Digitale Transformation und New Work – Rolle, Anspruch und Erneuerungsbedarf für Führungskräfte

In diesem Blog betrachte ich den Einfluss der fortschreitenden Digitalisierung in den Unternehmen auf die Aufgaben und Rolle der Führungskräfte. Dabei kommt es mir nicht auf den wissenschaftlichen Anspruch der Betrachtung an, sondern es verdeutlicht meine persönlichen Erfahrungen als „Babyboomer“ und insbesondere meine Erfahrungen als Personalvorstand bei verschiedenen Marken des Volkswagenkonzerns.

Den Begriffen „Digitale Transformation “ und „New Work“ kann man sich seit geraumer Zeit kaum mehr entziehen. Alleine wenn man das WWW aufruft, wird man schier erschlagen, ob der Fülle an Definitionen, Erläuterungen, Kommentierungen usw.

Auf die Unternehmensebene heruntergebrochen beschreiben sie den Wandel, den ein Unternehmen – und die traditionellen Unternehmen ganz besonders – zu bewältigen hat, um zum einen im Zeitalter der Digitalisierung die Veränderung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen erfolgreich zu bestehen und zum anderen den Wandel von hierarchischen hin zu netzwerkartigen Formen der Zusammenarbeit in der Arbeitswelt zu vollziehen. Digitale Plattformen und Medien unterstützen diese mobil-flexiblen und virtuellen Formen der (Zusammen-)Arbeit und der Kommunikation. Damit verbunden gewinnen neue Arbeitsformen wie z.B. flexible Arbeitszeiten, fluide Teams, mobile Office, virtuelles Arbeiten, Desk Sharing usw. an Bedeutung.

Dieser Wandel ist so mächtig, dass damit auch Führung und Unternehmenskultur neu zu denken und zu definieren sind.

Businessman is pressing on the virtual screen and selecting "Transformation".

Der Bogen spannt sich von Veränderungen der Projekt- und Prozessgestaltung über die wachsende Bedeutung von IT in Unternehmen bis hin zu einem kulturellen Transformationsprozess. Gerade letzterer erfordert ein Zusammenwirken von neuen, veränderten Wertevorstellungen und der generellen Einstellung, die zu Verhaltensänderungen führt.

Viele CEO´s haben eine Lösung für diese Situation sehr schnell parat. „Das ist doch eine klassische Aufgabe für HR“ hört man in vielen Unternehmen.

Natürlich sind die HR-Organisationen in den Unternehmen maßgeblich gefordert, den Veränderungsprozess zu gestalten, zu planen, zu organisieren, kurz zu MANAGEN.
Aber die Frage ist doch: Welche Personengruppe hat in ihren zahlreichen Rollen maßgeblichen Einfluss auf die zu verändernde Unternehmenskultur und auf das Verhalten der Mitarbeiter?

Durch die eingangs erwähnte Digitale Transformation und New Work ändern sich nun mit enormer Geschwindigkeit die bisher gekannten und gewohnten Rahmenbedingungen für Führung.

Moderne Arbeitsformen, agile Projekte, virtuelle Teams, Digital Natives als neue Mitarbeiter rütteln an diesem Rahmen und zeigen ein komplett neues Bild der erwarteten Führungskompetenzen auf.

Neue Kompetenzen und Verhaltensregeln für Führungskräfte gewinnen massiv an Bedeutung.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Erfahrungen, das Erlernte und das Selbstverständliche bei den verschiedenen Generationen in Bezug auf die Digitalisierung deutlich unterschiedlich ist. Trotzdem der Umgang mit Digitalisierung nicht zwangsläufig mit der Generationenzugehörigkeit verknüpft ist, berühren die Ausführungen des Blogs stärker die Generation X aufwärts. Die gänzlich anders gelagerten Herausforderungen für die Generation Y abwärts werden in einem weiteren Beitrag behandelt.

