Vier Fragen zu HR-Controlling & Analytics

Und unsere Antworten
KHRC entwickelt seit über 7 Jahren daten- und KI-basierte Steuerungslogiken für das HR-Management. Die beiden Gründer Prof. Dr. Alfred Quenzler und Dario Schuler beschäftigen sich in Berufsverbänden und Arbeitsgemeinschaften seit mehr als 10 Jahren mit der Frage „Welche Information benötigen die HR-Verantwortlichen wirklich, um zuverlässig und analytisch entscheiden und ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg transparent machen zu können?“.
In diesem Blogbeitrag fassen wir die Antworten auf vier Fragen zusammen, die uns bei dieser Arbeit immer wieder begegnen.

      Frage 1: Wozu braucht es überhaupt HR-Controlling & Analytics?
Lassen Sie uns diese Frage mit einem Vergleich beantworten: Wenn ein Produktionsunternehmen eine neue Maschine anschafft, werden sehr detaillierte Berechnungen über Kosten, Finanzierung und die Rendite einer solchen Investition (Return on Investment) angestellt. Unternehmen mit einem leistungsfähigen HR-Controlling können ähnlich präzise Aussagen über die Effizienz ihrer HR-Abteilungen, wie z.B. die Rendite ihrer Personalentwicklung, die Kosten einer Einstellung oder die Einspareffekte aus der Senkung der Fluktuationsrate treffen. Damit muss die Diskussion über die Wirksamkeit des HR-Management nicht mehr nur auf Erfahrungen, Überzeugungen und dem Zufall beruhen.

      Frage 2: Was sind die größten Herausforderungen, wenn es um das Thema HR-Controlling  &  Analytics geht?
Allzu oft wird die Diskussion über eine datenbasierte HR-Steuerung -gerade in Unternehmen mit unterschiedlichen Standorten und Tochtergesellschaften- unter der Annahme geführt, dass dazu zunächst einmal einheitliche IT-Systeme eingeführt werden müssen. Wenn Sie darauf warten, bekommen Sie nie ein aussagekräftiges und praktikables HR-Steuerungsmodell, das auf Zahlen, Daten, Fakten beruht! Es gilt also, unter den relevanten Entscheidungsträgern ein gemeinsames Verständnis darüber herzustellen, was genau in diesem Unternehmen mit HR-Analytics erreicht werden soll. Daraus lassen sich dann die notwendigen Funktionen für das HR-Controlling ableiten.
Die Menge an Kennzahlen, die man prinzipiell erheben kann, ist schier unerschöpflich. Hier besteht die Versuchung, alles zu messen, was sich messen lässt. Oder noch verführerischer, was sich leicht -also mit geringem Aufwand- erheben lässt. Gibt man diesen Versuchungen nach, sind Zahlenfriedhöfe vorprogrammiert. KHRC folgt deshalb konsequent dem Minimalprinzip der entscheidungsrelevanten Information.

Es braucht Klarheit darüber, welche Messgrößen zur Steuerung des Personalbereichs in genau diesem Unternehmen notwendig und hinreichend sind. Häufig ist es so, dass nicht alle Daten, die nach diesen Kriterien benötigt werden, sofort zuverlässig erhoben werden können. Deshalb ist es wichtig einen Masterplan zu entwickeln, wie das datenbasierte Steuerungsmodell in der Endausbaustufe aussehen soll, und wie es gemeinsam realisiert werden kann.

      Frage 3: Welche Organisation, welchen (zeitlichen) Aufwand und welches Budget muss man für Konzeption und
Implementierung eines  analytischen HR-Steuerungsmodells einplanen?

Es hängt davon ab, welchen Stellenwert das Personal für das Unternehmen hat. Man kann umfassende Lösungen anstreben, aber auch maßgeschneiderte kleinere, die den vorab zu definierenden Zweck bestens erfüllen. Davon, von der Größe des Unternehmens sowie der Organisationsstruktur der HR-Abteilungen hängen auch die Dauer einer Umsetzung ab. In mittelständischen Unternehmen ist ein leistungsfähiger Ansatz durchaus in drei Monaten realisierbar. In komplexen Großunternehmen braucht es entsprechend länger.
Bei Großunternehmen hat es sich bewährt, eine Art Lenkungsausschuss einzusetzen. Idealerweise setzt dieser sich aus Mitarbeitern der Bereiche Personal (Personalmarketing und Betreuung), Unternehmenskommunikation, Controlling und ab einem gewissen Zeitpunkt IT zusammen. Es ist hilfreich und sinnvoll den Betriebsrat mit einzubeziehen. Mit dieser Besetzung wird sichergestellt, dass alle Bereiche, die mit Daten und Kommunikation sowohl nach innen und außen zu tun haben, an einem Tisch sitzen. Denn eine gründliche Analyse und ein gemeinsames Verständnis zur Vorgehensweise ist das A und O, damit es dann langfristig reibungslos abläuft. Das bedeutet konkret, dass der Zeitaufwand in dem ersten halben Jahr höher ist. Man trifft sich eventuell zu Beginn wöchentlich, um die strategischen und operativen Schritte zu besprechen. Später werden die Treffen einmal im Monat ausreichend sein. Damit wird auch festgelegt wer, wann, wie und in welcher Form informiert werden muss.

