Arbeitgeberattraktivität gezielt managen – jetzt erst recht

Worauf es wirklich ankommt

      Arbeitgebermarkenführung ist das wesentliche Element zeitgemäßer Personalarbeit

Personalarbeit bedeutet heute weitaus mehr als Bewerbungen entgegennehmen, Schulungen durchführen und Personalakten verwalten. Demographischer Wandel, Generationswechsel und wachsende Anforderungen an die Arbeitgeber sind Treiber dieser Entwicklung. Das Ergebnis ist eine zunehmend angespannte Situation in der Personalgewinnung.

Vor diesem Hintergrund ist es für den Personalbereich essentiell, die für den Erfolg des Unternehmens richtigen Talente zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden; die Leistungsbereitschaft durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen aufrecht zu erhalten und Fluktuation möglichst zu vermeiden. Die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) bildet dabei das Bindeglied zwischen der Personalstrategie und den operativen Funktionen der Personalarbeit wie Personalmarketing, Personalbeschaffung (Sourcing) und Mitarbeiterbindung (Retention) aber auch Personal- und Führungskräfteentwicklung (People Development).

      HR-Marketing gestaltet die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität

Das Personalmarketing als Teilbereich der Arbeitgebermarkenführung, vermittelt dabei als „Sprachrohr“ die Stärken des Arbeitgebers nach außen, in den Arbeitsmarkt, und erzeugt bzw. beeinflusst so das Arbeitgeberimage. Dieses Image entsteht in der Wahrnehmung potentieller Mitarbeiter. Es ist also maßgeblich geprägt von den Vorstellungen, die Menschen über den Arbeitgeber haben, obwohl sie diesen bisher noch nie als Arbeitgeber erlebt haben. Deshalb spielen Internet, Soziale Medien, Arbeitgeberbewertungsportale sowie Freunde und Bekannte, die entweder begeistert oder frustriert von einem Arbeitgeber erzählen, eine entscheidende Rolle für dessen Wahrnehmung in einer breiteren Öffentlichkeit. Aufgabe der Arbeitgebermarkenführung ist es also, dafür zu sorgen, dass tatsächlich vorhandene Attraktivitätsfaktoren des Arbeitgebers im Zentrum der Aufmerksamkeit seiner potentiellen Mitarbeiter stehen.

Dies gelingt umso besser, je präziser der Arbeitgeber seine erfolgskritischen Zielgruppen im Arbeitsmarkt definiert hat und je genauer er die Anforderungen dieser Zielgruppen an einen attraktiven Arbeitgeber kennt. Hier wird deutlich, dass die Arbeitgebermarke maßgeblich über die eigene Arbeitgeberattraktivität gesteuert wird. Die Arbeitgebermarkenbildung beruht damit auf einer differenzierten Kenntnis der relevanten Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber. Doch was tun, wenn den Stärken in der Arbeitgeberattraktivität auch tatsächliche Schwächen gegenüberstehen? Denn ein solches Problem lässt sich allein durch Kommunikation nicht überwinden.

      Wirksames Employer Branding muss die Arbeitgebersubstanz mitgestalten

Hier kommt eine weitere Funktion des Employer Branding ins Spiel, nämlich die als „Mitgestalter der Arbeitgebersubstanz“. Die Arbeitgebersubstanz entsteht aus dem Zusammenspiel aller Faktoren, den potentielle und bestehende Mitarbeiter als Nutzen betrachten, der ihnen aus einer Anstellung bei diesem Arbeitgeber erwächst. Hierzu zählen zunächst Faktoren, die der Personalbereich unmittelbar steuern kann, z.B. Arbeitszeitmodelle, Karrierepfade oder Vergütungssysteme. Darüber hinaus gibt es aber auch Faktoren, die Human Resources (HR) kaum verändern kann. Hierzu zählen beispielsweise der Zweck der Institution oder der Standort. Gewissermaßen dazwischen existieren solche Faktoren, die zwar für die Arbeitgeberattraktivität gleichermaßen relevant sind, die der Personalbereich allerdings allenfalls indirekt beeinflussen kann. Hierzu gehören u.a. die Arbeitsplatzgestaltung oder die technische Ausstattung.

      Um erfolgreich zu sein, braucht die Arbeitgebermarkenführung ein klares Mandat

In solchen Bereichen hat die Arbeitgebermarkenführung keine Entscheidungsbefugnis, muss diese Themen aber gleichwohl vor dem Hintergrund von Zielgruppenanforderungen und Wettbewerbsumfeld „mitdenken“. Es gilt dann, die zuständigen Bereiche zu sensibilisieren, Auswirkungen transparent zu machen und Überzeugungsarbeit zu leisten. Daran zeigt sich die immense thematische Spannweite einer wirksamen und verantwortungsvollen Arbeitgebermarkenführung. Voraussetzung für deren Erfolg ist ein klares Mandat der obersten Leitungsebene.

      Der Bewerberauswahlprozess ist der Lackmus-Test der positiven Arbeitgebereigenschaften

Schließlich darf ein klassischer Bereich der Arbeitgebermarkenführung nicht außer Acht gelassen werden: die Personalbeschaffung (Sourcing). Das Gestaltungselement, auf das es ankommt, ist hier die Erfahrung der potentiellen Mitarbeiter im Bewerbungs- und Auswahlprozess (Candidate Experience). Wie eingangs beschrieben, formt sich das Image eines Arbeitgebers in der Vorstellung potentieller Mitarbeiter, ohne dass diese ihn jemals von innen erlebt haben. Das Bewerbungs- und Auswahlverfahren wird so zum „Lackmus-Test“ der Arbeitgeber-attraktivität. Erleben die Bewerber in der direkten Interaktion nicht die Eigenschaften, die sie dem Arbeitgeber zuschreiben und die er durch sein Personalmarketing bewirbt, entsteht ein latenter Schaden für die Arbeitgeber-marke. Ist beispielsweise der Zeitraum zwischen Bewerbung und Vorstellungsgespräch zu lange oder wird das Bewerbungsgespräch unfreundlich geführt, besteht die Gefahr, dass Bewerber abspringen. Aufgrund der Multiplikatorwirkung von abgesagten Kandidaten und Bewerbern, die aus dem Auswahlprozess aussteigen, und der potentiellen Reichweitensteigerung durch soziale Medien, muss der Bewerbererfahrung seitens der Arbeitgebermarkenführung besondere Aufmerksamkeit gelten.

        

      Der Turbo für erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung

Arbeitgebermarkenführung sorgt zunächst mit dem Personalmarketing für den stärkenbasierten Aufbau des Arbeitgeberimages und eine Steigerung der Bekanntheit des Arbeitgebers in den relevanten Zielgruppen. Die Personalgewinnung als Kombination aus klassischer Rekrutierung und heutiger Direktansprache (Active Sourcing) dient dann der Identifikation und Gewinnung der richtigen Talente, also letztlich der Besetzung von Vakanzen. Darüber hinaus gestaltet es die qualitätsentscheidenden Merkmale des Bewerbungs- und Auswahlprozess (aus Sicht der Bewerber) so, dass die Attraktivitätsmerkmale des Arbeitgebers im Verlauf dieses Prozesses erlebbar werden. Auch und gerade für Kandidaten, die letztlich kein Vertragsangebot erhalten. Der Booster der Arbeitgebermarkenführung ist die Gestaltung der Arbeitgebersubstanz, und zwar sowohl der direkt steuerbaren Personalinstrumente als auch der mittelbar zu beeinflussenden Attraktivitätsfaktoren, die in der Entscheidungshoheit anderer Organisationsbereiche liegen.

      Ganzheitliches Employer Branding erfordert Urteilsvermögen

Zusammenfassend bewegt sich das Employer Branding damit im Spannungsfeld von

  • Anforderungen der relevanten Zielgruppen an attraktive Arbeitgeber
  • Stärken der Wettbewerber im Arbeitsmarkt
  • Bewerbererfahrung, die mit der Arbeitgebermarke konsistent ist, und
  • Stärken und Schwächen der Arbeitgebersubstanz
  • In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

Abschließend ist noch anzumerken, dass Arbeitgebermarkenführung niemals nur nach außen, also in Richtung potentieller Bewerber im Arbeitsmarkt, sondern stets auch nach innen, in Richtung der bestehenden Mitarbeiter wirkt und so einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leistet.

 

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

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Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

…und heute die Basis des KHRC-Steuerungs-Cockpits bildet

Die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen, zur richtigen Zeit und zu angemessenen Konditionen zu gewinnen, wird für Unternehmen nicht nur immer wichtiger, es wird auch zunehmend zu einer echten Herausforderung. Eine aussagekräftige Arbeitgebermarke ist natürlich keine Garantie, alle offenen Stellen problemlos besetzen zu können. Es lässt sich aber mit Sicherheit sagen, dass Unternehmen ohne einen differenzierenden Employer Brand auf mittlere Sicht im Wettbewerb um knapper werdende qualifizierte Fachkräfte keine Chance haben werden. Das gilt insbesondere für den sogenannten Mittelstand, der einem verschärften Wettbewerb um die richtigen Köpfe durch Großunternehmen ausgesetzt ist.

      Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit im optimalen Gleichgewicht

Ist eine Arbeitgebermarke entwickelt und eingeführt, gilt es, sie erfolgreich zu führen. Je wirksamer die HR-Marketing-Aktivitäten und je effizienter die Recruitingprozesse gestaltet werden, umso nachhaltiger sind die Wettbewerbsvorteile im Bewerbermarkt. Dabei stehen die Verantwortlichen in Personalmarketing und Sourcing vor der Herausforderung, Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit in ein optimales Gleichgewicht zu bringen.

 

Diese Herausforderung lässt sich mit den richtigen steuerungsrelevanten Kennzahlen bestens bewältigen. Ein aussagefähiges Reporting identifiziert übertragbare Stärken, schafft die Basis für nachhaltige Verbesserungen und steigert die Entscheidungssicherheit der Verantwortlichen. Um Effizienz und Effektivität des Sourcing oder die Wirksamkeit des HR-Marketing zu messen, können nicht nur vielfältige Indikatoren herangezogen werden. Zu jedem dieser Indikatoren existieren auch eine Vielzahl an Definitionen und Berechnungsformeln.

Angesichts dieser Ausgangslage entstand unter den mehr als 50 Mitgliedsunternehmen des Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. der Wunsch nach einem Set an steuerungsrelevanten Kennzahlen, das einerseits von Unternehmen auf die Anforderungen ihres jeweiligen Geschäftsmodells abgestimmt werden kann, andererseits aber auf allgemeingültigen Grundlagen beruht, welche die Voraussetzungen für internes und externes Benchmarking schaffen.

      Praxisrelevanz als zentrale Orientierungsmarke

Im Auftrag des Verbands haben Prof. Dr. Alfred Quenzler und ich diesen Prozess seit 2009 bis heute moderiert. Mit den Unternehmen im Bundesverband haben wir einen integrierten Ansatz für die strategische und operative Steuerung von Employer Branding, Personalmarketing und Sourcing entwickelt. Zentrale Orientierungsmarke war dabei stets die Praxisrelevanz von Kennzahlen sowohl für die Erfolgsmessung als auch für die Steuerung des Employer Branding. Darüber hinaus sind die Kennzahlen des Steuerungs-Standards an Anforderungen wie Aussagegehalt, Wichtigkeit, Verfügbarkeit und Güte der notwendigen Basisdaten sowie Relevanz und Nachvollziehbarkeit außerhalb der Personalabteilung ausgerichtet.