Bewährte Erfolgsmechanismen loszulassen wird zum Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Loslassen von Bewährtem und Mut zur Veränderungsbereitschaft. Die Fähigkeit zum Paradigmenwechsel – das Loslassen alter Erfolgsmechanismen – wird zum essenziellen Wettbewerbsfaktor. Das Identifizieren und Beurteilen relevanter (digitaler) Technologien für die eigene Branche und das eigene Geschäftsmodell sowie die generelle Fähigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle steigt in der Bedeutung. Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsmanagement und eine positive Fehlerkultur werden wichtiger als Perfektion. „Try New Things“ wird zum Leitgedanken.

Beziehungen stärken und Abgeben von Macht. Die Bedeutung von beziehungsförderndem und coachenden Verhalten von Führungskräften und mehr Offenheit für Feedback gegenüber Mitarbeitenden steigt. Die Abgabe von Macht und Entscheidungsbefugnis an kompetente Mitarbeiter stärkt die Motivation, das Verantwortungsbewusstsein und das Selbstwertgefühl.

Vertrauen intensivieren und ehrlich kommunizieren. Vertrauen ersetzt die formale Autorität als Grundlage der Führung. Nähe, Transparenz und Ehrlichkeit werden benötigt.
Wichtig ist dabei, was kommuniziert wird, wie kommuniziert wird und wie final gehandelt wird. Stimmt dies überein, dann entsteht eine vertrauensvolle Basis. Die Voraussetzung für den Change Prozess ist damit geschaffen.

Technologie erlernen und digitale Kompetenzen aufbauen. Führung selbst wird insgesamt stärker technologisiert, d. h. durch digitale Tools unterstützt. Soziale Plattformen, digitale Methoden und Werkzeuge wie maschinelles Lernen oder Scrum kommen zum Einsatz. Die Erfolgsmessung in den Unternehmen benötigt neben den traditionellen finanziellen KPIs die systematische Erhebung aussagefähiger HR Kennzahlen mit anwendergerechter, übersichtlicher Darstellung. Der zunehmende Bewerbermarkt erfordert Transparenz über die Effektivität der eingesetzten Employer Branding Maßnahmen. Bewerber- und Kundenzufriedenheit, Loyalität, Anzahl Klicks, Likes, Shares, usw. erweitern den Fokus. Die Führungskräfte müssen digitale und Medienkompetenz aufbauen.

Es wäre naiv zu glauben, dass sich die Management-Herausforderungen des digitalen Zeitalters mit den traditionellen Management-Methoden des 20. Jahrhunderts bewältigen lassen.

Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der modernen, digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen sie dem mit dieser Veränderung einhergehendem Change-Prozess in den Unternehmen kompetent begegnen können.

Wie bereits eingangs erwähnt kommt hinzu, dass es keine „homogene“ Gruppe von Führungskräften in den Unternehmen gibt. Die Generation der Babyboomer ist noch da, die Generation X fest im Sattel und die Generation Y drängt sukzessive nach. Damit prallen neben unterschiedlichen Erfahrungen auch unterschiedliche Prägungen aus Familie, Erziehung und Ausbildung aufeinander, welche sich deutlich auf Kompetenzen, Verhalten und Vorgehen auswirken. Studien belegen, dass die meisten Unterschiede in der Experimentierfreudigkeit sowie der Offenheit, sich mit Neuem auseinanderzusetzen liegen.
Aus diesem Nebeneinander der Generationen erwachsen darüber hinaus noch weitere Anforderungen an die Führung.

Die Führungskräfte sind der eigentliche Schlüssel des kulturellen Wandels. Ihr Vorbildverhalten, ihre Authentizität, und ihr nachhaltiges Handeln werden zum erfolgsbestimmenden Faktor einer effizienten Bewältigung der Digitalisierung in den Unternehmen.

