Performance Management (II)

Implikationen für die Führungskräfte

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. In diesem Beitrag geht es um praktische Anwendungen, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte rund ums Performance Management. Dies ist Teil einer losen Folge mehrerer Beiträge zum Themengebiet Performance Management. Im ersten Teil hatten wir uns mit der theoretischen Fundierung zur Zielfestlegung beschäftigt.

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

Die Wirkungszusammenhänge beim Festlegen von Zielen auf Ebene der Mitarbeiter bildeten den Fokus des ersten Teils dieser Reihe. Was bedeutet das nun aber für die Führungskraft in der Rolle des Performance Managers? Wir haben bereits gesehen, dass die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zielerreichung steigt, je sorgfältiger es dem Performance Manager gelingt, die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse bei der Zielvereinbarung zu berücksichtigen. Ein Verständnis des Leistungsstands erwächst aus einer Kenntnis der individuellen Fähigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen des Mitarbeiters. Entscheidend ist außerdem, dass der Performance Manager eine legitimierte Autorität für die Zielfestlegung ist. Diese Legitimationsgrundlage erwächst letztlich aus Vertrauen. Vertrauen ist auch in der Führungsbeziehung „der Anfang von allem“.

Über diese Grundlagen hinaus bilden

  • Zielschwierigkeit
  • Zielspezifikation und
  • Zielbindung

wesentliche Stellgrößen für den Performance Manager im Zielvereinbarungsprozedere.

      Das Festlegen der Zielschwierigkeit erfordert Urteilsvermögen

In der Praxis empfiehlt es sich, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Eine normative Vorgehensweise, also Regeln in Form von „Wenn diese Voraussetzung gegeben ist, lege folgendes Ziel fest!“, kann es hier nicht geben. Es ist vielmehr das Urteilsvermögen der Führungskraft gefordert, aber auch ihre Erfahrung und ihr Einfühlungsvermögen.

Orientierungsmarken bilden  

  • die organisatorischen Rahmenbedingungen, (z.B. Sind nachgelagerte Stufen auf die Ergebnisse des Mitarbeiters angewiesen? Kann die Zielerreichung alleine gelingen, oder muss sie im Team erfolgen?)
  • die situationalen Zwänge (z.B. Wie viel Zeit steht für vorbereitende Maßnahmen der Zielerreichung zur Verfügung?) und
  • die Persönlichkeit des Mitarbeiters (z.B. Über welche Fertigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen verfügt der Mitarbeiter? Was motiviert ihn?).

Darüber hinaus sind Teamnormen und der Zusammenhalt innerhalb des Teams zu berücksichtigen. Dass der Mitarbeiter nicht unterfordert werden soll, versteht sich von selbst. Genauso gilt es aber auch, eine Überforderung zu vermeiden. Die Ziele sollen ambitioniert und gleichzeitig realistisch -im Sinne von erreichbar- sein. Die bisherigen Leistungen bilden sicher eine Referenzgröße bei der Bestimmung der relativen Zielschwierigkeit.

      Der Spezifizierungsgrad der Zielvereinbarung bestimmt die Qualität der Leistungsbeurteilung

Die Spezifizierung der Ziele bildet die Grundlage für die Beurteilung der Zielerreichung. Je genauer und transparenter es dem Performance Manager gelingt, die Ziele quantitativ und qualitativ zu spezifizieren, umso nachvollziehbarer werden die Beurteilungen in Feedbackgesprächen, Zwischenbeurteilungen und im Jahresabschlussgespräch. Insbesondere das Festlegen qualitativer Ziele gelingt umso besser, je genauer die individuelle Arbeitssituation des Mitarbeiters bekannt ist. Eine klare und spezifische Zieldefinition erleichtert darüber hinaus dem Mitarbeiter die Interpretation der Zielsetzung und damit die Auswahl der notwendigen und geeigneten Handlungsmaßnahmen zur Zielerreichung.