Ausgangspunkt bildete eine Wirkungsanalyse der relevanten Treiber von Arbeitgeberattraktivität (siehe hierzu unser Blog-Beitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“). Hieraus ergaben sich erste Erkenntnisse über Faktoren, die sich für ein Monitoring der Arbeitgeberattraktivität besonders gut eignen. Daraus ließen sich wiederum geeignete und relevante Kennzahlen ableiten. Ein so erarbeitetes erstes Kennzahlen-Set wurde dahingehend untersucht, ob es ausreichend Aufschluss über Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität gab. Nach mehreren Iterationsschritten, in denen auch immer wieder interne und externe Befragungen durchgeführt wurden, ging es an die praxisorientierte Definition. Dabei spielte insbesondere die Verfügbarkeit der benötigten Basisdaten eine wichtige Rolle. Parallel erstellte Bachelor- und Masterarbeiten lieferten zusätzliche wissenschaftliche Fundierung. Die Cost per Hire erwies sich als eine echte Herausforderung. Auf die Praxisrelevanz und Praktikabilität dieser Kennzahl wurde deshalb besondere Sorgfalt verwendet. Schließlich wurden die Kriterien definiert, nach denen jede einzelne Kennzahl analysierbar sein soll.

      Nicht: Was können wir alles messen – Sondern: Was müssen wir mindestens wissen

Im Ergebnis besteht der Steuerungs-Standard aus operativen und strategischen Mess- und Steuerungsgrößen, die sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte in den Dimensionen Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität berücksichtigen. Der eigentliche Zweck ist dabei nicht das bloße Erfassen möglichst vieler Kennzahlen. Es geht vielmehr darum, genau diejenigen Daten zu erheben und in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen, aus denen sich die für das Unternehmen richtigen und strategisch sinnvollen Maßnahmen bei der Führung der Arbeitgebermarke ableiten lassen. So entsteht aus Kennzahlen entscheidungsrelevante Information, die den Personalverantwortlichen als Argumentationshilfe im Unternehmen dient, vor allem aber die Ressourcenallokation -finanziell und personell- im Employer Branding auf eine deutlich solidere Entscheidungsgrundlage stellt.

Der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding schafft folgenden Nutzen:

  • Praxiserprobte und praktikable Kennzahlen
  • Von Entscheidern definiert und verifiziert
  • Kein interner Aufwand für das Erarbeiten von Kennzahlen
  • Erweiterbarkeit um eigene Kennzahlen und Auswertungskriterien
  • Transparenz über intern bestehende Best Practices
  • Basis für unternehmensübergreifendes Benchmarking
  • Möglichkeit zur Nutzung des KHR-Steuerungs-Cockpits für die individuelle Analyse der Kennzahlen und ihre übersichtliche Darstellung

      Genau die Kennzahlen, die ich für eine zuverlässige Arbeitgebermarkenführung brauche

Der Steuerungs-Standard besteht genau aus den 20 Kennzahlen, die notwendig und hinreichend sind, um eine Arbeitgebermarke zuverlässig zu führen. Und zwar unabhängig von der Branche und der Größe des Unternehmens. Sie werden klassifiziert in Kennzahlen, die primär Aussagen hinsichtlich des HR-Marketing, des Sourcing oder der Strategie (Employer Branding) ermöglichen. Jede Kennzahl ist auf einem Datenblatt detailliert beschrieben und betriebswirtschaftlich eingeordnet. Neben der Berechnungsformel sind Angaben zu den für die Berechnung benötigten Basisdaten und sinnvollen Auswertungskriterien enthalten sowie Angaben über die Anwendungsmöglichkeiten, die Zusammenhänge mit den übrigen Kennzahlen und zu den Grenzen ihrer Aussagefähigkeit.

In regelmäßigen Workshops mit Experten aus den Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes wird der Kennzahlen-Standard kontinuierlich weiterentwickelt.

Einheitlich klar definierte Kennzahlen ermöglichen zunächst, intern, bspw. zwischen Organisationseinheiten, Tochtergesellschaften oder Standorten, Optimierungspotenziale oder Best Practices zu identifizieren. Darüber hinaus werden die Voraussetzungen für externes Benchmarking geschaffen. Die Verantwortlichen steigern so ihre Souveränität in der Arbeitgebermarkenführung.

      KHRC-Steuerungs-Cockpit basiert auf Kennzahlen-Standard

Die heutige KHRC GmbH wurde 2014 als Kompetenzzentrum HR-Controlling aus dem Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. ausgegründet mit dem Auftrag, den Steuerungs-Standard auch bei Nicht-Mitgliedsunternehmen zu implementieren. KHRC bietet dazu ein online-basiertes Steuerungs-Cockpit, das auf dem Kennzahlen-Standard basiert.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

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Vier Fragen zu HR-Controlling & Analytics

Und unsere Antworten
KHRC entwickelt seit über 7 Jahren daten- und KI-basierte Steuerungslogiken für das HR-Management. Die beiden Gründer Prof. Dr. Alfred Quenzler und Dario Schuler beschäftigen sich in Berufsverbänden und Arbeitsgemeinschaften seit mehr als 10 Jahren mit der Frage „Welche Information benötigen die HR-Verantwortlichen wirklich, um zuverlässig und analytisch entscheiden und ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg transparent machen zu können?“.
In diesem Blogbeitrag fassen wir die Antworten auf vier Fragen zusammen, die uns bei dieser Arbeit immer wieder begegnen.

      Frage 1: Wozu braucht es überhaupt HR-Controlling & Analytics?
Lassen Sie uns diese Frage mit einem Vergleich beantworten: Wenn ein Produktionsunternehmen eine neue Maschine anschafft, werden sehr detaillierte Berechnungen über Kosten, Finanzierung und die Rendite einer solchen Investition (Return on Investment) angestellt. Unternehmen mit einem leistungsfähigen HR-Controlling können ähnlich präzise Aussagen über die Effizienz ihrer HR-Abteilungen, wie z.B. die Rendite ihrer Personalentwicklung, die Kosten einer Einstellung oder die Einspareffekte aus der Senkung der Fluktuationsrate treffen. Damit muss die Diskussion über die Wirksamkeit des HR-Management nicht mehr nur auf Erfahrungen, Überzeugungen und dem Zufall beruhen.

      Frage 2: Was sind die größten Herausforderungen, wenn es um das Thema HR-Controlling  &  Analytics geht?
Allzu oft wird die Diskussion über eine datenbasierte HR-Steuerung -gerade in Unternehmen mit unterschiedlichen Standorten und Tochtergesellschaften- unter der Annahme geführt, dass dazu zunächst einmal einheitliche IT-Systeme eingeführt werden müssen. Wenn Sie darauf warten, bekommen Sie nie ein aussagekräftiges und praktikables HR-Steuerungsmodell, das auf Zahlen, Daten, Fakten beruht! Es gilt also, unter den relevanten Entscheidungsträgern ein gemeinsames Verständnis darüber herzustellen, was genau in diesem Unternehmen mit HR-Analytics erreicht werden soll. Daraus lassen sich dann die notwendigen Funktionen für das HR-Controlling ableiten.
Die Menge an Kennzahlen, die man prinzipiell erheben kann, ist schier unerschöpflich. Hier besteht die Versuchung, alles zu messen, was sich messen lässt. Oder noch verführerischer, was sich leicht -also mit geringem Aufwand- erheben lässt. Gibt man diesen Versuchungen nach, sind Zahlenfriedhöfe vorprogrammiert. KHRC folgt deshalb konsequent dem Minimalprinzip der entscheidungsrelevanten Information.

Es braucht Klarheit darüber, welche Messgrößen zur Steuerung des Personalbereichs in genau diesem Unternehmen notwendig und hinreichend sind. Häufig ist es so, dass nicht alle Daten, die nach diesen Kriterien benötigt werden, sofort zuverlässig erhoben werden können. Deshalb ist es wichtig einen Masterplan zu entwickeln, wie das datenbasierte Steuerungsmodell in der Endausbaustufe aussehen soll, und wie es gemeinsam realisiert werden kann.

      Frage 3: Welche Organisation, welchen (zeitlichen) Aufwand und welches Budget muss man für Konzeption und
Implementierung eines  analytischen HR-Steuerungsmodells einplanen?
Es hängt davon ab, welchen Stellenwert das Personal für das Unternehmen hat. Man kann umfassende Lösungen anstreben, aber auch maßgeschneiderte kleinere, die den vorab zu definierenden Zweck bestens erfüllen. Davon, von der Größe des Unternehmens sowie der Organisationsstruktur der HR-Abteilungen hängen auch die Dauer einer Umsetzung ab. In mittelständischen Unternehmen ist ein leistungsfähiger Ansatz durchaus in drei Monaten realisierbar. In komplexen Großunternehmen braucht es entsprechend länger.
Bei Großunternehmen hat es sich bewährt, eine Art Lenkungsausschuss einzusetzen. Idealerweise setzt dieser sich aus Mitarbeitern der Bereiche Personal (Personalmarketing und Betreuung), Unternehmenskommunikation, Controlling und ab einem gewissen Zeitpunkt IT zusammen. Es ist hilfreich und sinnvoll den Betriebsrat mit einzubeziehen. Mit dieser Besetzung wird sichergestellt, dass alle Bereiche, die mit Daten und Kommunikation sowohl nach innen und außen zu tun haben, an einem Tisch sitzen. Denn eine gründliche Analyse und ein gemeinsames Verständnis zur Vorgehensweise ist das A und O, damit es dann langfristig reibungslos abläuft. Das bedeutet konkret, dass der Zeitaufwand in dem ersten halben Jahr höher ist. Man trifft sich eventuell zu Beginn wöchentlich, um die strategischen und operativen Schritte zu besprechen. Später werden die Treffen einmal im Monat ausreichend sein. Damit wird auch festgelegt wer, wann, wie und in welcher Form informiert werden muss.

Bei kleineren Unternehmen ist es notwendig, den Geschäftsführer oder Inhaber als Promoter zu gewinnen und diesen auch regelmäßig zu informieren. Hier übernimmt überwiegend der HR-Bereich die Managementfunktion.

Die von KHRC bereitgestellten Lösungsansätze starten in der Standardvariante bei 4.800,- €. Alles andere hängt vom Grad der Individualisierung und dem Umfang der Unterstützungsleistungen bei der Konzeption ab.

      Frage 4: Wie vermeidet man, mit HR-Controlling & Analytics lediglich Zahlenfriedhöfe zu erzeugen?
Die wichtigste Voraussetzung ist von Anfang an Klarheit darüber zu schaffen, welche Ergebnisse in diesem konkreten Unternehmen mit HR-Analytics erreicht werden sollen und welche Funktionen ein entsprechendes Steuerungssystem dazu erfüllen muss.

Zweitens ist immer wieder kritisch zu hinterfragen: Wie verbessert diese Analyse, diese Kennzahl, diese Auswertung unsere Steuerungsfähigkeit und die Qualität unserer Entscheidungen? Es gilt also, bewusste Entscheidungen zu treffen, um fachliche Anforderungen zu definieren und so die Wirksamkeit des Steuerungssystems für den Personalbereich von Anfang an sicherzustellen.

Drittens sollte eine datenbasierte HR-Steuerung modular aufgebaut sein. Das bedeutet: Man entwickelt zwar zunächst das Steuerungsmodell mit all seinen erforderlichen Kennzahlen, Auswertungskriterien, und deren möglichen Ausprägungen und man bestimmt auch, woher die dafür notwendigen Daten stammen und in welcher Qualität sie benötigt werden. Dann startet man aber möglichst schnell mit den Kennzahlen, die sich unmittelbar zuverlässig erheben lassen. So kommt man zügig ins „Doing“, sammelt Erfahrungen, kann überzeugen, um dann schrittweise in Richtung des Zielmodells weiter auszubauen.

Viertens sollten die Ergebnisse von HR-Analytics so aufbereitet werden, dass für unterschiedliche Adressaten- und Nutzergruppen jeweils entscheidungsrelevante Information entstehen. Das bedeutet, sie sollten in der passenden Granularität und mit geeigneten Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten bereitgestellt werden. In diesen Zusammenhang gehört auch, den eingesetzten HR-Controlling-Ansatz allen Adressaten angemessen zu erklären. Dazu zählen die Nutzer von ad-hoc Abfragen im Tagesgeschäft ebenso wie die Empfänger von Berichten und Reports in der Unternehmensleitung. Es schadet erfahrungsgemäß nicht, in regelmäßigen Abständen Hinweise für die zu treffende Interpretation von Messgrößen im Gesamtzusammenhang zu wiederholen.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

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Praxiseinstieg im Remote-Modus? – Das geht super!