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

JosefSchelchshorn

 

 

 

 

 

 

 

 

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Remote Management und Virtual Leadership – Neue Wege, in die Zukunft des Führens

In diesem Beitrag beleuchten wir die Erfordernisse und Herangehensweisen zum Führen von virtuellen Teams. Dabei zeigen wir zunächst die Elemente des Remote Managements auf, um uns daraufhin dem Virtual Leadership anzunähern.

Remote bedeutet in einer komplexen HR-Welt, sich mit vielen Herausforderungen konfrontiert zu sehen und Fragen zu stellen. Diese beziehen sich auf die Dimensionen People, Place und Technology.

Dazu braucht es eine individuelle Vorgehensweise, die praxisorientierte und nachhaltige Antworten auf die unternehmensspezifischen Fragestellungen zu Führung, Kultur und Werten gibt. Klassische Tugenden wie Empathie, Disziplin und neue Kompetenzen, wie eine digitale Sozialkompetenz, ebnen den Weg zu einer erfolgreichen virtuellen Führungskultur.

Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag

 

Alter Wein in neuen Schläuchen oder die rapide Erneuerung von Leadershipkonzepten
„The times they are a changing“ (Bob Dylan)

Wir leben in Zeiten des radikalen Umbruchs. Veränderungen haben die letzten zwei Dekaden dieses Jahrtausends extrem geprägt. Spätestens seit der Corona-Krise wird klar, dass Organisations- und damit auch Leadershipkonzepte auf Grund von Social Distancing und Digitalisierungsoffensiven neu gedacht werden müssen. Dies bezieht sich auf Aspekte wie Hierarchien, Aufgabenverteilungen, zeitgemäße Führungs- und Denkkonzepte sowie die Einführung von fluiden Organisationsformen.

Der klassische „Vorgesetzte“ hat in vielen Unternehmen ausgedient. Neue Managementideen wie „Servant Leadership“ oder der „Head Coach“ werden in der Fachwelt diskutiert, wissenschaftlich begleitet und vor allem in Start Ups praktiziert.

Warum ist das so? Die Globalisierung unseres Wirtschaftslebens sowie der Trend zur „New Work“ haben dazu geführt, dass Menschen sich nicht tagtäglich sehen, in variablen Arbeitsbeziehungen stehen, die Arbeit komplexer aber auch flexibler geworden ist und die Ansprüche der Kunden sich geändert haben. Zudem spielen Home Office und digitale Collaboration Tools eine große Rolle in der Zusammenarbeit. Weiter bestehen eher lose Arbeitsbeziehungen, die geprägt sind von befristeten Arbeits- und/oder Projektverträgen sowie Menschen, die in unterschiedlichen Kulturkreisen leben und arbeiten. Die damit verbundenen Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken sind sehr weitläufig und einer ständigen Veränderung unterworfen. So nutzen immer mehr Organisationen virtuelle Formen der Kommunikation und operieren dezentral mit virtuellen Teams, die nicht selten auch multikulturell besetzt sind. Hier ist Remote Management gefragt. Denn jetzt schon ist es bei vielen Unternehmen – in Unternehmen mit Mehrschichtbetrieben oder projektbezogenen Unternehmenszielen – nicht möglich, alle Mitarbeiter*innen zu sehen, zu treffen und damit auch die Performance genau zu kennen.

Remote bedeutet aber auch in einer komplexen HR-Welt, sich mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert zu sehen und Antworten auf zahlreiche Fragen liefern zu müssen. Diese beziehen sich auf die Dimensionen People, Place und Technology. Im Folgenden werden beispielhaft zu jeder Dimension fünf praxisrelevante Fragestellungen aufgeführt.

Virtuelle Zusammenarbeit (Quellenangabe Adobe) - klein

Remote Management muss die Dimensionen People, Place und Technology im Blick haben!