Bei der Festlegung multipler Ziele besteht die Gefahr von Zielkonflikten und einer Zersplitterung der Kräfte. Damit der Mitarbeiter, sich auf seine Stärken konzentrieren kann, müssen die Ziele spezifisch sein. Außerdem ist ihre Zahl gering zu halten (5 +/- 2). Gleichzeitig muss die Führungskraft auf einen angemessenen Zielmix achten, damit alle relevanten Aspekte der Mitarbeiterentwicklung berücksichtigt werden.

Die Zahl der Ziele wird durch folgende Faktoren beeinflusst:

  1. Kognitive Kapazität des Mitarbeiters (Belastungsgrenzen erkennen)
  2. Qualität und Angemessenheit der Aufgabenstrategie des Mitarbeiters
  3. Zeitschiene
  4. Komplexität und Schwierigkeit der Ziele
  5. Abhängigkeit zwischen den einzelnen Zielen
  6. Ausmaß, in dem Verantwortung delegierbar ist
  7. Ausmaß, in dem die Ziele sequentiell statt simultan verfolgt werden können oder müssen

Diese Faktoren muss der Performance Manager ermitteln und der Zielfestlegung zu Grunde legen.

Abschließend sei zu diesem Thema Peter F. Drucker, der Doyen des Managements, zitiert:

„Es gibt nur wenige Dinge, die ein fähiges Management so deutlich von einer unfähigen Unternehmensleitung unterscheiden, wie die Fähigkeit, Zielsetzungen gegeneinander abzuwägen. Ein Rezept dafür gibt es nicht; das Einzige, was sich sagen lässt, ist, daß dieses Abwägen nicht mechanisch-rechnerisch erfolgen kann.“

Zielbindung

Die Zielbindung beschreibt

  • das Ausmaß, in dem sich der Mitarbeiter mit dem Ziel identifiziert,
  • die Wichtigkeit, die er dem Ziel beimisst, und
  • das Verpflichtungsgefühl, das er empfindet, ein Ziel tatsächlich zu erreichen.

Eine hohe Zielbindung wird durch eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Performance Manager und Mitarbeiter erreicht. Stellschrauben für die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung durch die Führungskraft sind:

  • Präsenz,
  • Kompetenz,
  • gezielte Unterstützung und
  • ehrliche Empathie.

Kontinuierliches Feedback seitens der Führungskraft zwischen der Zielvereinbarung und der Beurteilung im Jahresabschlussgespräch erhöht die Zielbindung zusätzlich. Zwischenbeurteilungen leisten hier ebenfalls einen wertvollen Beitrag. Allerdings sollte auch bei institutionalisierten Zwischengesprächen nicht auf bedarfsgerechtes Feedback in angemessenen zeitlichen Abständen verzichtet werden. Dem Mitarbeiter wird damit der Abgleich zwischen Zielsetzung und Zielerreichung erleichtert (Auflösen von Soll-Ist-Diskrepanzen). Seine Selbstwirksamkeit wird so gefördert. Kontinuierliche Rückkopplungen zwischen Mitarbeiter und Performance Manager sind somit eine Form gezielter Unterstützung bei der Zielerreichung.

Schließlich benötigt der Performance Manager ein solides Verständnis aller Anreiz- und Belohnungsinstrumente, die im Unternehmen zum Einsatz kommen. Nur so kann er diese dem Mitarbeiter in angemessener Weise in Aussicht stellen. Auch hierbei gilt es wieder, die Situation, die Rahmenbedingungen, vor allem aber die Persönlichkeit des Mitarbeiters, insbesondere seine Motivationsstruktur in die Überlegungen einzubeziehen

Performance Management soll Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung stärken

Performance Management ist ein wesentliches Element, um die Freude an der Leistung und damit die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Transparenz und die Abwesenheit von Willkür (oder mindestens Mechanismen, die willkürliches Verhalten im Performance Management Prozess unmittelbar offenlegen) sind dabei entscheidende Elemente. Über die Arbeitszufriedenheit wirkt Performance Management mittelbar auf die Mitarbeiterbindung.

Gegenseitige Anforderungen und Erwartungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft werden transparent und können so reflektiert werden. Beurteilungen werden mit Hilfe von spezifischen (objektivierbaren) Zielkriterien nachvollziehbar. Über die Ausrichtung von Zielvereinbarung und Feedback an der aktuellen Situation und dem Leistungspotential jedes Mitarbeiters leistet das Performance Management einen maßgeblichen Beitrag zur individuellen Kompetenz- und Karriereentwicklung.