…auch wenn man es zunächst nicht gedacht hätte. Findet zumindest Aicha Hamsho Kaade, die in diesem Beitrag über ihre Erfahrungen und Erlebnisse aus den ersten Wochen bei KHRC berichtet.

Liebe Leserinnen und Leser,
Im Remote–Modus arbeiten? Als Prof. Quenzler uns in der Human Resources – Vorlesung gefragt hat, was wir Studenten über Home-Office und virtuelle Zusammenarbeit denken, war es für mich unvorstellbar, bereits zu Beginn meiner Praxiserfahrung in diesem Arbeitsstil zu arbeiten. Ich habe kopfschüttelnd gesagt: „Später ja, aber erstmal nicht und schon gar nicht während meiner Anfangszeit als Absolventin“.

Mein Name ist Aicha Hamsho Kaade. Ich bin 23 Jahre alt und gebürtige Neuburgerin. Neuburg, das ist die Stadt mit dem tollen Schlossfest, das alle zwei Jahre die Zeiten der Renaissance wiederaufleben lässt. Also, im letzten Jahr konnte es wegen der Pandemie nicht stattfinden, aber es kommen auch wieder bessere Zeiten. Ich studiere Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Bei meiner Schwerpunktwahl habe ich mich für Personalmanagement und Controlling entschieden. Dabei stand Personalmanagement schon früh fest, weil mich das schon im Abitur sehr interessiert hat. Und da ich mit Zahlen gut umgehen kann, habe ich Controlling gewählt. Ich bin der Meinung, Zahlen sind wichtig, haben eine große Aussagekraft und sind eine gute Ergänzung zum Schwerpunkt Personal.

Aber zurück zu meinem Praxissemester bei KHRC. Weil unser Team an unterschiedlichen Standorten sitzt, habe ich von Anfang an mit Virtual Collaboration Tools gearbeitet. In den regelmäßigen Jour Fixe besprechen wir zum Beispiel im Team alle aktuellen Themen, Termine, Ergebnisse der Woche und kommende Aufgaben. Mit Beginn des zweiten Lockdowns hat KHRC mir dann freigestellt, ob ich im Büro oder von zu Hause arbeiten möchte. Um das Infektionsrisiko gerade während der Fahrt zum Büro mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu reduzieren, habe ich mich entschlossen, bis auf weiteres Remote zu arbeiten. Einerseits finde ich die Möglichkeit sehr verantwortungsvoll von KHRC, andererseits spare ich so die täglichen Fahrtzeiten. Und die virtuelle Zusammenarbeit, auch mit den Kunden, funktioniert ja sehr gut, gerade wenn man sich erstmal persönlich kennengelernt hat. Also, nach drei Monaten Praktikum bei KHRC im Remote-Modus kann ich mit breitem Lächeln und positiver Erfahrung sagen – ich find‘ es super!

Ich habe ja schon oft den Satz gehört „Das Gelernte im Studium brauchst du danach eh nicht mehr. Die Praxis schaut doch ganz anders aus als in den Büchern.“ Dieser Aussage muss ich widersprechen, denn bei KHRC sind mir sehr viele Themen wieder begegnet, die ich zuvor an der Hochschule theoretisch gelernt hatte.

Bei KHRC arbeite ich an spannenden Themen aus den Bereichen HR-Controlling, Employer Branding, Talent Management und Organisationsentwicklung. Gleich zu Beginn konnte ich ein Employer Branding Thema in der Praxis bearbeiten. Anhand eines von KHRC entwickelten Index-Modells habe ich die Arbeitgeberattraktivität unterschiedlicher Unternehmen beurteilt. Der Employer Attractiveness Index von KHRC unterscheidet sich von den üblichen Arbeitgeberrankings durch differenzierte Beurteilungskriterien und eine hohe Nachvollziehbarkeit. So erhalten die Arbeitgeber Aufschluss darüber, in welchen Bereichen sie bereits attraktiv aufgestellt sind und wo sie ihre Attraktivität noch steigern können.

Die Senior Partner Alfred Quenzler und Dario Schuler stehen mir jederzeit mit Rat und Tat zur Seite. Meine Fragen kann ich aber auch mit Josef Schelchshorn diskutieren. Er war früher Personalvorstand von MAN und SEAT. Ich kann nur sagen, ich glaube, ich bin auf dem einem guten Weg, selbst Expertin zu werden.

Ich arbeite in Projekten mit und nehme an Kundenterminen teil, die derzeit alle über Virtual Collaboration Tools stattfinden. Unter anderem arbeite ich in einem Kundenprojekt, das zeitgleich mit meinem Praktikum gestartet ist. So war ich von Beginn an dabei. In dem Projekt geht es um den Aufbau eines strukturierten Berechtigungskonzeptes. Es soll dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter nur die Berechtigungen hat, die er zum Ausüben seiner Tätigkeiten tatsächlich benötigt. Außerdem kümmere ich mich um administrative Aufgaben wie Terminvereinbarungen und das Pflegen von Kundendaten.

Auch habe ich die Chance genutzt, an zwei ganztägigen Workshops mit der Führungsmannschaft eines Kunden mitzuwirken .Ziel war die Entwicklung eines Führungsleitbilds und die Stärkung der Führungskompetenz. Ich war bereits in die Konzeption der Workshops und die Erstellung der Unterlagen einbezogen. Mit diesem Wissen war es dann umso spannender, die Workshops mitzuverfolgen, zu analysieren und zu dokumentieren. Besonders interessant fand ich, wie zwei gleich aufgebaute Workshops aufgrund der Dynamiken in beiden Gruppen so unterschiedlich verlaufen können. Es erfordert viel Menschenkenntnis und einen wachen Geist, um einen Workshop individuell und spontan an die Interaktion der Teilnehmer anzupassen. Auch hier habe ich innerhalb kurzer Zeit viel lernen können.

Damit ein solcher Workshop wirklich sinnvoll ist, müssen die Moderatoren möglichst individuell auf die Bedürfnisse der Teilnehmer eingehen. Es geht darum, den Führungskräften ihre Stärken aufzuzeigen, ihnen beim Erkennen von Schwächen zu helfen, und mit ihnen Wege zu entwickeln, wie Schwächen irrelevant werden durch die gezielte Nutzung von Stärken. Interessant für mich war, dass Führungsmannschaften offenbar als Gremien funktionieren, die selber entscheiden, was sie für richtig halten. Aber wer sollte ihnen auch sagen, was sie tun sollen? Dafür sind sie ja als Führungskräfte schließlich da. Schließlich denke ich, dass es schon einige Erfahrung braucht, um einen Workshop zielgerichtet zu moderieren und gleichzeitig seinen Verlauf und die Reaktionen der Teilnehmer zu beobachten. Wie Sie sehen, habe ich viel gelernt. Ich bin zuversichtlich, dass mir das auch in Zukunft sehr weiterhelfen wird. Ach ja, und die Verpflegung war auch super lecker.

Zu meinen weiteren Aufgaben gehört das Führen des Social Media Accounts der KHRC GmbH. Dazu gehören LinkedIn und Xing. Hier prüfe ich täglich, ob es interessante Beiträge gibt, zu denen wir etwas beitragen können. Und ich kümmere mich um das Posten von Neuigkeiten von KHRC. Außerdem pflege ich die KHRC-Webseite und arbeite bei ihrer Neugestaltung mit. Ich aktualisiere Inhalte und gebe Feedback zu Blog-Beiträgen vor deren Veröffentlichung. Tja, und dann darf ich -wie heute- auch selbst mal einen schreiben.

Ich hoffe ich konnte Ihnen kleine Einblicke in mein Praxissemester bei KHRC geben. Vielen Dank für das Interesse und Lesen meines ersten Blog-Beitrags.

Autor:

Aicha Hamsho Kaade. Sie erreichen sie unter aicha.hamsho@khrc.de

 

 

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Komplexe Probleme effizient lösen

Durchschlagende Ergebnisse mit großen Gruppen in kurzer Zeit

Ein Rezept für die Krise 

Rezept für den KHRC-Lösungs-Katalysator

Benötigt werden:

        – 1 komplexes Problem
        – 30 Entscheider und Know-how Träger
        – 3½ Tage
        – 1 Ausgangsfrage
        – 12 eigenverantwortlich und selbstkoordiniert daraus abgeleitete Themen
        – 3 unterschiedliche Rollen: Teammitglied, Feedbackgeber, Beobachter
        – Die optimale Konfiguration von Themen und Rollen
        – 3 Moderatoren
        – 2 Personen im Back-Office
         – Hierarchiefreies, konzentriertes Arbeiten

Damit serviert man:
         – Eine tragfähige Lösung
         – Ein umsetzungsfähiger Maßnahmenplan
         – Eine gemeinsame Sichtweise aller Beteiligten
         – Echter Wissenstransfer
         – Teambuilding
         – Hohe Motivation

Alles über die Zubereitung erfahren Sie in diesem Beitrag des KHRC-Blogs. Dieses Gericht lässt sich virtuell servieren; dazu bitte bis zum Ende lesen. 

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

60% Umsatzrückgang – Was nun?

Wir alle kennen diese Ausgangslage: Das Unternehmen steht vor einer echten Herausforderung! In der aktuellen wirtschaftlichen Situation z.B. die Frage „Was müssen wir tun, um das Überleben der Firma angesichts eines Umsatzrückgangs von 60% zu sichern?“ Diese Frage ist im wahrsten Sinne des Wortes komplex. D.h. sie hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Diese Einflussfaktoren stehen miteinander in Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Zudem verändern sie sich im Zeitablauf. Um wirklich tragfähige Antworten auf eine solch existenzentscheidende Frage zu entwickeln, müssen alle an einen Tisch – Einkauf, Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personal usw. Normalerweise gab es in einer solchen Situation bisher zwei Standard-Herangehensweisen:

     1. Eine Konferenz mit allen Beteiligten

     2. Mehrere kleine Teams, die weitgehend unabhängig voneinander arbeiten

Beide Methoden haben ihre Berechtigung, weisen gleichzeitig aber erhebliche Schwächen auf. Bei der Konferenz treffen wir auf alle Schwierigkeiten, wenn es darum geht, eine große Gruppe produktiv zu machen. 

Bei der Bearbeitung von Teilprojekten durch kleine Teams besteht die Herausforderung in der Koordination der Teams, dem Gewährleisten einheitlicher Informationsstände und dem Sicherstellen eines abgestimmten Vorgehens.


Beide Wege sind also nicht optimal. 

Die nächste Frage ist die nach den Beteiligten. Wen brauche ich, um so ein komplexes Thema zuverlässig zu beantworten? Genügt die Geschäftsführung? Oder macht es Sinn, weite Teile der Belegschaft einzubeziehen? Weder noch!

Wie entwickelt man mit 30 Personen in 3½ Tagen umsetzungsfähige Lösungen für ein komplexes Problem? – Die Vorbereitung in der Küche

Einerseits wird die Antwort auf eine komplexe Frage umso besser, je vielfältiger die Perspektiven sind, die in ihre Beantwortung einfließen. Gleichzeitig gilt hier natürlich das Prinzip des abnehmenden Grenznutzens. Andererseits wird es mit wachsender Gruppengröße zunehmend schwierig, die Produktivität aufrecht zu erhalten. Nach unserer Erfahrung braucht es zwischen 20 und 40 Personen, also durchschnittlich 30, um auf eine komplexe Fragestellung eine zuverlässige Antwort zu finden. Und zwar unabhängig von der Größe der Organisation. Zu dieser Gruppe sollten zunächst die Entscheidungsträger möglichst aller beteiligten Bereiche gehören. Denn die sind am Ende für die Umsetzung verantwortlich. Darüber hinaus hat es sich bewährt, wichtige Experten und Know-how-Träger unabhängig von der Hierarchiestufe in den Prozess einzubeziehen. Je nach Thema kann es sinnvoll sein, auch den Betriebsrat zu beteiligen. So lassen sich spätere Beratungen verkürzen und damit die Umsetzungsgeschwindigkeit beschleunigen.

