des Arbeitgebers nach außen, in den Arbeitsmarkt, und erzeugt bzw. beeinflusst so das Arbeitgeberimage. Dieses Image entsteht in der Wahrnehmung potentieller Mitarbeiter. Es ist also maßgeblich geprägt von den Vorstellungen, die Menschen über den Arbeitgeber haben, obwohl sie diesen bisher noch nie als Arbeitgeber erlebt haben. Deshalb spielen Internet, Soziale Medien, Arbeitgeberbewertungsportale sowie Freunde und Bekannte, die entweder begeistert oder frustriert von einem Arbeitgeber erzählen, eine entscheidende Rolle für dessen Wahrnehmung in einer breiteren Öffentlichkeit. Aufgabe der Arbeitgebermarkenführung ist es also, dafür zu sorgen, dass tatsächlich vorhandene Attraktivitätsfaktoren des Arbeitgebers im Zentrum der Aufmerksamkeit seiner potentiellen Mitarbeiter stehen.

Dies gelingt umso besser, je präziser der Arbeitgeber seine erfolgskritischen Zielgruppen im Arbeitsmarkt definiert hat und je genauer er die Anforderungen dieser Zielgruppen an einen attraktiven Arbeitgeber kennt. Hier wird deutlich, dass die Arbeitgebermarke maßgeblich über die eigene Arbeitgeberattraktivität gesteuert wird. Die Arbeitgebermarkenbildung beruht damit auf einer differenzierten Kenntnis der relevanten Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber. Doch was tun, wenn den Stärken in der Arbeitgeberattraktivität auch tatsächliche Schwächen gegenüberstehen? Denn ein solches Problem lässt sich allein durch Kommunikation nicht überwinden.

      Wirksames Employer Branding muss die Arbeitgebersubstanz mitgestalten

Hier kommt eine weitere Funktion des Employer Branding ins Spiel, nämlich die als „Mitgestalter der Arbeitgebersubstanz“. Die Arbeitgebersubstanz entsteht aus dem Zusammenspiel aller Faktoren, den potentielle und bestehende Mitarbeiter als Nutzen betrachten, der ihnen aus einer Anstellung bei diesem Arbeitgeber erwächst. Hierzu zählen zunächst Faktoren, die der Personalbereich unmittelbar steuern kann, z.B. Arbeitszeitmodelle, Karrierepfade oder Vergütungssysteme. Darüber hinaus gibt es aber auch Faktoren, die Human Resources (HR) kaum verändern kann. Hierzu zählen beispielsweise der Zweck der Institution oder der Standort. Gewissermaßen dazwischen existieren solche Faktoren, die zwar für die Arbeitgeberattraktivität gleichermaßen relevant sind, die der Personalbereich allerdings allenfalls indirekt beeinflussen kann. Hierzu gehören u.a. die Arbeitsplatzgestaltung oder die technische Ausstattung.

      Um erfolgreich zu sein, braucht die Arbeitgebermarkenführung ein klares Mandat

In solchen Bereichen hat die Arbeitgebermarkenführung keine Entscheidungsbefugnis, muss diese Themen aber gleichwohl vor dem Hintergrund von Zielgruppenanforderungen und Wettbewerbsumfeld „mitdenken“. Es gilt dann, die zuständigen Bereiche zu sensibilisieren, Auswirkungen transparent zu machen und Überzeugungsarbeit zu leisten. Daran zeigt sich die immense thematische Spannweite einer wirksamen und verantwortungsvollen Arbeitgebermarkenführung. Voraussetzung für deren Erfolg ist ein klares Mandat der obersten Leitungsebene.

      Der Bewerberauswahlprozess ist der Lackmus-Test der positiven Arbeitgebereigenschaften

Schließlich darf ein klassischer Bereich der Arbeitgebermarkenführung nicht außer Acht gelassen werden: die Personalbeschaffung (Sourcing). Das Gestaltungselement, auf das es ankommt, ist hier die Erfahrung der potentiellen Mitarbeiter im Bewerbungs- und Auswahlprozess (Candidate Experience). Wie eingangs beschrieben, formt sich das Image eines Arbeitgebers in der Vorstellung potentieller Mitarbeiter, ohne dass diese ihn jemals von innen erlebt haben. Das Bewerbungs- und Auswahlverfahren wird so zum „Lackmus-Test“ der Arbeitgeber-attraktivität. Erleben die Bewerber in der direkten Interaktion nicht die Eigenschaften, die sie dem Arbeitgeber zuschreiben und die er durch sein Personalmarketing bewirbt, entsteht ein latenter Schaden für die Arbeitgeber-marke. Ist beispielsweise der Zeitraum zwischen Bewerbung und Vorstellungsgespräch zu lange oder wird das Bewerbungsgespräch unfreundlich geführt, besteht die Gefahr, dass Bewerber abspringen. Aufgrund der Multiplikatorwirkung von abgesagten Kandidaten und Bewerbern, die aus dem Auswahlprozess aussteigen, und der potentiellen Reichweitensteigerung durch soziale Medien, muss der Bewerbererfahrung seitens der Arbeitgebermarkenführung besondere Aufmerksamkeit gelten.