Aus der die Senkung der Fluktuation erwächst signifikanter betriebswirtschaftlicher Nutzen, führt doch jede vermiedene neue Stellenbesetzung zu einer Kostenersparnis in einer Größenordnung von EUR 30.000 bis 60.000 (auf Vollkostenbasis).

Die Arbeitszufriedenheit steigern Performance Manager, indem sie

  • angemessene Ziele festlegt, die herausfordernd aber erreichbar sind,
  • Etappenziele benennt und belohnt, um so Anreize über den gesamten Prozess der Zielerreichung zu schaffen,
  • Ziele im Zeitablauf steigert,
  • erfolgsabhängige Belohnungen gestaffelt nach Zielerreichungsgraden in Aussicht stellt.

Damit leisten sie mittelbar einen Beitrag zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Darüber hinaus können die Performance Manager die Mitarbeiterbindung steigern, indem sie die Akzeptanz für die Ziele stärken. Das gelingt, indem sie die Zielvereinbarung in das Geschäftsmodell und die strategische Stoßrichtung des Unternehmens einordnen. Entscheidend ist außerdem, den individuellen Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters zur Gesamtzielerreichung des Unternehmens transparent zu machen. Schließlich kommt es darauf an, den Wertekanon des Unternehmens zu vermitteln und vorzuleben. So schafft die personalverantwortliche Führungskraft einen relevanten Sinnzusammenhang, der letztlich zu einem „high performing environment“ führt.

Erwartungen an einen guten Performance Manager

Die Erwartungen an die Performance Manager, sind herausfordernd und vielfältig, und sie sind sicher in jedem Unternehmen anders. Grundsätzlich kommt es für wirksames Performance Management darauf an, die Erwartungen an die Mitarbeiter transparent und diskutierbar zu machen. Auch das Auflösen von Differenzen zwischen Eigenbild und Fremdwahrnehmung gehören dazu. HR sollte dabei unterstützen und die Qualität des Performance Management Prozesses sowohl durch ein kontinuierliches Monitoring als auch durch Coaching sichern.

Die Bindung der Mitarbeiter, insbesondere der Leistungsträger, steht im Zentrum der Aufmerksamkeit. Häufig mißinterpretieren Führungskräfte positive Beurteilungen als einfaches und kostengünstiges Instrument, um Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Letztlich steigern positive Beurteilungen aber in erster Linie die Erwartungshaltung in Bezug auf die persönliche Gehalts- und Karriereentwicklung.

Letztere müssen aber zum einen mit dem Business Planning für das kommende Geschäftsjahr übereinstimmen und zum anderen in dem von der Unternehmensleitung antizipierten Marktumfeld finanzierbar sein. In Beurteilungsgesprächen ist deshalb Augenmaß geboten, damit Karriere- und Vergütungsmodelle unter den zu erwartenden Marktbedingungen funktionieren können. Ein qualitativ hochwertiger Performance Management Prozess, fundierte Beurteilungen und eine realistische Steuerung von Erwartungen können das Zukunftspotential der Unternehmung nachhaltig sichern

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Arbeitgeberattraktivität ganzheitlich steuern

Der Employer Attractiveness Index von KHRC

Auch wenn Arbeitgeberrankings aufgrund ihrer leicht nachvollziehbaren Logik „Platz 5 ist besser als 7 aber schlechter als 3“ wohl niemals aus der Diskussion verschwinden werden, liefern sie den Entscheidern wenig relevante Information für zukunftsorientierte Entscheidungen bei der Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität. Dieses Dilemma war für die Partner bei KHRC, allesamt HR-Verantwortliche mit langjähriger Linienerfahrung, Ansporn ein Instrument zu entwickeln, das genau das leistet: Eine differenzierte Sicht auf ALLE relevanten Aspekte der Arbeitgeberattraktivität, die Managemententscheidungen zuverlässiger macht und eine zielgerichtete Steuerung der Arbeitgeberattraktivität ermöglicht – den Employer Attractiveness Index!