Aber wie entwickelt man nun mit einer Gruppe von rund 30 Personen eine umsetzungsfähige Lösung für eine Aufgabe wie das Sicherstellen des Unternehmensfortgangs bei 60%  Umsatzrückgang? Und das möglichst so, dass die Schwächen von Konferenz oder Projektlandschaft vermieden werden. Hier hat sich der KHRC-Lösungs-Katalysator bewährt!

Der Lösungs-Katalysator kombiniert Ansätze aus Moderation, Projekt- und Changemanagement sowie Großgruppenmoderation zu einem kybernetischen Ansatz. Im Ergebnis vernetzt er die Kompetenz von Entscheidern und Experten so, dass innerhalb kürzester Zeit (3 ½ Tage) Lösungen für komplexe Herausforderungen entstehen.

Mit Eigenverantwortung und Selbstkoordination zu den relevanten Themen – Das Amuse Gueule 

Der erste -halbe- Tag (Tag 0) startet mit einem Brainstorming zur Ausgangsfrage – in unserem Fall „Was müssen wir tun, um das Überleben der Firma angesichts eines Umsatzrückgangs von 60% zu sichern?“. Das Ziel dieses Schrittes ist es, den Thementrichter möglichst weit zu öffnen. Alle Gedanken und Überlegungen sind erlaubt und stehen gleichberechtigt nebeneinander. Die Moderatoren koordinieren den Prozess greifen aber nicht inhaltlich ein. Außerdem stellen Sie die Beteiligung aller Teilnehmenden sicher. Im nächsten Schritt werden Themencluster und Handlungsfelder herausgearbeitet. Alle Ergebnisse sind offen, d.h. sie können jederzeit weiterentwickelt, verworfen oder neu gedacht werden. Im dritten Schritt erfolgt die Priorisierung der Themen. Dabei ist „Campaigning“ ausdrücklich erwünscht. Wer ein Thema oder Handlungsfeld für besonders wichtig ist, darf bzw. soll dafür werben, um die Kolleginnen von der Wichtigkeit zu überzeugen. Ziel dieses ersten halben Tages ist es, 12 Themen / Handlungsfelder zu bestimmen, an denen in den folgenden drei Tagen weitergearbeitet wird.

Abschließend erstellt jeder Teilnehmer eine persönliche Priorisierung der Themen von 1 = „zu diesem Thema kann ich das meiste beitragen“ bis 12 = „zu diesem Thema kann ich (fast) gar nichts beitragen“. Über Nacht konfigurieren die Moderatoren das Set-up für die nächsten Tage. Dabei wird jeder Teilnehmer jedem Thema mit einer von drei möglichen Rollen zugeordnet. Diese drei Rollen sind Teammitglied, Feedbackgeber und Beobachter. Die astronomische Zahl kombinatorischer Möglichkeiten wird mit Hilfe eines Algorithmus optimiert.

Der Schlüssel zum Erfolg: optimale Vernetzung durch unterschiedliche Rollen – Die Vorspeise 

Am ersten vollen Tag (Tag 1) werden alle zwölf Themen einmal bearbeitet. Je zwei Teams arbeiten parallel an zwei unterschiedlichen Themen in sechs aufeinanderfolgenden Runden. Jedes Team besteht aus 5 Mitgliedern, die ein Thema mit Hilfe eines Moderators für 60 Minuten bearbeiten. Das Team wird von 5 Feedbackgebern unterstützt.

Aufgabe des Moderators ist es, auf verwertbare Ergebnisse hinzuwirken. Alle Ergebnisse werden visualisiert und schriftlich festgehalten. An zwei definierten Punkten unterbricht der Moderator die Arbeit des Teams und holt den Input der Feedbackgeber ein. Das können beispielsweise Hinweise zur Arbeitsweise des Teams sein, z.B. „Markus kommt gar nicht zu Wort.“. Oder es können fachliche Beiträge sein, z.B. „Ihr solltet auch noch berücksichtigen, dass…“.

Die übrigen Personen im Raum sind die Beobachter. Sie nehmen nicht aktiv an der Diskussion teil, verfolgen diese aber. Sie haben dabei die Möglichkeit, zwischen den beiden parallelen Work-Sessions zu wechseln. Zum Ende werden die Ergebnisse des Teams in einem Abschlussstatement zusammen-gefasst.

In der nächsten Runde werden die nächsten zwei Themen in parallelen Sessions von zwei Teams nach der gleichen Systematik bearbeitet. Die Rollenverteilung von Teammitgliedern, Feedbackgebern und Beobachtern ist jetzt aber eine komplett neue. Sie basiert auf dem Set-up, das aus der Priorisierung der Themen durch alle Teilnehmer am Vortag entwickelt wurde. So werden die Teilnehmer im Laufe des Tages sechsmal komplett neu durchmischt. 

                                                             Abbildung 1: KHRC-Lösungs-Katalysator

Die Flipcharts und Wallpapers aus den beiden Sessionen gehen direkt ins Back-Office. Dort werden Sie aufbereitet und dann im Plenum aufgestellt, so dass sich jeder Teilnehmer zu jeder Zeit einen Überblick über den aktuellen Stand aller Ergebnisse verschaffen kann.

Lösungsentwicklung mit eingebautem Wissensmanagement – Der Hauptgang

Am Tag 2 werden nach der gleichen Methodik alle zwölf Themen weiter bearbeitet. Die Rollenverteilung bleibt unverändert. D.h. alle Themen haben die gleichen Teammitglieder, die gleichen Feedbackgeber und die gleichen Beobachter. Der entscheidende Unterschied zu Tag 1 besteht darin, dass jeder Teilnehmer am Vortag bei zwei Themen Teammitglied, bei zwei weiteren Themen Feedbackgeber und bei vier weiteren Themen Beobachter gewesen ist.

Dadurch setzt der sogenannte Reverberation-Effect ein. Das lösungsrelevante Wissen der einzelnen Teilnehmer wird gleichmäßig über die gesamte Gruppe verteilt. Gedanken, Argumente, Ideen aus der einen Session finden automatisch ihren Weg in die Sessions zu allen übrigen Themen. Alle Teilnehmer sind optimal miteinander vernetzt und entwickeln schrittweise eine gemeinsame Sichtweise. Der Lösungs-Katalysator verfügt also über ein eingebautes (sehr effektives) Wissensmanagement.

Effekte weit über die bloße Problemlösung hinaus – Die Nachspeise

Am Tag 3 erfolgt die dritte Iteration wieder nach der gleichen Methodik wie an den beiden Vortagen. Typischerweise werden in den drei Tagen die Schritte Analyse, Lösungsentwicklung, Maßnahmenplanung durchlaufen.

                                                              Abbildung 2: Schritte zur Lösung komplexer Fragestellung

Nun sind 90% des lösungsrelevanten Wissens aller Teilnehmer gleichmäßig über die Gruppe verteilt. Die Verantwortlichen haben eine gemeinsame Sichtweise auf die Herausforderungen, den Lösungsansatz und die Herangehensweise. Der Zusammenhalt unter den Teilnehmern ist nachhaltig gestärkt. Die entwickelte Lösung ist ganzheitlich – alle relevanten Perspektiven sind darin enthalten. Der Maßnahmenplan ermöglicht eine unmittelbare Umsetzung.

Durch das hierarchiefreie, selbstkoordinierte Arbeiten besteht eine starke Identifikation mit den Ergebnissen und eine hohe Motivation zu deren Realisierung. Erfahrungsgemäß sind nach etwa 12 Monaten durchschnittlich 80% der mit dem Lösungs-Katalysator entwickelten Maßnahmen erfolgreich umgesetzt.

Also, um im Bild zu bleiben: Ein Genuss an den man sich gerne erinnert. 

Die Anwendungsbereiche des Lösungs-Katalysators sind praktisch unbegrenzt. Sie reichen von Strategieentwicklung, Talentmanagement und Digitaler Transformation über Reorganisation, Wissensmanagement und Post Merger Integration bis zu Prozessoptimierung, Kostenreduktion, und Turnaround.

KHRC setzt den Lösungs-Katalysator seit vielen Jahren erfolgreich ein. Die Kontaktbeschränkungen während des Lockdowns haben wir zum Anlass genommen, die Methodik komplett zu virtualisieren. Der Lösungs-Katalysator lässt sich also auch vollständig mit Hilfe von Virtual Collaboration Tools durchführen. Möglich sind darüber hinaus auch Hybrid-Lösungen. Dies ist langfristig für Unternehmen interessant, deren Know-how- und Entscheidungsträger auf mehrere Standorte (möglicherweise international) verteilt sind.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Führungskräfte sind auch Change Manager

Veränderungen zwingen uns, unsere Geschäftsmodelle anzupassen oder neu zu denken, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Die bisher angewandten Führungsmodelle funktionieren nur noch bedingt und die Veränderung – der „Change“ – erfordert eine stärkere und intensivere Beteiligung der Mitarbeiter. Dieser Blog beschreibt die Rolle der Führungskräfte im Kulturwandel eines Unternehmens und ist gleichzeitig der Start für eine Reihe von Beiträgen zu den Themen Führungskultur und Veränderungsmanagement.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Der Einzug der Digitalisierung hat unsere Geschäftsmodelle gravierend beeinflusst und verändert. Die Unternehmen befinden sich im Umbruch und müssen sich Veränderungen stellen, ohne die konkreten Auswirkungen in Gänze zu kennen. Viele sehen sich gezwungen mit Unternehmensfusionen, Re-Organisation, Business Process Reengineering, Investitionen in Technologie, agilem Projektmanagement, virtuellen Projekthäusern und vielem mehr zu reagieren.

Mit der Umsetzung verändern sich zwangsläufig die Prozesse, die Abläufe, die Normen und letztlich auch nicht selten die Werte im Unternehmen. Um zukünftig und nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen die Menschen im Unternehmen auf diesem Weg der Veränderung beteiligt werden, denn final setzen die Mitarbeiter diesen „Change“, den Wandel der Kultur im Unternehmen um. Und um die Mitarbeiter zu erreichen, brauchen wir Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter auf diesem Weg der Veränderung mitzunehmen.

Der Kulturwandel kann nur gelingen, wenn er von der Unternehmensleitung zusammen mit den Führungskräften in Gang gesetzt wird – er muss top-down vorgelebt werden. Die Führungsmannschaft spielt damit als Kulturträger die zentrale Rolle im Prozess.

Allerdings ist das leichter gesagt als getan.

Denn auch die Führungskräfte leben natürlich in der bestehenden Kultur. Und zudem wurde ihr konformes Verhalten im Sinne der bestehenden Kultur bisher belohnt. Die Führungskräfte haben ihre Karriere in diesem Umfeld gemacht, sich systemkonform verhalten und sind somit oft unfähig, sich von der Unternehmenskultur, die ihr den Aufstieg ermöglicht hat, zu lösen und diese zu verändern. Sie sind damit ein wesentlicher Teil der Beharrlichkeit, teilweise sogar des Stillstands der Veränderung, die sie plötzlich angehen sollen.