Die Dimension People
– Wie sehen Arbeitszeitmodelle, Beschäftigungsverhältnisse sowie Rollen und Arbeitsstile aus?
– Wie praktiziert man in der virtuellen Führung Performance Management, um Transparenz und Akzeptanz zu gewährleisten?
– Wie können die Mitarbeiter*innen die Change-Prozesse eigenverantwortlich mitgestalten?
– Welches Führungskonzept und welcher Arbeitsstil sind für den Reifegrad der Organisation die Richtigen?
– Wie schafft man trotz Distanz ein Zusammengehörigkeitsgefühl?
– Wie werden Potenziale ermittelt, und welche Weiterbildungsangebote sind die Richtigen?

Die Dimension Place
– Wie sehen Büroräume der Zukunft aus?
– Passt eine Clean Desks- und Shared Desks-Policy zur Unternehmens- und Firmenkultur?
– Wie nachhaltig und ökologisch muss in Zukunft gearbeitet werden?
– Wie sieht der optimale Mix zwischen individueller und kooperativer Arbeit aus? Welche Organisationsformen erweisen sich als effektiv
– Was ist das richtige Verhältnis zwischen Präsenz und Home Office?

Die Dimension Technology
– Welche Methoden werden im Unternehmen eingesetzt, um Wissen (Corporate Know-how) zu erhalten, weiterzugeben und zu teilen?
– Ist es möglich, eigene Technical Devices im Unternehmen zu nutzen?
– Soll das Unternehmen Cloud basierte Lösungen nutzen?
– Welche Collaboration Tools bringen den größtmöglichen Nutzen bei gleichzeitig größtmöglicher Datensicherheit?
– Welche Social Media-Kanäle sollen bespielt werden, und wie kann die Nachhaltigkeit in der Beantwortung sichergestellt werden?

Virtual Leadership als Führungsinstrument der Zukunft– vor allem in Zeiten nach Corona!

Die Herausforderung, virtuelle Teams zu führen, ist die Zusammenarbeit über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen in Verbindung mit funktionierenden, sicheren und stabilen Kommunikationstechnologien. Insbesondere die räumliche Distanz kann auch zu einer emotionalen Distanz führen. Dies muss allerdings dem Erfolg nicht abträglich sein, da unter anderem Konflikte, die in lokalen Teams spontan durch nonverbale Zeichen (z.B. Gestik, Mimik, Blickkontakt) und deren Interpretation ausgelöst werden, vermieden werden können.

Ein dezentrales Team kann sogar sehr erfolgreich operieren, wenn Vertrauen, klare Kommunikation und ein gemeinsamer Kontext vorhanden sind und regelmäßig gepflegt werden. Hier hat es sich als zielführend erwiesen, zu Beginn jedes Online-Meetings Zeit für die Metaebene (Wie geht es uns?) aufzuwenden, um Kommunikationsstörungen gezielt anzusprechen. Dies erfordert wiederum ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, Disziplin und Eigenverantwortlichkeit aller am Prozess Beteiligten

Die Führung von virtuellen Teams ist weitestgehend durch fünf Kriterien gekennzeichnet:

1) Motivation durch die permanente Kommunikation eines gemeinsamen Teamzieles
2) Empathie und Sensibilität für „Zwischentöne“
3) Bewusste Förderung von individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder zur Zielerreichung
4) Eine disziplinierte Handlungsweise der Teammitglieder und des Leaders
5) Ausgeprägte soziale Digitalkompetenzen und Resilienz des Leaders

Menschen benötigen Ziele und eine Struktur. Hier sind insbesondere die Kommunikationskompetenzen der Führungskraft gefordert. Denn es ist wichtig, klar zu machen, wo man im Projekt steht, welche Hürden genommen wurden, was erreicht worden ist. Lob und Anerkennung sind hier wichtige Motivationsbausteine. Ebenso relevant ist es, die nächsten Etappenziele deutlich zu formulieren und Aufgaben zu verteilen.