      Der Turbo für erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung

Arbeitgebermarkenführung sorgt zunächst mit dem Personalmarketing für den stärkenbasierten Aufbau des Arbeitgeberimages und eine Steigerung der Bekanntheit des Arbeitgebers in den relevanten Zielgruppen. Die Personalgewinnung als Kombination aus klassischer Rekrutierung und heutiger Direktansprache (Active Sourcing) dient dann der Identifikation und Gewinnung der richtigen Talente, also letztlich der Besetzung von Vakanzen. Darüber hinaus gestaltet es die qualitätsentscheidenden Merkmale des Bewerbungs- und Auswahlprozess (aus Sicht der Bewerber) so, dass die Attraktivitätsmerkmale des Arbeitgebers im Verlauf dieses Prozesses erlebbar werden. Auch und gerade für Kandidaten, die letztlich kein Vertragsangebot erhalten. Der Booster der Arbeitgebermarkenführung ist die Gestaltung der Arbeitgebersubstanz, und zwar sowohl der direkt steuerbaren Personalinstrumente als auch der mittelbar zu beeinflussenden Attraktivitätsfaktoren, die in der Entscheidungshoheit anderer Organisationsbereiche liegen.

      Ganzheitliches Employer Branding erfordert Urteilsvermögen

Zusammenfassend bewegt sich das Employer Branding damit im Spannungsfeld von

• Anforderungen der relevanten Zielgruppen an attraktive Arbeitgeber
• Stärken der Wettbewerber im Arbeitsmarkt
• Bewerbererfahrung, die mit der Arbeitgebermarke konsistent ist, und
• Stärken und Schwächen der Arbeitgebersubstanz
• In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

Abschließend ist noch anzumerken, dass Arbeitgebermarkenführung niemals nur nach außen, also in Richtung potentieller Bewerber im Arbeitsmarkt, sondern stets auch nach innen, in Richtung der bestehenden Mitarbeiter wirkt und so einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leistet.

 

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

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Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

…und heute die Basis des KHRC-Steuerungs-Cockpits bildet

Die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen, zur richtigen Zeit und zu angemessenen Konditionen zu gewinnen, wird für Unternehmen nicht nur immer wichtiger, es wird auch zunehmend zu einer echten Herausforderung. Eine aussagekräftige Arbeitgebermarke ist natürlich keine Garantie, alle offenen Stellen problemlos besetzen zu können. Es lässt sich aber mit Sicherheit sagen, dass Unternehmen ohne einen differenzierenden Employer Brand auf mittlere Sicht im Wettbewerb um knapper werdende qualifizierte Fachkräfte keine Chance haben werden. Das gilt insbesondere für den sogenannten Mittelstand, der einem verschärften Wettbewerb um die richtigen Köpfe durch Großunternehmen ausgesetzt ist.

      Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit im optimalen Gleichgewicht

Ist eine Arbeitgebermarke entwickelt und eingeführt, gilt es, sie erfolgreich zu führen. Je wirksamer die HR-Marketing-Aktivitäten und je effizienter die Recruitingprozesse gestaltet werden, umso nachhaltiger sind die Wettbewerbsvorteile im Bewerbermarkt. Dabei stehen die Verantwortlichen in Personalmarketing und Sourcing vor der Herausforderung, Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit in ein optimales Gleichgewicht zu bringen.

 

Diese Herausforderung lässt sich mit den richtigen steuerungsrelevanten Kennzahlen bestens bewältigen. Ein aussagefähiges Reporting identifiziert übertragbare Stärken, schafft die Basis für nachhaltige Verbesserungen und steigert die Entscheidungssicherheit der Verantwortlichen. Um Effizienz und Effektivität des Sourcing oder die Wirksamkeit des HR-Marketing zu messen, können nicht nur vielfältige Indikatoren herangezogen werden. Zu jedem dieser Indikatoren existieren auch eine Vielzahl an Definitionen und Berechnungsformeln.

Angesichts dieser Ausgangslage entstand unter den mehr als 50 Mitgliedsunternehmen des Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. der Wunsch nach einem Set an steuerungsrelevanten Kennzahlen, das einerseits von Unternehmen auf die Anforderungen ihres jeweiligen Geschäftsmodells abgestimmt werden kann, andererseits aber auf allgemeingültigen Grundlagen beruht, welche die Voraussetzungen für internes und externes Benchmarking schaffen.

      Praxisrelevanz als zentrale Orientierungsmarke

Im Auftrag des Verbands haben Prof. Dr. Alfred Quenzler und ich diesen Prozess seit 2009 bis heute moderiert. Mit den Unternehmen im Bundesverband haben wir einen integrierten Ansatz für die strategische und operative Steuerung von Employer Branding, Personalmarketing und Sourcing entwickelt. Zentrale Orientierungsmarke war dabei stets die Praxisrelevanz von Kennzahlen sowohl für die Erfolgsmessung als auch für die Steuerung des Employer Branding. Darüber hinaus sind die Kennzahlen des Steuerungs-Standards an Anforderungen wie Aussagegehalt, Wichtigkeit, Verfügbarkeit und Güte der notwendigen Basisdaten sowie Relevanz und Nachvollziehbarkeit außerhalb der Personalabteilung ausgerichtet.