Der Schlüssel zur Veränderung der Unternehmenskultur liegt in einigen wenigen, aber wichtigen Grundsätzen, die über alle Managementebenen sichtbar werden müssen:

  • Beteiligung am Veränderungsprozess schaffen
  • Richtung für das Neue geben
  • Transparenz der Erfordernisse und daraus resultierende Ziele vereinbaren
  • Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit gegenüber der neuen Kultur zeigen
  • Vorbild sein und sich entsprechend verhalten
  • Wertschätzung gegenüber allen Mitarbeitern ausdrücken
  • Begeisterung im Unternehmen erzeugen

Es liest sich leicht und verständlich, aber leider ist die Umsetzung dieser Grundsätze bedeutend schwieriger und deshalb tendieren zahlreiche Unternehmensleitungen dazu, diesen Kulturwandel zu „delegieren“. Dabei ist es sicherlich nicht falsch, diesen meist gewaltigen Veränderungsprozess durch freigestellte „Change-Agents“, „Kultur-Agenten“ oder einfach „Veränderungsmanager“ zu unterstützen. Hier kann viel in Richtung Transparenz, Kommunikation und Begeisterung in das Unternehmen transportiert werden.

Aber das ersetzt nicht die Beteiligung und das Einbinden der Führungsmannschaft als wesentliche Multiplikatoren bei der neu zu bildenden Unternehmenskultur.

Auch wenn der Change Prozess top down gestaltet werden sollte, ist es sicherlich nicht ausreichend und nicht zielführend…

…wenn die Unternehmensleitung sich in eine Klausur zurückzieht, die neuen Unternehmenswerte an einem Nachmittag neu definiert und diese dann per „Postwurfsendung“ ins Unternehmen kommuniziert.

… die neuen Werte wie z. B. „Wertschätzung“ ins Unternehmen zu kommunizieren, diese auf Plakaten, auf Tassen oder mittels digitaler Medien zu präsentieren aber dafür in der täglichen Arbeitsrealität Mitarbeiter in Präsentationsrunden verbal an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

… wenn modellhaft eine New Work Organisation im Unternehmen etabliert wird, um die Veränderung sichtbar zu machen, dabei aber unterlassen wird, die erforderliche Prozesslandschaft zu verändern, alles in alten Bahnen gelassen wird und final dieses Modell zum Scheitern verurteilt ist.

… den Change-Prozess mit einem ‚Big Bang‘ zu starten und dann die Nachhaltigkeit zu vergessen, weil der Arbeitsalltag scheinbar keine Zeit lässt.

Eine Unternehmenskultur entsteht, indem die Veränderungen im Unternehmen erlebt und beobachtet werden. Dieses kollektive Erleben prägt das „Bewusstsein“ des Unternehmens und bildet damit Verhaltensmuster aus, die Nachahmung finden – sowohl positiv als auch negativ.

Kulturwandel erfordert ein

  • Ausbrechen aus tradierten Strukturen und Denkweisen
  • Einreißen und Überwinden von Barrieren, Zäunen, Blockaden
  • Aufbrechen von Regeln
  • Ignorieren der Erwartungen Dritter
  • selbstverständliches Hinterfragen und Verlassen von ausgetretenen Pfaden
  • Zulassen und Einfordern von neuem Idealismus
  • Überschreiten von Grenzen
  • Bewusstsein, dass Fehler passieren können.

 

Nur die Führungskräfte können die genannten Erfordernisse

  • vorleben, initiieren, zulassen, fördern, abwägen, einschätzen und bewerten und damit eine nachhaltige Veränderung bei ihren Mitarbeitern und im Unternehmen bewirken.
  • Sie sind aufgefordert, als Kulturgeber aus IHREN gewohnten Verhaltensgewohnheiten auszubrechen und neue authentische Verhaltensweisen vorzuleben. Sie müssen ihr Hauptproblem, den Führungsalltag, neu definieren.
  • Sie müssen die bestehenden Rahmenbedingungen, Regeln und Erwartungen Dritter an sie der neuen Unternehmenskultur anpassen.
  • Ihre Aufgabe ist es zu FÜHREN – ihr Team zum Erfolg zu führen. Und dabei gleichzeitig unternehmerisch zu denken und zu handeln.

Führung in einer modernen Unternehmenskultur bedeutet heute, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen, ihnen Mitgestaltung zu ermöglichen, ihre Potenziale zu fördern und zu entwickeln und ihnen vor allem eine persönliche Wertschätzung zu vermitteln. Das setzt die Kräfte der Mitarbeiter frei und erhöht zudem die Zufriedenheit.

Um führen zu können, muss man Menschen mögen!

Ohne die genannte Wertschätzung verkümmern Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl. Führungskräfte müssen also nicht nur fachlich top sein, sondern brauchen ebenso eine hohe soziale Kompetenz. Fast überall, wo Führung nicht funktioniert und die Mitarbeiter demotiviert sind, sind zwischenmenschliche Probleme die Ursache. Oft spricht man davon, dass das wichtigste Potenzial eines Unternehmens die Mitarbeiter darstellen. Meiner Meinung nach ist das absolut richtig! ABER: es braucht auch Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung ihrer Potenziale zu bringen. Es gilt also, Führungskräfte für den Wandel fit zu machen und Potenzialkräfte nach den oben genannten Führungsprinzipien zu fördern.

Meine Empfehlung:

Berücksichtigen Sie bereits bei der Auswahl Ihrer zukünftigen Führungskräfte gleichrangig zu den fachlichen auch die sozialen Kompetenzen und prüfen diese mit entsprechenden Auswahlverfahren. Die weiterführenden Entwicklungsprogramme für alle Ihre Führungskräfte sollten unbedingt passende Bausteine enthalten, um die sozialen Kompetenzen zu fördern und weiter auszubauen.

 

Abschließen möchte ich meinen Blogbeitrag mit der Verabschiedung von KHRC in die Sommerpause. Ab September können Sie sich wieder auf neue Beiträge in unserem Blog freuen. Wir wünschen Ihnen eine sonnige und entspannte Zeit und verbleiben bis dahin mit herzlichen Grüßen!

 

Autor:

Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Employer Branding muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

In herausfordernden Zeiten ist eine Investition in die Arbeitgebermarke besonders sinnvoll, denn gerade dann ist es wichtig, bei der relevanten Zielgruppe bekannt zu sein und diese entsprechend deren Bedürfnisse anzusprechen, um bei Bedarf schnell die passenden und geeigneten Kandidaten zu rekrutieren.

Dies setzt allerdings voraus, dass es eine klare und lebende Unternehmensstrategie gibt, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und verstanden wird. Dies wiederum bildet die Grundlage, um einen nachhaltigen und strukturierten Employer Branding Prozess zu starten. Ziel ist es, eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln, die die Basis für eine zielgruppengerechte Ansprache bildet. Darauf aufbauend können die entsprechend passgenauen Kommunikationsmaßnahmen eingeleitet werden.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

 Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag.

Strategisches Employer Branding als Grundbedingung erfolgreicher Arbeitgebermarken

Unter „Employer Branding“ ist der langfristige Aufbau und die nachhaltige Stabilisierung des Unternehmens als international agierende Arbeitgebermarke zu verstehen. Unter „Recruiting und Relationship“ wird die zielgruppenspezifische Identifikation, Gewinnung und Bindung der ‚right potentials’ mit langfristig ausgerichtetem Beziehungsfokus subsumiert. Damit verbunden sind mehrere Ziele:

  • Die Stärkung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch die Auswahl der ‚passenden’ Talente
  • die Vermeidung von Qualifikationslücken durch schnelle Prozesse
  • die frühzeitige Bindung von Talenten an die Arbeitgebermarke
  • sowie die Verhinderung von Fluktuation und damit kostspieliger Neurekrutierung.

Die Herausforderung ein Unternehmen zu einer attraktiven und erfolgreichen Marke mit hohem Bekanntheitsgrad zu entwickeln, sind anspruchsvoll und von vielen Faktoren abhängig.

Das „Haus einer Marke“ bilden fünf wesentliche Faktoren. Zunächst ist es wichtig, die Unternehmenshistorie zu kennen und zu kommunizieren. Den Kern bildet das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung. Wesentlich sind zudem eine Beständigkeit in der Qualität, ein hohes Maß an Kundenorientierung sowie die emotionale Aufladung der Marke, die dem Kunden signalisiert: „Ich stehe für!“ Damit unterscheidet sich eine Marke deutlich von einem Produkt das sich permanent im technologischen Wettlauf rechtfertigen muss. Eine Marke ist somit die Insel in einem Meer von Produkten.

Abbildung 1: Die Bedeutung von Marken

Nachdem diese Grundvoraussetzungen gegeben sind, ist es ein anspruchsvoller aber notwendiger Schritt das Unternehmen langfristig zu einer nachhaltigen, konsistenten und glaubwürdigen Arbeitgebermarke auf- oder umzubauen. Dies ist sozusagen der Schritt von einer ‚Brand’ zu einer ‚Employer Brand’ und damit zum ‚Employer of Choice’. Hier sind neben den bereits genannten Elementen vor allem arbeitsmarkt- und unternehmenspolitische Einflussfaktoren von großer Bedeutung und aufmerksam zu beobachten. Aber Vorsicht: Employer Branding ist nicht die Aspirin, die den Kopfschmerz schnell abstellt sondern der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke. Das ‚Employer Branding’ ist ein äußerst fragiles Konstrukt, das es langfristig zu sichern sowie auf- und auszubauen gilt.

Obwohl die Ausgangsbedingungen vielleicht zunächst alles andere als ideal und vielversprechend scheinen, lohnt es sich, diesen Weg zu gehen, aber nur, wenn die Geschäftsführung oder der Vorstand voll und ganz hinter dem Prozess stehen.

Dabei sind einige Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, um daraufhin Aktivitäten und Maßnahmen einzuleiten, die letztendlich zu einem Erfolg führen.

Die Herausforderungen oder warum HR-Marketing immer wichtiger wird

a) Die Seele einer Marke ist das Produkt oder die Dienstleistung. Beide sind im weiteren Sinne Ausdruck für Orientierung, Einzigartigkeit, Identifikation, gesellschaftlicher Akzeptanz und wirtschaftlichen Erfolg. Unterstrichen wird dies sehr häufig durch einen pointierten und aussagefähigen Slogan. So steht bei Audi der Markenclaim „Vorsprung durch Technik“ im Zentrum, bei BMW ist es „Freude am Fahren“., Insbesondere bei der Zielgruppe der Ingenieure sind die Markenclaims bekannt und führen zu einer ersten Identifikation mit dem Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber.

b) Das Herz einer Marke ist die Arbeitgeberattraktivität. Wenn alle Prozesse, Strukturen und Organisationsformen mit der Unternehmens- und Führungskultur übereinstimmen, dann schlägt es im Gleichklang. Dies klingt jedoch leichter als es umsetzbar ist, da viele Faktoren zu betrachten sind, wie z.B. der Standort, die Zusatzleistungen, die Strukturen und Organisationsformen und nicht zuletzt die Führungskultur.

c) Die Bewegung kommt durch die Emotion. Oftmals ist zu beobachten, dass viel zu lange Texte, nichtssagende Bilder und lieblos gestaltete Karriereseiten potenzielle Interessent*innen abschrecken.

d) Eine große Bedeutung hat jedoch das veränderte Bewerberverhalten. Social Media hat das Informations- und Kommunikationsverhalten radikal verändert. Dies zeigt sich vor allem im Rekrutierungsprozess. Bewerber*innen informieren sich in erster Linie über die Unternehmens- und Karriereseiten von Unternehmen, um einen ersten, möglichst authentischen Eindruck zu bekommen. Gleichzeitig will man in einem “coolen” Unternehmen arbeiten, das vielfältige Karrieremöglichkeiten bietet, eine gute Work-Private-Balance hat und enorm viel für die Mitarbeiter*innen tut. Auf Job-Bewertungsportalen wie z.B. kununu.de werden Bewertungen und Kommentare über die ersten Berufserfahrungen abgegeben. Instagram, Youtube, Snapchat und TikTok sind die Kanäle um Firmenkultur und Lifestyle zu transportieren und damit die Bewerber*innen emotional zu packen und ein gutes Gefühl bei der Arbeitgeberwahl zu vermitteln.

e) Dies führt zu einer weiteren essentiellen Herausforderung. So trivial es klingt: Ich muss meine Zielgruppen kennen und was sie bewegt. Gerade in herausfordernden Zeiten ist der Spruch besonders ernst zu nehmen: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“. Je genauer die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen analysiert und bekannt sind und ein Abgleich erfolgt, ob das eigene Unternehmen diese in großen Teilen erfüllt, desto pointierter können die Kommunikationsmaßnahmen auf die jeweiligen Zielgruppen zugeschnitten werden. Damit wird die Chance erhöht, die richtigen Bewerber zu erreichen.