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

Sie als Personalverantwortliche kennen die Situation: Die neuen Arbeitgeberrankings sind kommuniziert und der CEO meldet sich: „Ich sehe, wir sind im Ranking von Platz 12 auf Platz 9 aufgestiegen. Aber warum sind wir nicht unter den TOP 5? Und vor allem, warum liegt unser ärgster Wettbewerber auf Platz 7?“ Wir können nun noch so fundierte Analysen und Erläuterungen abgeben, sie werden nie an die simple Logik „Neun ist besser als zwölf, aber immer noch schlechter als 7“ heranreichen. Und das liegt schlicht daran, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers nicht nur von der Außenwirkung sondern vor allem von der Arbeitgebersubstanz sowie einer Vielzahl weiterer Faktoren beeinflusst wird. Und die bedingen sich nicht nur gegenseitig, zu allem Überfluss verändern sie sich auch noch im Zeitablauf.

      Arbeitgeberrankings liefern nicht die alleinige Information, die ich als Entscheiderin brauche

Positionierungen im Ranking liefern kaum Unterstützung für zukunftsorientierte Entscheidungen. Aus dem Ranking selbst kann ich nicht erkennen, was zur Position meines Unternehmens geführt hat. Die Reduzierung auf eine einzige Zahl, ohne diese differenziert zu betrachten – idealerweise auch aus interner Sicht, liefert zu wenig steuerungsrelevante Information.

Nachdem wir bei KHRC aus langjähriger Linienerfahrung im HR-Management dieses Dilemma kennen, haben wir uns intensiv Gedanken gemacht, wie eine Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität aussehen müsste, um einerseits praktikabel zu sein und komplexe Sachverhalte nachvollziehbar aufzuzeigen. Andererseits aber hinreichend transparent und genau ist, um differenzierte Analysen zu ermöglichen, auf deren Grundlage ich für die Zukunft zuverlässiger entscheiden kann.

      Der GESAMTE Employment Life Cycle bestimmt die Arbeitgeberattraktivität

Im Laufe der Jahre haben wir mit einer Reihe unserer Kunden Wirkungsanalysen ihrer Arbeitgeberattraktivität erarbeitet. Einen Einblick in die Methodik der Wirkungsanalyse und einige der wiederkehrenden Attraktivitätstreiber liefert der Blogbeitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“. Hierdurch hatten wir einen fundierten Einblick in die Zusammenhänge, die zu einer herausragenden Attraktivität als Arbeitgeber führen.

Darüber hinaus sind wir seit jeher davon überzeugt, dass Management der Arbeitgeberattraktivität sich nicht auf HR-Marketing und -Kommunikation beschränken darf. Und dass auch eine professionelle Gestaltung der Candidate Experience (insbesondere während des Bewerbungs- und Auswahlprozesses) nicht ausreicht. Auf diesen beiden Stufen gibt das Unternehmen lediglich ein Versprechen über den Nutzen ab, den es als Arbeitgeber stiften will. Aber erst ab dem ersten Arbeitstag und dann über die gesamte Dauer der Beschäftigung wird dieses Versprechen eingelöst. Deshalb kommt es für das erfolgreiche Management der Arbeitgeberattraktivität darauf an, stets den gesamten Beschäftigungslebenszyklus im Blick zu haben.

      Systematische Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität anhand der relevanten Faktoren

Auf dieser Grundlage haben wir im Zusammenwirken mit vielen Personalverantwortlichen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen sechs Dimensionen erarbeitet, die vom Interessegenerieren für den Arbeitgeber (vor der Bewerbung) über den Arbeitgebernutzen (zwischen Bewerbung und Beschäftigung) bis hin zur Arbeitgebersubstanz (während der Beschäftigung) alle relevanten Aspekte der Mitarbeitergewinnung und -bindung abdecken.