Nonverbale Signale sind essentiell. In virtuellen Teammeetings sind diese Signale oftmals schwer zu erkennen oder werden übersehen. Hier gilt es, sensibel für Veränderungen in der Stimme, Rückzug aus Diskussionen und für Signale der Körperhaltung zu sein. Diese Sensibilität ist unabdingbar für Charakteristika in der Kommunikation mit Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Kulturkreise, um empathisch zu interagieren.

Den Überblick bewahren. Manche Teammitglieder sind aktiver, manche halten sich mehr zurück. Es gilt hier, die Wahrnehmung zu schärfen und möglichst alle Teammitglieder in Diskussionen miteinzubeziehen. Aufgaben sind nach Kompetenz und Leistungsfähigkeit zu verteilen, die Erfolge zu beurteilen und wertzuschätzen. In individuellen Chatrooms können dann weitere Maßnahmen vereinbart werden. Aus diesem Grund ist „Loslassen“ auch ein wichtiges Signal an das Team. Der Raum zur hierarchiefreien Kommunikation sollte geöffnet werden.

Klare Regeln helfen. Vor jedem Meeting sollte es eine Agenda, Diskussionsregeln und die Möglichkeit geben, konstruktive Rückmeldungen über die Arbeitsweise, Unstimmigkeiten und positive Erlebnisse zu geben. „Wie arbeiten wir zusammen?“ „Welche Störfaktoren gibt es?“ „Was wünsche ich mir vom Team?“ sind wichtige Themen, die gemeinsam besprochen werden müssen. Ebenso sollten Ergebnisse genau dokumentiert, Ziele mit einem machbaren Zeitplan und ein Soll-/Istabgleich des Projektstatus transparent aufgezeigt werden.

Die Kompetenzen schärfen. Jede Führungskraft, die virtuell arbeitet, kennt die Erwartung der Teammitglieder, dass Collaboration Tools funktionieren und von der Führungskraft beherrscht werden. Sich ausreichend Zeit zu nehmen für die Erprobung des Tools und Testläufe sind ein Muss, um im Meeting Sicherheit auszustrahlen. Vertrauen Sie auf Ihre Kompetenzen. Denn auch hier gilt, nicht jedes Problem muss sofort gelöst werden und etwas Widerstandsfähigkeit hilft, die Situation gelassener und souveräner zu meistern.

Virtual Leadership – eine Ergänzung zur persönlichen Führung

Letztendlich geht es nicht um ein komplettes neues Set an Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern darum, die in der persönlichen Führung erworbenen Skills intelligent in die Virtual Leadership zu transferieren. Ein hohes Maß an Sensibilität aber auch Entscheidungsfreudigkeit sind ebenso wichtig wie ein genaues und transparentes Nachverfolgen von Aufgaben. Im persönlichen wie auch im virtuellen sind Kommunikation, Empathie und aktives Zuhören die Schlüssel zum Erfolg.

Autor:
Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

AlfredQuenzler

 

 

 

 

 

 

 

 

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Kosten im Personalbereich optimieren – zuverlässig, differenziert, schnell

Um Kostensenkungsvorgaben zuvor zu kommen, sollten Personalabteilungen ihre eigenen Kosten von sich aus anpassen, allerdings weder nach der Kahlschlag- noch nach der Rasenmäher-Methode. Ziel ist es vielmehr die Sach- und Gemeinkosten des Personalbereichs zu optimieren, also sinnvoll zu reduzieren mit einem klaren Verständnis von relevanten Ausgabenbereichen, Wirkungszusammenhängen und Prioritäten, und ohne ungewollt langfristige Folgeschäden zu verursachen.
Dazu braucht es eine Vorgehensweise, die

  • schnelle Ergebnisse erzielt,
  • zuverlässig arbeitet und
  • eine differenzierte, ausgewogene Betrachtung ermöglicht.