Die Bedeutung des Employer Branding

Das Personalmarketing ist Mitgestalter des Arbeitgeberimages, Sprachrohr des Arbeitgebers und damit prägend beim Aufbau einer Arbeitgebermarke. Die Bedeutung des Arbeitgeberimages ist nicht zu unterschätzen, denn es wird wesentlich geprägt von den Vorstellungen, die potenzielle Mitarbeiter über ein Unternehmen haben. Das heißt im Klartext, dass Menschen, die das Unternehmen größtenteils noch nie von innen gesehen haben, die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers vom „Hören-Sagen“ oder von Informationen aus den Medien, dem Internet oder Freunden und Bekannten abhängig machen. Weitverbreitet ist die Annahme, die Beurteilung der Attraktivität eines Arbeitsplatzes werde in besonderem Maße von der Attraktivität des Produktes bestimmt. Ob diese Vermutung zutrifft ist jedoch eine andere Frage. Klar ist allerdings, dass diese Vorstellungen die Personalakquisition und – sofern diese in der Realität auch eintreffen – auch die Personalbindung nachhaltig beeinflussen. Damit erhält das Arbeitgeberimage, das durch viele Faktoren beeinflussbar ist, eine grundlegende Bedeutung bei der Identifikation und Bindung qualifizierter Mitarbeiter (s. Abbildung 2).

Abbildung 2: Die Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberimage

Unternehmensintern sind im Kern die Stellgrößen das Unternehmens-, Produkt-, Marken- und Vorstandsimage.

a) Unternehmensimage: Klar ist, dass positive Unternehmensnachrichten den Interessenten Sicherheit und Orientierung geben. Diese Botschaften müssen aber auch kontinuierlich kommuniziert werden, um langfristig Wirkung zu zeigen. Denn negative Schlagzeilen, wie Entlassungen und Korruptionsskandale verbreiten sich schneller und bleiben dauerhafter in den Köpfen haften.

b) Produktimage: Wie eingangs erwähnt, bieten ein attraktives Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung, die gesellschaftlich akzeptiert und positiv belegt sind, eine erste Identifikation mit dem Unternehmen.

c) Markenimage: Starke Marken sorgen für Bekanntheit und sind ein erster Anker für interessierte Talente. Sie sind gekennzeichnet durch einen psychologischen Produktvorteil, einer geringen Austauschbarkeit, Individualität und geben ebenfalls Orientierung. Zunächst kommt immer die Marke, dann erst die Arbeitgebermarke.

d) Vorstandsimage: In der Öffentlichkeit stehende Manager prägen über ihr Verhalten und ihre Kommunikationskompetenz ganz entscheidend das Arbeitgeberimage. Denn Vorstände werden als Meinungsführer und Repräsentanten der Unternehmen wahrgenommen. Ihre Worte und Taten werden in den Medien widergespiegelt und erhalten somit eine hohe Bedeutung.

e) Nicht zu unterschätzen sind die Mitarbeiter. Denn wie in der Freizeit über das Unternehmen gesprochen wird, kann entscheidend dafür sein, ob sich ein guter Kandidat letztendlich für das Unternehmen entscheidet oder nicht. Damit werden die Mitarbeiter zu wichtigen Botschaftern der Arbeitgebermarke. Dies gilt im gleichen Maße für die Bewerber oder Interessenten. Denn wie diese den Bewerbungsprozess erlebt haben, den ersten Kontakt (z.B. lange Wartezeiten, Unfreundlichkeit, schlechte Verbindungsqualitäten, etc.) über das Einstellinterview, das Assessment Center bis hin zur Vertragsverhandlung oder Absage, bestimmt die Haltung zu dem Unternehmen und damit wiederum die Kommunikation über das Unternehmen.

Im Allgemeinen haben das persönliche Umfeld, die Hochschule oder aber auch der erste Arbeitgeber Einfluss auf das Image. So kann der erste Dienstwagen prägend sein oder aber auch die erste bewusst wahrgenommene Spazierfahrt in dem Familienwagen.

Strategisches, kundenorientiertes Personalmarketing

Die vorher beschriebenen Rahmenbedingungen sowie die Entscheidung das Arbeitgeberimage zu verbessern und die Arbeitgebermarkenbekanntheit zu erhöhen, lösen einen intensiven Change Prozess aus. Voraussetzung dafür ist eine klare Unternehmensstrategie. Als elementarer Schritt, der sowohl die interne als auch die externe Personalarbeit aufwertet, ist die Verpflichtung des Vorstands oder der Geschäftsführung die Arbeitgeberattraktivität als strategisches Ziel zu sehen und damit Maßnahmen einzuleiten, die dieses Ziel nachhaltig und langfristig unterstützen. Damit gehört der reine Personalverwalter oder „Bewerbungsentgegennehmer“ endgültig der Vergangenheit an. Der Schritt zu einem kompetenten HR-Berater oder richtiger zum ‚Talent Scout’ ist damit getan. Als Konsequenz ergibt sich die Zielsetzung und langfristige Ausrichtung der Maßnahmen des Employer Branding und Personalmarketing.

Autor:

Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Meetings wirksam machen

Wir verbringen immer mehr Arbeitszeit in immer mehr Meetings – gerade als Führungskräfte. Folglich sollten wir ein vitales Interesse an deren Wirksamkeit und Effizienz haben. Aber wie ist es tatsächlich um die Ergebnisse bestellt, die wir mit unseren Meetings erzielen? Bestimmen wir die Ziele unserer Meetings im Vorfeld? Entscheiden wir bewusst, dass ein Meeting der beste Weg ist, um diese Ziele zu erreichen? Planen wir unsere Meetings sorgfältig und bereiten uns selber gewissenhaft auf deren Moderation vor? Leiten wir unsere Meetings konzentriert und machen sie zu einem Hort der Produktivität? Stellen wir sicher, dass die Ergebnisse unserer Meetings es auch in die Umsetzung schaffen?

Um Meetings wirksam zu machen, also so zu gestalten, dass sie nachhaltige Ergebnisse erzielen, gilt es lediglich einige Grundsätze zu beachten und einige bewährte Techniken einzusetzen. Welche das sind, lesen Sie in diesem Beitrag.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Ein (erschreckendes) Beispiel

Montag: Als Projektleiter in einem Reorganisationsprogramm erhalte ich vom Programm-Manager einen Anruf, ob ich am Mittwoch verfügbar sei für eine Besprechung der Projektleiter. Ich sage zu.

Dienstag: Es liegt noch keine Agenda für die Besprechung vor. Vorsorglich erstelle ich einen Statusbericht zu meinem Projekt.

Mittwoch
9:30 Uhr: Telefonische Anfrage, ob 14:00 Uhr als Besprechungsbeginn für mich in Ordnung sei. Was wäre eigentlich, wenn ich jetzt „Nein“ sage?
13:00 Uhr: Die Projektleiter versammeln sich zum gemeinsamen Mittagessen,
13:45 Uhr: Die übrigen Kollegen entschließen sie sich zu einem abschließenden Kaffee. Ich breche auf und hole meine Unterlagen für das Meeting.
14:00 Uhr: Ich stehe vor einem verschlossenen Besprechungsraum.
14:10 Uhr: Die Kollegen treffen ein. Kurze Irritation: Niemand hat einen Schlüssel.
14:20 Uhr: Der Hausmeister öffnet den Besprechungsraum.
14:30 Uhr: Die Laptops sind hochgefahren, aber der Beamer funktioniert nicht. Der herbeigerufene Haustechniker experimentiert einige Zeit, holt dann ein Ersatzgerät.
15:00 Uhr: Die Besprechung beginnt mit einem informellen Bericht zu einigen ganz neuen, aber noch nicht spruchreifen Überlegungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Eine intensive Diskussion schließt sich an, obwohl das Thema allenfalls mittelbaren Bezug zum Reorganisationsprogramm hat.
16:15 Uhr: Der Programmleiter bricht die Diskussion ab und leitet über auf die Berichte der Projektleiter.
16:30 Uhr: Zwei der sechs Teilnehmer müssen aufbrechen, um ihren Flug nicht zu verpassen. Die Sitzung wird abgebrochen.

Sie denken jetzt vermutlich: Das hat er erfunden. Aber ich versichere Ihnen: Nichts an dieser Schilderung ist erfunden. Es ist noch nicht einmal irgendetwas übertrieben. Es hat sich wirklich genau so zugetragen. Ich muss aber zugeben: es ist leider nicht der einzige, aber sicher der extremste Fall von eklatantem Versagen im Management einer Sitzung. Die Ereignisse liegen inzwischen mehr als 10 Jahre zurück. Sie haben sich gleichwohl ins Gedächtnis eingebrannt.

Meetings nehmen einen immer größeren Anteil unserer Arbeitszeit ein. Das spricht an sich schon dafür, sie gewissenhaft zu managen, insbesondere darauf zu achten, dass die mit dem Meeting verfolgten Ziele erreicht werden, dass Ergebnisse erzielt werden.

Es gibt aber noch einen weiteren Grund: In kaum einer anderen Situation manifestiert sich die Kompetenz einer Führungskraft so deutlich, und vor allem so offensichtlich für alle Beteiligten, wie bei der Moderation eines Meetings. Manager, die nicht größten Wert legen auf die Wirksamkeit ihrer Sitzungsführung, verspielen innerhalb kürzester Zeit das Vertrauen und die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten. Das vorangegangene Beispiel illustriert das sehr eindringlich.

Der Zweck des Meetings sind die Ergebnisse

Ob es sich um eine Teambesprechung, ein Abteilungs-Meeting oder eine Vorstandssitzung handelt, ist dabei zweitrangig. Ein Meeting hat immer den Zweck, Ergebnisse zu erzielen. Die grundlegende Herangehensweise, das „Handwerkszeug“, um diesen Zweck zu erfüllen, ist immer gleich. Das gilt auch unabhängig davon, ob das Meeting mit physischer Präsenz vor Ort oder virtuell bspw. per Videokonferenz durchgeführt wird. Um genau diese grundlegenden Prinzipien wirksamen Sitzungsmanagements geht es in diesem Beitrag. Sie gelten in einer Video- oder Telefonkonferenz genauso, stellen nur noch höhere Anforderungen an den Moderator. Diese speziellen Herausforderungen bei virtuellen Meetings sollen Gegenstand eines weiteren, späteren Beitrags sein.

Es gibt sie, die Toolbox für erfolgreiche Meetings

Was ist nun der Inhalt des Werkzeugkastens für Meetings, die tatsächlich Ergebnisse erzielen? Dies sind:

  • Vorbereitung
  • Konzentration
  • Sorgfalt
  • Ergebnisorientierung

Wie Sie die Zahl Ihrer Meetings um die Hälfte reduzieren

Bevor Sie überhaupt in die Planung eines Meetings einsteigen, stellen Sie sich zunächst die Frage: „Welches Ziel will ich erreichen?“ Daran schließt sich unmittelbar die Frage an: „Mit welchem Instrument kann ich dieses Ergebnis bestmöglich erreichen?“ Meetings sind hier eine Option, allerdings eine unter vielen. Wollen Sie Ihre Mitarbeiter über einen Sachverhalt informieren? Das lässt sich vermutlich mit einem Bericht oder einem Podcast effizienter bewerkstelligen. Geht es darum, ein Problem zu diskutieren und eine von Allen getragene Vorgehensweise zu entwickeln? Dann ist ein Meeting aller Wahrscheinlichkeit nach das richtige Mittel. Mit dem gründlichen Durchdenken der beiden Ausgangsfragen und ihrer gewissenhaften Beantwortung reduzieren Sie voraussichtlich die Zahl der von Ihnen einberufenen Meetings und den damit einhergehenden Zeitaufwand um mindestens 50{11ad1b2f4d14f686c44de66dbf26ed90d77af99862ed37e5451cd0bbe60a142c}.