Darauf aufbauend haben wir bestimmt, aus welchen Komponenten sich die einzelnen Dimensionen zusammensetzen müssen. Dann haben wir Kriterien definiert, die eine valide Beurteilung jeder Komponente ermöglichen. Diese Kriterien lassen sich in zwei Kategorien unterscheiden:

  • Kriterien, die aufgrund öffentlich zugänglicher Informationen beurteilt werden können (extern)
  • Kriterien, die für ihre Beurteilung einer Analyse innerhalb des Unternehmens bedürfen (intern).

Die Bewertung jedes Kriteriums erfolgt anhand von Skalenwerten. Dabei gibt es zum einen Kriterien, die entweder erfüllt sein können oder nicht. Zum anderen Kriterien, deren Ausprägung auf einer Skala von 0 bis 4 qualitativ unterschieden werden kann.

Für die Ermittlung der Indexwerte sind die Komponenten (aus denen sich die Dimensionen zusammensetzen) gemäß ihrer Relevanz für die Arbeitgeberattraktivität gewichtet. Die Graphik zeigt, wie sich die Dimensionen aus einzelnen Komponenten zusammensetzen. Die Gewichtungen wurden auf Basis von Erkenntnissen aus den Wirkungsanalysen -ergänzt um wissenschaftliche Studienergebnisse, sowie Ergebnisse aus eigenen Forschungen an der TH Ingolstadt- ermittelt.

      Der Employer Attractiveness Index leistet beides: detaillierte Analysegenauigkeit und nachvollziehbare Informationsverdichtung 

Um eine objektivierte und nachvollziehbare Ermittlung des EAI zu gewährleisten, werden die Komponenten anhand aussagefähiger Kriterien operationalisiert. Die skalierten Beurteilungen der Kriterien verdichten sich zu Komponenten. Auf Basis der Gewichtung der Komponenten werden die Indexwerte jeder Dimension ermittelt. Die Indexwerte der Dimensionen werden zum gesamtheitlichen Employer Attractiveness Index (EAI) aggregiert.

Hier haben wir großen Wert auf die Möglichkeit zu einem abgestuften Vorgehen gelegt. So kann eine rein externe Indexermittlung vorgenommen werden, die ausschließlich auf frei verfügbaren Informationen beruht. Diese Betrachtung kann durch weitere Kriterien, die nur auf Basis interner Informationen beurteilt werden können, weiter ausgebaut werden. Schließlich sind tiefgehende interne Analysen in allen oder ausgewählten Dimensionen möglich. Hier hilft es, einen funktionsübergreifenden Steuerungskreis in die Datenerhebung und -beurteilung einzubeziehen. Je nach Erkenntnisinteresse, Branchensituation und Unternehmensschwerpunkt können die Gewichtungen der Komponenten bei interne Detailanalysen unternehmensindividuell angepasst werden.

Mit dem Employer Attractiveness Index lassen sich also anwenderfreundlich und verständlich fundierte Beurteilungen mit großer analytischer Tiefe erzielen. Gleichzeitig ermöglichen die Indizierungen für sechs Dimensionen eine übersichtliche Darstellung und die transparente Verdichtung zu einem Gesamtindex.

      Der Employer Attractiveness Index bietet vielfältige Anwendungsmöglichkeiten 

Zusammenfassend lässt sich der EAI also sehr vielfältig anwenden:

  • Für eine externe Bewertung der Arbeitgeberattraktivität anhand von öffentlich zugänglichen Daten
  • Für Arbeitgeberattraktivitätsvergleiche anhand der Gesamtindexwerte
  • Für eine differenzierte Betrachtung von Quellen der Arbeitgeberattraktivität anhand der Indexwerte für die Komponenten der Arbeitgeberattraktivität
  • Für eine detailliertere Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität anhand von öffentlich zugänglichen Daten plus internen Informationen
  • Für unternehmensindividuelle Detailanalysen spezifischer Aspekte der Arbeitgeberattraktivität mit dem Ziel konkrete Handlungsfelder und Optimierungsbedarfe zu identifizieren
  • …

Autoren:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Performance Management (I)

Grundsätzliches zur Zielfestlegung

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. Deshalb widmen wir uns diesem Themagebiet in einer losen Folge mehrerer Beiträge auf unserem Blog. Den Anfang bilden heute einige grundsätzliche Betrachtungen zur Zielfestlegung. Sie bilden gewissermaßen die konzeptionelle Fundierung, bevor es in den nächsten Beiträgen um die praktische Anwendung, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte geht. Schließlich werden wir Performance Management auch in den Kontext von Talent Management, Succession Planning und Competency Management einbetten.