Nach diesen Grundprinzipien gelingt eine nachhaltige Kostenoptimierung im HR in vier Schritten:

  1. Robuste Erhebung aller (relevanter) Kosten
  2. Strukturierung und Klassifizierung der Kosten nach differenzierenden Kriterien + Kennzahlenbildung für externe Vergleiche
  3. Wirksamkeitsanalyse der Kostenverursacher / Opportunitätskostenbetrachtung / Folgenabschätzung
  4. Konsequente Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen

Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag.


Die heftigste Rezession seit Gründung der Bundesrepublik erscheint zunehmend unausweichlich

Der Shutdown der bundesdeutschen Wirtschaft dauert nun seit mehreren Wochen an. Die Forderungen nach Lockerungen und einem schrittweisen Wiederanfahren der Wirtschaft werden lauter. Die Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft werden täglich deutlicher. Die heftigste Rezession seit Gründung der Bundesrepublik scheint zunehmend unausweichlich.

HR wird als Gestalter der unvermeidlichen Restrukturierungen gefordert sein

Aktuell begegnen wir diesen Herausforderungen mit Kurzarbeit, Abbau von Überstunden und Urlaub, Hilfsprogrammen der Regierung, usw. Gleichzeitig wissen wir, dass die Wirksamkeit derartiger Maßnahmen endlich ist. Sind sie ausgeschöpft folgt der Personalabbau. Wenn es soweit ist, wird Human Resources gefordert sein, diesen Prozess im gesamten Unternehmen professionell zu steuern.
Dabei wird es auch maßgeblich auf die Glaubwürdigkeit der Personalabteilung ankommen. Diese Glaubwürdigkeit gilt es schon jetzt zu stützen, und zwar im Personalbereich selbst. Ansatzpunkt sollten dabei im ersten Schritt nicht die Personalkosten, sondern die Sachkosten sein.

Human Resources sollte aktiv die Gemeinkosten im eigenen Bereich den aktuellen Rahmenbedingungen anpassen!

Um das „Heft des Handelns“ in der Hand zu behalten, kann man den Personalverantwortlichen nur empfehlen, aktiv zu agieren und nicht auf kollektive Kostensenkungsvorgaben der Unternehmensleitung zu warten.
Derartige Vorgaben – zumeist unter Zeitdruck – umsetzen zu müssen, führt allzu leicht zu zwei Herangehensweisen, die in ihren Auswirkungen gleichermaßen verheerend sind:

  •  Der Kahlschlag

Beim Kahlschlag werden sämtliche Maßnahmen, die zur Aufrechterhaltung der administrativen Personalarbeit (z.B. Gehaltsabrechnung, Stammdatenpflege) nicht unmittelbar erforderlich sind, bis auf weiteres eingestellt.

Kahlschlag 2

  •  Die Rasenmäher-Methode

Bei der Rasenmäher-Methode werden Maßnahmen wie Talent Management, Employer Branding, Leadership Development um einen einheitlichen Prozentsatz zurückgefahren. Dabei erscheint der Rasenmäher nur auf den ersten Blick als das kleinere Übel.

Ein Nachwuchsförderprogramm lässt sich aus Kostengründen schnell beenden und bei Bedarf auch wieder einführen. Damit es seine volle Wirkung auf die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit entfaltet, braucht es aber Zeit und Nachhaltigkeit

Als Ausstatter exzellenter Personalarbeit entwickelt KHRC für seine Klienten regelmäßig sogenannte Wirkungsmodelle. Dabei handelt es sich um Modelle, mit denen komplexe Zusammenhänge auf ihre maßgeblichen Treiber und Abhängigkeiten reduziert werden, ohne so sehr zu vereinfachen, dass wesentliche Beziehungen verloren gingen.