Auch beim Meeting liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Vorbereitung.

Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass ein Meeting der beste Weg ist, um Ihre Zielsetzung effizient und wirksam zu realisieren, planen Sie dieses Meeting mit größter Sorgfalt.

  1. Entwickeln Sie eine Agenda

Brechen Sie Ihr Gesamtziel für das Meeting in Unterziele herunter. Nutzen Sie diese Unterziele als Struktur für die Agenda. Legen Sie auf dieser Grundlage Tagesordnungspunkte fest.

Definieren Sie für jeden Tagesordnungspunkt, welches Ergebnis an seinem Ende stehen soll. Ergebnisse können bspw. die Meinungsbildung zu einem Sachverhalt, das Erarbeiten einer Lösung oder das Treffen einer Entscheidung sein.

Legen Sie für jeden Tagesordnungspunkt einen Verantwortlichen fest, der zu diesem Punkt vorträgt, moderiert etc.

Schätzen Sie für jeden Tagesordnungspunkt die erforderliche Dauer und legen Sie einen Anfangs- und einen Endzeitpunkt fest. Legen Sie den Ort, das Datum und den Zeitpunkt für Beginn und Ende der Sitzung fest. Planen Sie im Verlauf des Meetings ausreichende Pausenzeiten ein. Die Moderation eines wirksamen Meetings ist harte Arbeit – gerade für Sie als Moderator. Sie sollten also zwischenzeitlich einmal durchatmen können.

Meetings sind Ort und Mittel der Ergebniserzielung für die Führungskraft. Sie sind keine gesellschaftlichen Anlässe oder Plauderrunden. Ihre Aufgabe als Moderator besteht darin, das sicherzustellen. Das soll ausdrücklich nicht heißen, dass Meetings nicht auch Gelegenheit bieten sollen zu zwanglosem Gedankenaustausch und persönlichen Gesprächen. Aber eben nicht im Meeting sondern davor, danach und in den Pausen. Deshalb sind Pausen umso wichtiger, je konsequenter Sie in Ihrer Moderation auf diszipliniertes Arbeiten und das Erzielen von Ergebnissen achten.

Das mag vielleicht streng oder altmodisch klingen. Die konsequente Trennung zwischen „room for social interaction“ (der extrem wichtig ist, das sei hier ausdrücklich betont!!!) und konzentriertem Arbeiten, macht aber letztlich den Unterschied aus zwischen einem „netten Beisammensein“ und einem erfolgreichen Meeting mit verwertbaren Ergebnissen. Probieren Sie es aus!

  1. Erstellen Sie die nötigen Unterlagen

Überlegen Sie für jeden Tagesordnungspunkt Ihrer Agenda, welche Unterlagen die Teilnehmer benötigen. Erstellen Sie diese Unterlagen oder stellen Sie sie zusammen. Gegebenenfalls können auch die Verantwortlichen Unterlagen erstellen, die für den jeweiligen Tagesordnungspunkt verwendet werden.

Entscheiden Sie, welche Unterlagen Sie wann verteilen:

  • Versand mit der Einladung und Agenda – Die Teilnehmer benötigen ausreichend Zeit, um sich gründlich in die Thematik einzuarbeiten
  • Versand kurz vor dem Meeting – Die Teilnehmer sollten die Informationen vor dem Meeting gesichtet haben
  • Verteilung als Tischvorlage im Meeting – Die Teilnehmer benötigen die Unterlage im Meeting, müssen sich aber nicht vorher einarbeiten
  • Verteilung nach der Sitzung – Die Teilnehmer benötigen die Unterlagen im Nachgang bspw. für die Umsetzung von Beschlüssen

Falls die Teilnehmer Dokumente für die Sitzung vorbereiten müssen, zum Beispiel Statusberichte, strukturieren Sie diese soweit wie möglich vor und versenden Sie mit der Einladung eine Mustervorlage (Template). Einheitliche Strukturen in der Darstellung erleichtern, das Vorgestellte nachzuvollziehen und Vergleiche anzustellen.

Lassen Sie sich vorzubereitende Unterlagen vorab zusenden. So können Sie eine erste Qualitätssicherung vornehmen. Außerdem erleichtert das Ihre eigene Vorbereitung auf das Meeting. Möglicherweise erkennen Sie, dass Änderungen in der Abfolge der Präsentierenden sinnvoll erscheinen. Das darf aber nicht zu einem kompletten „Umkrempeln“ der Agenda führen. Es sollte sich ausschließlich um kleinere Anpassungen handeln.

Sämtliche Unterlagen vor dem Meeting zusammenzustellen, erleichtert Ihnen die Moderation. Sie können sicher sein, dass alles vorhanden ist. Wenn Sie von einem Laptop aus präsentieren, reduzieren Sie Rüst- und Leerlaufzeiten sowie das Risiko technischer Komplikationen.

  1. Berücksichtigen Sie den zeitlichen Vorlauf

Versenden Sie Agenda und Einladung zusammen mit den Unterlagen zur Vorbereitung mit ausreichendem zeitlichem Vorlauf, damit die Teilnehmer Zeit für die Vorbereitung haben. Berücksichtigen Sie diese Vorlaufzeiten bei Ihrer eigenen zeitlichen Disposition für Planung und Organisation des Meetings. Beginnen Sie rechtzeitig!

  1. Machen Sie sich mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut

Schauen Sie sich vor Beginn des Meetings den Besprechungsraum an. Vergewissern Sie sich, dass alle technischen Einrichtungen (PC, Beamer, Lautsprecheranlage, Beleuchtung, Verdunkelung, etc.) einwandfrei funktionieren und dass Sie mit deren Bedienung vertraut sind. Legen Sie -wenn nötig mit Hilfe von Namensschildern- eine Sitzordnung fest. Verteilen Sie Tischvorlagen oder legen Sie diese zur Verteilung griffbereit. Richten Sie Ihren Arbeitsplatz für die Moderation ein.

Das Meeting geistig vorwegnehmen

Je sorgfältiger Sie den Verlauf des Meetings gedanklich durchspielen, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass das eigentliche Meeting effizient und mit den angestrebten Ergebnissen „durchläuft“. Während die Vorbereitung eines Meetings Sorgfalt und ausreichende zeitliche Ressourcen verlangt, ist seine Moderation harte Arbeit, die vor allem höchste Konzentration erfordert.

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Rolle als Moderator

Wenn Sie Ihre Aufgabe als Moderator gewissenhaft wahrnehmen wollen, werden Sie kaum aktiv an der Diskussion teilnehmen können. Falls Sie es trotzdem versuchen, werden Sie aller Voraussicht nach weder als „Teilnehmer“ noch als „Moderator“ herausragende Ergebnisse erzielen.

Darüber hinaus gibt es Aufgaben, die Sie als Moderator unbedingt delegieren sollten. Hierzu zählt zuallererst das Erstellen eines Protokolls. Ein Protokoll ist unverzichtbar. In den allermeisten Fällen ist ein Ergebnisprotokoll nicht nur vollkommen ausreichend, sondern es ist auch das wirksamste Werkzeug, um im Nachgang die Umsetzung der Ergebnisse aus dem Meeting nachzuverfolgen.

Das Protokoll ist ein Führungsinstrument

Das Protokoll definiert ultimativ die Ergebnisse des Meetings. Es dient zur Information verhinderter Teilnehmer und derjenigen, die nicht am Meeting teilnehmen, aber über seine Ergebnisse informiert sein müssen. Im Protokoll werden die Arbeitsaufträge formuliert, die sich aus dem Meeting ergeben, die Termine und Verantwortlichkeiten festgehalten. Als Moderator sollten Sie regelmäßig und bedarfsgerecht Zwischenstände zusammenfassen und für das Protokoll formulieren.

Falls Sie während des Meetings mit umfangreichen Präsentationen arbeiten, sollte sich jemand um die Technik kümmern. Eine solche Unterstützung erleichtert es Ihnen, sich auf das das Erreichen Ihrer Ziele zu konzentrieren.

Ein Timekeeper, der auf das Einhalten der Zeiten für die einzelnen Tagesordnungspunkte achtet, und Ihnen zuvor verabredete Signale gibt, wird Ihre Effektivität als Moderator weiter steigern.

Der Moderator denkt und lenkt

Steuern Sie die Diskussion und den Verlauf des Meetings. Achten Sie auf die Ausgewogenheit der Beiträge und die Redeanteile. Wer meldet sich zu Wort? Sind die Beiträge eher positiv, befürwortend, konstruktiv oder eher negativ, ablehnend, destruktiv? Welche Formulierungen werden verwendet. Achten Sie auf Schlüsselwörter, die Ihnen anzeigen, wohin sich die Entscheidungsfindung bewegt. Wer sind die Befürworter, wer zieht mit, wer ist dagegen, wer sind die aktiven Sponsoren?

Es empfiehlt sich, das Meeting offiziell zu eröffnen und am Ende offiziell zu schließen. Nehmen Sie beide Vorgänge ins Protokoll auf. Das klingt auf den ersten Blick formalistisch. Letztlich unterstreichen Sie damit, dass Sie das Meeting ernst nehmen und deshalb mit der gebotenen Sorgfalt handeln. Stellen Sie auch die Anwesenheit fest und halten Sie sie im Protokoll fest.

Während der Vorbereitung haben Sie Ihre Agenda zeitlich so geplant, dass Sie die Sitzung auf jeden Fall innerhalb der vorgesehenen Zeit schließen können. Wenn Sie 15 Minuten vor der geplanten Zeit fertig sind, wird Sie jeder Teilnehmer lieben. Überziehen Sie 5 Minuten gefährden Ihre Wertschätzung und das Vertrauen, das Ihre Leute in Sie setzen.

Nach dem Meeting ist vor der Umsetzung

Versenden Sie das Protokoll möglichst zeitnah nach dem Meeting. Adressaten sind zunächst die Teilnehmer des Meetings. Darüber hinaus diejenigen, die von den Ergebnissen betroffen sind, die darüber informiert sein müssen, und diejenigen, für die sich Arbeitsaufträge ergeben.

Mit dem Ende des Meetings beginnt jene Phase, die letztlich über seine Wirksamkeit und damit seinen Erfolg entscheidet. Es geht jetzt darum nachzuverfolgen, dass die Beschlüsse aus dem Meeting auch tatsächlich umgesetzt werden. Dass die Arbeitsaufträge auch tatsächlich abgearbeitet werden. Dass der Schritt von der Willensbekundung zur Handlung vollzogen wird, der Schritt vom Wollen zum Können.

Die Leitung eines Meetings ist entscheidend für die Glaubwürdigkeit seines Moderators, weil hier die Wirkungen des Führungsverhaltens unmittelbar sichtbar werden. Meetings haben aufgrund ihres zeitlichen Anteils am Arbeitsvolumen (insb. von Führungskräften) eine immense Bedeutung für die Produktivität unserer Kopfarbeiter und damit für die Produktivität unserer Organisationen. Beide Aspekte darf die gewissenhafte Führungskraft nicht dem Zufall überlassen. Sie muss sie aktiv gestalten.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

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Von der Absolventin zum Young Professional – Meine ersten zwei Monate in einem agilen Unternehmen

Liebe Leserinnen und Leser,

ich freue mich den neuen KHRC-Blog um eine weitere Beitragsreihe zu ergänzen. Vielleicht gleich zu Beginn – dies wird eine etwas andere Art von Beitrag werden – eher eine Art kurzer Erlebnisbericht über meine bisherige Zeit bei KHRC, aber dazu später mehr. Jedenfalls hat das KHRC-Team, zu dem ich seit 01. April zähle, mir das Verfassen einer eigenen Beitragsreihe angeboten. Das heißt also konkret, dass ich von Zeit zu Zeit gerne über meine Erfahrungen als Berufseinsteigerin berichten werde.