Der Erfolg eines Unternehmens wird durch den Erfolg seiner Mitarbeiter bestimmt. Für den Erfolg der Mitarbeiter zu sorgen, ist die Aufgabe der personalverantwortlichen Führungskräfte. Ausgehend von einem Management-by-Objectives-Ansatz (MbO) gehören Zielvereinbarungen weiterhin zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit. Sie sind immer im Kontext von Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung zu betrachten. Durch das wirkungsvolle Zusammenwirken dieser Komponenten entsteht Performance Management.

Der erste Schritt im Performance Management Prozess ist die Zielvereinbarung. Voraussetzung für eine handlungsleitende Zielvereinbarung ist Transparenz über die Unternehmensziele, die Ziele auf den nachgeordneten Organisationsebenen und die Kenngrößen des Unternehmenserfolgs. Je sorgfältiger eine Zielvereinbarung die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse berücksichtigt, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit einer ausgeprägten Zielerreichung.

Darüber hinaus sollte die personalverantwortliche Führungskraft weitere Kenntnisse einsetzen, die eher prinzipieller Natur sind und aus dem Bereich der Psychologie stammen. Einer der am besten abgesicherten Ansätze in der Psychologie ist die sogenannte Zielsetzungstheorie. Diese wurde anhand von über 500 Studien empirisch überprüft. Im Folgenden werden die Grundlagen der Zielsetzungstheorie und mögliche Konsequenzen für den Performance Management Prozess vorgestellt.

      Partizipatives Performance Management fördert die Qualität der Zielerreichung

Die Zielsetzungstheorie wurde von Locke und Latham entwickelt. Sie beschreibt die Wirkzusammenhänge zwischen Zielsetzung und Leistung.

Kernaussagen lauten:

1) Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.

2) Spezifische und präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele („Geben Sie Ihr Bestes“).

3) Die unter Punkt 1. und 2. beschriebenen Effekte werden insbesondere dann wirksam, wenn eine hohe Zielbindung vorliegt. Die Zielbindung beschreibt aus der Sicht des Mitarbeiters: das Ausmaß der Identifizierung mit dem Ziel, die Wichtigkeit des Ziels und  das Verpflichtungsgefühl, ein Ziel zu erreichen.

4) Wichtig ist nicht, ob Ziele vorgegeben, partizipativ vereinbart oder vom Mitarbeiter selbst festgelegt werden. Es gibt keinen klaren Zusammenhang zwischen dem Modus der Zielfestlegung und dem Grad der Zielerreichung. Wichtig ist allein, ob Ziele als  Orientierungsmarken für das individuelle Handeln im Unternehmen vorhanden sind. Gleichwohl zeigen Untersuchungen, dass partizipativ vereinbarte Ziele herausfordernder, spezifischer und realistischer sind. Zudem werden weniger Zielkonflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ausgelöst. Damit unterstützt der partizipative Zielmodus indirekt die Effektivität der Zielerreichung.

Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die Wirkmechanismen, die über Ziele auf die Leistung wirken.

  • Anstrengung,
  • Ausdauer,
  • Verhaltensausrichtung und
  • aufgabenspezifische Strategien

haben einen direkten Einfluss auf die Zielerreichung (Mediatoren).

 

      Anspruchsvolle Ziele steigern die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Zielerreichung

Ziele regulieren die Anstrengung eines Mitarbeiters, die zu deren Erreichung notwendig ist sowie die Ausdauer, mit der diese Anstrengung über die Zeit – auch gegen mögliche auftretende Schwierigkeiten – aufrechterhalten wird. Je schwieriger die Ziele, desto mehr Anstrengung und Ausdauer wird von einem Mitarbeiter aufgebracht.