Ziel ist es, die Steuerungsfähigkeit komplexer Systeme -bspw. die Arbeitgebermarkenführung- zu verbessern. Diese Wirkungsmodelle zeigen eindeutig die „Trägheit“ von Instrumenten wie systematischem Onboarding, strategischer Nachwuchsförderung oder Reputationsmanagement.
Zeit die strategische Ressource
Das heißt, diese Instrumente entfalten ihre Wirkung erst mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung. Ihre Nachhaltigkeit hängt ganz entscheidend von Kontinuität ab. Darüber hinaus sind nicht alle dieser Instrumente gleichermaßen wirksam. Eine differenzierte Betrachtungsweise lohnt sich also.

In vier Schritten zur wirksamen Kostenoptimierung – Kosten überlegt und gezielt reduzieren

1.) Ausgangslage jeder verantwortungsvollen Initiative zur Anpassung der Kosten im Personalbereich ist eine robuste Erhebung der Personalgemeinkosten. Robust bedeutet in diesem Zusammenhang eine vollständige Erhebung, soweit in kurzer Zeit und mit vertretbarem Aufwand realisierbar. Sollten die beiden letztgenannten Bedingungen nicht erfüllbar sein, ist Fokussierung erforderlich, und zwar auf die maßgeblichen Kostenpositionen.

Was bedeutet in diesem Kontext „maßgeblich“? Es geht zum einen um die Erhebung der großen Kostenpositionen, zum anderen um diejenigen mit einem besonders starken Wirkungshebel. Letztere werden von herkömmlichen Kostenanalyseverfahren häufig nicht erfasst bzw. vernachlässigt.

2.) Im zweiten Schritt gilt es, die Kostenpositionen so zu strukturieren, dass die Kostenstruktur unmittelbar hinsichtlich Verwendungen, Anpassungsfähigkeit, Relationen usw. erkennbar wird.

Darüber hinaus werden die Kosten nach Kriterien klassifiziert, die sich im Turnaround-Management bewährt haben. So lassen sich Fristigkeiten einschätzen, Häufungen identifizieren sowie Abhängigkeiten und Risiken beurteilen. Gleichzeitig werden so Folgenabschätzungen vorbereitet.

Die Analyse kann durch die Bildung von Kennzahlen -wie Cost per Hire, Beschäftigungsstruktur im HR, Kosten pro Gehaltsabrechnung- ergänzt werden, um normierte Vergleiche zu Erfahrungswerten und Benchmarks ziehen zu können. Parallel dazu startet mit der Wirkungsanalyse die Effektivitätsbeurteilung von Personalinstrumenten und -maßnahmen.

Folie3
3.) Die Wirksamkeitsanalyse wird im dritten Schritt fortgesetzt. Mit ihrer Hilfe sollen kurzfristige unverhältnismäßige Schäden bei Maßnahmen, die ihre volle Wirkung nur durch längerfristige Kontinuität entfalten, soweit wie möglich minimiert werden.

Für eine zuverlässige Gestaltung der Zielkostenstruktur werden hier zusätzlich die Möglichkeiten zur Beendigung bestehender Vertragsverpflichtungen in die Betrachtung einbezogen. Ziel ist eine möglichst umfassende Beurteilung der Folgewirkungen, Reputationsrisiken sowie die explizite Berücksichtigung von Opportunitätskosten.

Um das Momentum der Kostenoptimierungsinitiative aufrecht zu erhalten, gehen in der Analyse- und Gestaltungsphase identifizierte Quick Wins sofort in die Umsetzung.

4.) Wirkungsanalyse und Folgenabschätzung schaffen dabei zusätzliche Sicherheit, fundierte Entscheidungen zu treffen und keine unerwünschten Nebenwirkungen zu verursachen. Je nach Größe des betrachteten Personalbereichs liegt ein umsetzungsreifer Maßnahmenplan zur Optimierung der Kostenstruktur nach ein bis zwei Wochen vor. Die vollständige Umsetzung schließt sich damit unmittelbar an die Realisierung der Quick Wins an und nutzt das bereits erzeugte Momentum.