Bevor ich anfange über meinen Berufseinstieg zu sprechen, würde ich zu Beginn gerne kurz von mir persönlich erzählen. Mein Name ist Nicole Salomon, ich bin 22 Jahre alt und in Nürnberg geboren – „a waschechde Frängin hald“ wie man bei uns sagen würde. Ich komme aus einem Ort in der Nähe des wunderschönen Rothsees. Für meine Freizeit habe ich mit dem Bouldern ein neues Hobby entdeckt. Ich liebe Hunde und allen voran meinen dreieinhalb Jahre alten Labrador Barney.

Für das Studium der Betriebswirtschaft hatte es mich an die Technische Hochschule Ingolstadt verschlagen. Als Schwerpunkte hatte ich Personalmanagement und Marketing gewählt. Vor allem das Personalmanagement hat mich seither nicht mehr losgelassen. Im März schloss ich mein Studium an der THI erfolgreich ab und darf mich nun offiziell Junior Consultant bei KHRC nennen. Zuvor konnte ich bereits seit Januar durch einen Projektvertrag bei einzelnen Tätigkeiten unterstützen und dadurch erste Einblicke in das Leistungsspektrum gewinnen.

Inzwischen sind also schon mehr als zwei Monate vergangen, seit ich mein Ingolstädter Büro bezogen habe. Zu dem gehört eine komplette Küche und -nicht zu vergessen- eine eigene Terrasse!

Zugegeben hatte ich zu meinem Arbeitsbeginn etwas Bedenken was die Einarbeitung im Zuge der Coronakrise und Kontaktbeschränkung für mich bedeuten würde. Aber das Anlernen im Remote-Modus funktioniert dank der Collaboration-Tools wie Zoom oder Microsoft Teams nun bereits seit 10 Wochen sehr gut.

Flexibilität wird bei KHRC großgeschrieben, vor allem in Bezug auf den Arbeitsort. So kann ich bereits als Berufseinsteigerin die Möglichkeit nutzen, im Homeoffice zu arbeiten. Im Team tauschen wir uns überwiegend per Microsoft Teams aus, halten unsere Meetings darüber ab und haben die Möglichkeit gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten. Auch viele meiner Arbeitsaufträge veröffentliche ich nach Fertigstellung über dieses Tool.

Die Abstimmungen zu aktuellen Projekten und Aufträgen führen wir per Videoanruf durch, welche natürlich das reale Miteinander nicht ersetzen können, jedoch in Krisenzeiten wie diesen annähernd das Gefühl vermitteln, als würde man sich in Real Life gegenübersitzen. Auch Termine mit Kunden werden virtuell wahrgenommen.

Es ist spannend, welche Features die Collaboration-Tools ermöglichen. So habe ich mich etwa mit technischen Lösungen für Workshops befasst, bei denen sich die Teilnehmer auch virtuell in Gruppen zusammensetzen können, um später erneut ins Plenum zurückzukehren und dort Gruppenergebnisse zu präsentieren. Anschließend können sich die Teilnehmer in neuen Teams zusammenfinden. Was darf im virtuellen Raum ebenfalls nicht fehlen? Richtig, die passende Hintergrundatmosphäre. So kann man es sich etwa während eines Meetings im Weltall oder auf den Malediven gemütlich machen, indem man selbst einen virtuellen Hintergrund wählt – selbstverständlich auch eine gute Idee, um die Blicke vom Home-Office fernzuhalten, in dem wieder mal sagen wir „eine kreative Atmosphäre herrscht“.

In meiner bisherigen Zeit bei KHRC habe ich vielfältige Aufgabenbereiche bearbeitet und kann sagen, dass kein Tag wie der andere ist und dementsprechend abwechslungsreich. Auch in Bezug auf die Arbeitszeit ist Flexibilität gefragt. Natürlich ist nicht immer jeder Tag vollständig planbar, da spontan andere Aufgaben Priorität bekommen können. Das bedarf einer gewissen Selbstorganisation. Man lernt schnell über sich hinauszuwachsen, was nach meiner Vorstellung gerade als junger Mensch und Berufseinsteiger von essenzieller Bedeutung ist. Eigene Projekte und vor allem Herausforderungen zu meistern, sind die Fundamente der Erfahrung. Selbständiges Arbeiten sowie kontinuierliche Lernbereitschaft und Struktur sind erforderlich, um Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Die Erfahrungen, die ich in den Bereichen Employer Branding, HR-Controlling, Kompetenz- und Organisationsentwicklung sammeln kann, helfen mir die im Studium erlernten Inhalte in die Praxis umzusetzen. Darüber hinaus freut es mich, von den KHRC-Experten zu lernen, die jahrelange Führungserfahrung auf diesen Gebieten vorweisen. Das Arbeitsklima ist dabei stets geprägt von Führung auf Augenhöhe, Wertschätzung und Offenheit.

Research und Organisation zählen ebenso zu meinen Aufgaben wie die Begleitung und Unterstützung von Kundenterminen und Projekten. Außerdem habe ich seit Beginn die Möglichkeit, mich Tätigkeiten zu zuwenden, von denen ich vorher nicht geglaubt hätte sie anzugehen – wie beispielsweise das Schreiben dieser eigenen Beitragsreihe. Auch ohne Zugehörigkeit zur Influencer-Elite veröffentliche ich unsere Beiträge neben unserer Website gerne auch auf Social-Media-Kanälen wie LinkedIn.

Ich hoffe sehr, Ihnen hat meine etwas andere Art von Beitrag gefallen und freue mich darauf, weiter über meine Erfahrung in einem agilen Unternehmen zu berichten, das zudem zu einem der familienfreundlichsten in Deutschland zählt.

Autorin:
Nicole Salomon ist Junior Beraterin bei KHRC. Sie erreichen sie unter nicole.salomon@khrc.de


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KI, Digital, Scrum & Co. – Wo entsteht eigentlich echter Mehrwert?

Transformation, Change, Digital, Artificial Intelligence – Gibt es im HR eigentlich noch andere Themen? Was gestern noch unabdingbar schien, wird heute auf dem Weg ins Morgen über Bord geworfen. Schlagwörter wie Design Thinking, New Work, Agilität, Virtual Collaboration und KI bestimmen unseren beruflichen Alltag. Kein Zweifel: Wir stehen am Anfang des sechsten Kondratieff-Zyklus – zumindest das ein Modell, das beinahe 100 Jahre überdauert hat. Aber wie neu müssen wir HR denn nun denken?

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen an einem konkreten Anwendungsfall zeigen, was künstliche Intelligenz tatsächlich leisten muss, um einen echten Mehrwert für die HR-Arbeit zu schaffen.

 Vielleicht kommt Ihnen die folgende Situation bekannt vor?

Ihr Unternehmen beabsichtigt die Entwicklung einer technisch hoch anspruchsvollen Innovation. Sie benötigen dafür vielfältigste Kompetenzen: Software Entwickler, Business-/Datenanalyst, UX Designer, Java Programmierer, Big Data Analysten, Projekt Manager, System- und Netzwerk Analysten, usw. Gearbeitet werden soll in agilen Projektteams, also brauchen Sie erfahrene Scrum Master, Product Owner, Developer aber auch Führungskräfte. Dazu sollen zunächst alle erfolgskritischen Kompetenzen von Ihren verschiedenen Standorten gebündelt werden und sukzessive die fehlenden Kompetenzen rekrutiert werden. Es soll ein innovationsfreundliches Umfeld mit Start-up-Charakter an einem kreativen Standort geschaffen werden, um Entwicklung abseits etablierter Pfade zu ermöglichen.

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Berlin? Naheliegend, immerhin ist hier das Mekka der deutschen Startup Szene. Oder vielleicht doch besser München? Vielleicht ist aber auch ein ganz anderer Standort letztlich optimal. Werden wir sehen.

Denn die wirklich drängenden Fragen an Sie als strategisch denkende und handelnde HR-Verantwortliche lauten doch:

Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich, um unsere Innovation zum Erfolg zu führen? Und welche dieser Kompetenzen finden wir wie gebündelt in echten Menschen – Wunschprofile formulieren kann jeder!

Welche der erfolgskritischen Kompetenzen haben wir bereits an Bord? Welche können wir mit welchem Aufwand in welchem Zeitraum selbst entwickeln?

Welche erfolgskritischen Kompetenzen finden wir -realistischerweise- extern? Und wo? Mit wem stehen wir dabei im Wettbewerb?

Was ist der richtige Standort, wenn wir die Antworten auf die ersten drei Fragen dabei berücksichtigen?

Wäre es nicht von Vorteil, wenn Sie diesen Auftrag an HR und seine Implikationen mit einem kompetenten Partner diskutieren könnten, der einerseits Ihre Bedürfnisse als Personaler versteht und andererseits die umfangreiche und komplexe Analyse großer Datenmengen aus diversen Datenquellen einem integrierten KI-Tool anvertraut, das durch seinen Einsatz einen klaren Mehrwert für Sie schafft?

KI - Pixabay

Einem KI-Tool, das die Studien- und Ausbildungslandschaft von ganz Deutschland kennt, und daraus konkrete Kompetenzprofile für Ihre Aufgabenstellung ableitet, die auch tatsächlich ausgebildet werden. Darüber hinaus gibt dieses Tool Auskunft über aktuelle und zu erwartende Studierenden- und Absolventenzahlen deren regionale Verteilung sowie die Verfügbarkeit von Ausbildungsgängen. Damit schaffen Sie zugleich die Voraussetzungen, vorausschauend die Akquise an den richtigen Hochschulen für Ihre Arbeitgebermarke aufzubauen, um zielgerichtet junge Absolventen auf Ihre innovativen Planungen aufmerksam zu machen. Gleichzeitig ist der Weg bereitet, Praktika, Bachelor- und Masterarbeiten anzubieten und ein eigenes Talentnetzwerk aufzubauen.

Einem KI-Tool, das nach Ihren Vorgaben den digitalen Stellenmarkt in ganz Deutschland durchforstet und Ihnen damit einen Abgleich von Kompetenzprofilen mit Angebots- und Wettbewerbsstrukturen bietet, ohne manuellen Aufwand.

Einem KI-Tool, das systematisch alle relevanten Businessplattformen durchforstet, um Ihre Bedarfsprofile mit den öffentlich zugänglichen Daten von adäquat ausgebildeten Menschen abzugleichen. So können Sie „Active Sourcing“ zielgerichtet betreiben.

Einem KI-Tool, das mit einer Kompetenzinventur die für Ihr Vorhaben relevanten Kompetenzen identifiziert, über die Sie intern bereits verfügen. Und das dabei nicht nur die strukturierten Daten ihrer Personaldaten- und Weiterbildungsdatenbanken durcharbeitet, sondern auch „unstrukturierte Datenquellen“, wie digital verfügbare Unterlagen, auf Volltextbasis auswertet – ohne zusätzlichen Erfassungsaufwand.

Einem KI-Tool, das Ihnen auf Basis dieser Ergebnisse konkrete Entwicklungsansätze aufzeigen kann, um strategisch relevante Kompetenzen intern aufzubauen.

Mit einem solchen Tool und dem richtigen Partner finden Sie schnell und zuverlässig belastbare Antworten auf die genannten Fragen. Entscheidungen werden Ihnen damit nicht abgenommen. Aber Sie entscheiden souverän und fundiert bei deutlich verbesserter Informationslage.

Wenn Sie an der Diskussion mit einem solchen Partner interessiert sind, dann sprechen Sie mich an!

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

JosefSchelchshorn

 

 

 

 

 

 

 

 

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