Das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters orientiert sich in zweierlei Hinsicht an seinen Zielen. Erstens fokussiert der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf zielrelevante Handlungen und zweitens aktiviert er gespeicherte Informationen zur Zielerreichung. Beide Verhaltensweisen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn schwierige und spezifische Ziele vereinbart worden sind.

Bei sehr komplexen Zielen genügen die drei bisher beschriebenen Mediatoren nicht mehr zur Zielerreichung. Der Mitarbeiter muss nun versuchen, adäquate Methoden und Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Dabei gilt, dass spezifische Zielvereinbarungen die unter Umständen notwendige Neuentwicklung von Strategien erleichtern.

      Die Führungskraft benötigt Legitimation durch Vertrauen

Es wurde schon darauf hingewiesen, dass die Effekte der Zielschwierigkeit und der Zielspezifikation vor allem dann wirksam werden, wenn die Zielbindung hoch ist. Die Zielbindung ist abhängig von der Autorität des Vorgesetzten, den Leistungsnormen innerhalb eines Teams und den direkten Belohnungen bei Zielerreichung (Lohnerhöhung, Beförderungen).

Für den Mitarbeiter gilt, dass seine personalverantwortliche Führungskraft für die Zielfestlegung eine legitimierte Autorität sein sollte, die in der Lage ist, ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Grundlegend dafür ist die physische Präsenz, die Unterstützung, die Kompetenz, und die ehrliche Sympathie des Vorgesetzten. Kann der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten unter diesen Gesichtspunkten anerkennen, so wirkt sich dies positiv auf die Stärke der Zielbindung aus.

Der Zusammenhalt innerhalb eines Teams wirkt sich auf die Leistungsnorm aus und damit auch auf die Zielbindung. Je stärker der Zusammenhalt innerhalb eines Teams ist, desto geringer ist die Streuung der Leistung zwischen den Teammitgliedern, d.h. die individuellen Leistungen gleichen sich in einem Team an. Hat sich in einem Team eine hohe Leistungsnorm ausgebildet, so ist davon auszugehen, dass die Zielbindung zu schwierigen und herausfordernden Zielen positiv beeinflusst wird.

  • Selbstwirksamkeit,
  • Feedback,
  • situationale Zwänge und
  • Persönlichkeit

wirken eher indirekt. (moderierende Variablen)

      Die Führungskraft muss die Geführten kennen und verstehen

Einen ebenfalls starken Einfluss auf die Zielbindung hat das psychologische Merkmal der Selbstwirksamkeit. Mit Selbstwirksamkeit wird das Zutrauen eines Mitarbeiters beschrieben, ein gestecktes Ziel auf der Basis seiner Kompetenz zu erreichen. Ist dieses aufgabenspezifische Selbstvertrauen eines Mitarbeiters stark ausgeprägt, so ist es möglich, schwierige und herausfordernde Ziele festzulegen. Dies wiederum stärkt das Vertrauen des Mitarbeiters in seine Leistungsfähigkeit.

Neben den Zielbindungsfaktoren haben die Moderatoren: Feedback, situationale Zwänge und die Persönlichkeit des Mitarbeiters eine moderierende Wirkung auf die Zielerreichung.

Das Feedback eines Vorgesetzten während des Zielerreichungsprozesses hilft dem Mitarbeiter, vorhandene Diskrepanzen zwischen der Zielvereinbarung und der Zielerreichung aufzulösen. Darüber hinaus kann bei einem angemessenen Feedback, die Wahrnehmung der eigenen Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters gefördert werden. Damit wird deutlich, dass ein Feedback nicht nur eine informative, sondern ebenso motivierende Funktion hat.

Bestimmte Merkmale der Situation beeinflussen die Umsetzung von Zielen. Gemindert wird der Zielerreichungsgrad infolge von organisatorischen, technologischen und personellen Zwängen. Inwieweit die Zwänge durch Ausdauer und Anstrengung kompensiert werden können, ist noch nicht abschließend geklärt.

Die Leistungen des Mitarbeiters sind abhängig von seinen persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Eine genaue Kenntnis dieser beiden Elemente ermöglicht es, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Ein positiver Zusammenhang zwischen der Zielsetzung und der Zielerreichung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters und seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.