Orientierung an drei Grundsätzen sichert überlegene Kostenoptimierung

Der HR-Cost-Optimizer orientiert sich an drei Grundsätzen:
1. Schnelligkeit
2. Zuverlässigkeit
3. Differenzierung

Geschwindigkeit im Zweifel wichtiger als vollumfängliche Datenerhebung – Fokus auf die wesentlichen Stellhebel sicherstellen

Fundierte Maßnahmen zur Optimierung der Personalgemeinkosten sollen schnell vorliegen. Deshalb setzt der HR-Cost Optimizer auf eine robuste Datenbasis.

Ziel ist es, die Personalgemeinkosten im ersten Schritt möglichst vollständig zu erfassen. Sollte dies nicht zu 100% möglich sein, kommt es auf eine konsequente Anwendung der 80/20-Regel an.

Es gilt primär, die 20% der Kosten zu identifizieren, die 80% der Ergebnisse in der Personalarbeit bewirken. Der Cost-Optimizer nutzt dazu bewährte Methoden aus dem Turnaround-Management, wo Zeit die entscheidende Ressource ist, und schnelle und robuste Ergebnisse das Überleben des gesamten Unternehmens sichern. Deshalb sieht die Methodik auch vor, Quick Wins möglichst sofort umzusetzen, während die finale Ausgestaltung der Kostenoptimierung noch läuft. In Abhängigkeit von der Größe des Personalbereichs liegen zuverlässige Ergebnisse so innerhalb von ein bis zwei Wochen vor.

Fokus auf das Wesentliche (Quellenangabe)

Kosten der Personalarbeit als Investitionen in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens betrachten

Die Kosten der Personalarbeit als Investitionen in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu betrachten, hilft bei einer differenzierten Kostenanalyse. Ziel ist es, klar zu unterscheiden zwischen

  • Kosten, die vollständig eliminiert werden können
  • Kosten, die aufgrund ihrer fundamentalen Wirkung -soweit möglich unverändert- beibehalten werden sollen
  • Kosten, die reduziert werden können, aber nicht komplett


Die Strukturierung der Personalgemeinkosten und ihre Klassifizierung nach unterschiedlichen Kriterien wie Fristigkeiten, Kündigungs- und Rücktrittsoptionen, Vertragspartner etc. ermöglichen eine zuverlässige Beurteilung der Kostenstruktur. Im Ergebnis werden die Maßnahmen zur Kostenoptimierung damit zuverlässiger, eine einseitige Schwerpunktbildung wird vermieden, der Fokus auf die wirklich wichtigen Größen sichergestellt. Ergänzend sorgt die Bildung aussagefähiger Kennzahlen für zusätzliche Sicherheit bei der Maßnahmenentwicklung.

Folie4

Ausgewogene Entscheidungen zur Kostenoptimierung müssen die Effektivität von Maßnahmen berücksichtigen und ungewollte Neben- und Folgewirkungen vermeiden

Um zu einer ausgewogen optimierten Kostenstruktur zu gelangen, ist bereits bei der Analyse der bestehenden Kostenstruktur die Wirksamkeit der finanzierten Maßnahmen zu berücksichtigen. Deshalb ist die Wirkungsanalyse sowohl Teil der Kostenanalyse als auch der Gestaltung der Zielkostenstruktur. Ziel ist es u.a. Maßnahmen, die mit geringem Budget signifikante Ergebnisse erzielen, durch Kürzungen nicht übermäßig zu strapazieren, andererseits Maßnahmen mit geringem Impact aber konsequent einzustellen. Ergänzt wird die Kostenanalyse durch eine kritische Würdigung der Kündigungsmöglichkeiten und -folgen. Dabei erfolgt eine gewissenhafte Folgenabschätzung, um mit Instrumenten des Reputationsmanagements ungewollte Nebeneffekte auf das Image des Gesamtunternehmens zu vermeiden.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de
Dario Schuler

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