Ausgangspunkt bildete eine Wirkungsanalyse der relevanten Treiber von Arbeitgeberattraktivität (siehe hierzu unser Blog-Beitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“). Hieraus ergaben sich erste Erkenntnisse über Faktoren, die sich für ein Monitoring der Arbeitgeberattraktivität besonders gut eignen. Daraus ließen sich wiederum geeignete und relevante Kennzahlen ableiten. Ein so erarbeitetes erstes Kennzahlen-Set wurde dahingehend untersucht, ob es ausreichend Aufschluss über Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität gab. Nach mehreren Iterationsschritten, in denen auch immer wieder interne und externe Befragungen durchgeführt wurden, ging es an die praxisorientierte Definition. Dabei spielte insbesondere die Verfügbarkeit der benötigten Basisdaten eine wichtige Rolle. Parallel erstellte Bachelor- und Masterarbeiten lieferten zusätzliche wissenschaftliche Fundierung. Die Cost per Hire erwies sich als eine echte Herausforderung. Auf die Praxisrelevanz und Praktikabilität dieser Kennzahl wurde deshalb besondere Sorgfalt verwendet. Schließlich wurden die Kriterien definiert, nach denen jede einzelne Kennzahl analysierbar sein soll.

      Nicht: Was können wir alles messen – Sondern: Was müssen wir mindestens wissen

Im Ergebnis besteht der Steuerungs-Standard aus operativen und strategischen Mess- und Steuerungsgrößen, die sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte in den Dimensionen Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität berücksichtigen. Der eigentliche Zweck ist dabei nicht das bloße Erfassen möglichst vieler Kennzahlen. Es geht vielmehr darum, genau diejenigen Daten zu erheben und in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen, aus denen sich die für das Unternehmen richtigen und strategisch sinnvollen Maßnahmen bei der Führung der Arbeitgebermarke ableiten lassen. So entsteht aus Kennzahlen entscheidungsrelevante Information, die den Personalverantwortlichen als Argumentationshilfe im Unternehmen dient, vor allem aber die Ressourcenallokation -finanziell und personell- im Employer Branding auf eine deutlich solidere Entscheidungsgrundlage stellt.

Der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding schafft folgenden Nutzen:

• Praxiserprobte und praktikable Kennzahlen
• Von Entscheidern definiert und verifiziert
• Kein interner Aufwand für das Erarbeiten von Kennzahlen
• Erweiterbarkeit um eigene Kennzahlen und Auswertungskriterien
• Transparenz über intern bestehende Best Practices
• Basis für unternehmensübergreifendes Benchmarking
• Möglichkeit zur Nutzung des KHR-Steuerungs-Cockpits für die individuelle Analyse der Kennzahlen und ihre übersichtliche Darstellung

      Genau die Kennzahlen, die ich für eine zuverlässige Arbeitgebermarkenführung brauche

Der Steuerungs-Standard besteht genau aus den 20 Kennzahlen, die notwendig und hinreichend sind, um eine Arbeitgebermarke zuverlässig zu führen. Und zwar unabhängig von der Branche und der Größe des Unternehmens. Sie werden klassifiziert in Kennzahlen, die primär Aussagen hinsichtlich des HR-Marketing, des Sourcing oder der Strategie (Employer Branding) ermöglichen. Jede Kennzahl ist auf einem Datenblatt detailliert beschrieben und betriebswirtschaftlich eingeordnet. Neben der Berechnungsformel sind Angaben zu den für die Berechnung benötigten Basisdaten und sinnvollen Auswertungskriterien enthalten sowie Angaben über die Anwendungsmöglichkeiten, die Zusammenhänge mit den übrigen Kennzahlen und zu den Grenzen ihrer Aussagefähigkeit.

In regelmäßigen Workshops mit Experten aus den Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes wird der Kennzahlen-Standard kontinuierlich weiterentwickelt.

Einheitlich klar definierte Kennzahlen ermöglichen zunächst, intern, bspw. zwischen Organisationseinheiten, Tochtergesellschaften oder Standorten, Optimierungspotenziale oder Best Practices zu identifizieren. Darüber hinaus werden die Voraussetzungen für externes Benchmarking geschaffen. Die Verantwortlichen steigern so ihre Souveränität in der Arbeitgebermarkenführung.

      KHRC-Steuerungs-Cockpit basiert auf Kennzahlen-Standard

Die heutige KHRC GmbH wurde 2014 als Kompetenzzentrum HR-Controlling aus dem Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. ausgegründet mit dem Auftrag, den Steuerungs-Standard auch bei Nicht-Mitgliedsunternehmen zu implementieren. KHRC bietet dazu ein online-basiertes Steuerungs-Cockpit, das auf dem Kennzahlen-Standard basiert.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

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