Bei kleineren Unternehmen ist es notwendig, den Geschäftsführer oder Inhaber als Promoter zu gewinnen und diesen auch regelmäßig zu informieren. Hier übernimmt überwiegend der HR-Bereich die Managementfunktion.

Die von KHRC bereitgestellten Lösungsansätze starten in der Standardvariante bei 4.800,- €. Alles andere hängt vom Grad der Individualisierung und dem Umfang der Unterstützungsleistungen bei der Konzeption ab.

      Frage 4: Wie vermeidet man, mit HR-Controlling & Analytics lediglich Zahlenfriedhöfe zu erzeugen?
Die wichtigste Voraussetzung ist von Anfang an Klarheit darüber zu schaffen, welche Ergebnisse in diesem konkreten Unternehmen mit HR-Analytics erreicht werden sollen und welche Funktionen ein entsprechendes Steuerungssystem dazu erfüllen muss.

Zweitens ist immer wieder kritisch zu hinterfragen: Wie verbessert diese Analyse, diese Kennzahl, diese Auswertung unsere Steuerungsfähigkeit und die Qualität unserer Entscheidungen? Es gilt also, bewusste Entscheidungen zu treffen, um fachliche Anforderungen zu definieren und so die Wirksamkeit des Steuerungssystems für den Personalbereich von Anfang an sicherzustellen.

Drittens sollte eine datenbasierte HR-Steuerung modular aufgebaut sein. Das bedeutet: Man entwickelt zwar zunächst das Steuerungsmodell mit all seinen erforderlichen Kennzahlen, Auswertungskriterien, und deren möglichen Ausprägungen und man bestimmt auch, woher die dafür notwendigen Daten stammen und in welcher Qualität sie benötigt werden. Dann startet man aber möglichst schnell mit den Kennzahlen, die sich unmittelbar zuverlässig erheben lassen. So kommt man zügig ins „Doing“, sammelt Erfahrungen, kann überzeugen, um dann schrittweise in Richtung des Zielmodells weiter auszubauen.

Viertens sollten die Ergebnisse von HR-Analytics so aufbereitet werden, dass für unterschiedliche Adressaten- und Nutzergruppen jeweils entscheidungsrelevante Information entstehen. Das bedeutet, sie sollten in der passenden Granularität und mit geeigneten Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten bereitgestellt werden. In diesen Zusammenhang gehört auch, den eingesetzten HR-Controlling-Ansatz allen Adressaten angemessen zu erklären. Dazu zählen die Nutzer von ad-hoc Abfragen im Tagesgeschäft ebenso wie die Empfänger von Berichten und Reports in der Unternehmensleitung. Es schadet erfahrungsgemäß nicht, in regelmäßigen Abständen Hinweise für die zu treffende Interpretation von Messgrößen im Gesamtzusammenhang zu wiederholen.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Praxiseinstieg im Remote-Modus? – Das geht super!

…auch wenn man es zunächst nicht gedacht hätte. Findet zumindest Aicha Hamsho Kaade, die in diesem Beitrag über ihre Erfahrungen und Erlebnisse aus den ersten Wochen bei KHRC berichtet.

Liebe Leserinnen und Leser,
Im Remote–Modus arbeiten? Als Prof. Quenzler uns in der Human Resources – Vorlesung gefragt hat, was wir Studenten über Home-Office und virtuelle Zusammenarbeit denken, war es für mich unvorstellbar, bereits zu Beginn meiner Praxiserfahrung in diesem Arbeitsstil zu arbeiten. Ich habe kopfschüttelnd gesagt: „Später ja, aber erstmal nicht und schon gar nicht während meiner Anfangszeit als Absolventin“.

Mein Name ist Aicha Hamsho Kaade. Ich bin 23 Jahre alt und gebürtige Neuburgerin. Neuburg, das ist die Stadt mit dem tollen Schlossfest, das alle zwei Jahre die Zeiten der Renaissance wiederaufleben lässt. Also, im letzten Jahr konnte es wegen der Pandemie nicht stattfinden, aber es kommen auch wieder bessere Zeiten. Ich studiere Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Bei meiner Schwerpunktwahl habe ich mich für Personalmanagement und Controlling entschieden. Dabei stand Personalmanagement schon früh fest, weil mich das schon im Abitur sehr interessiert hat. Und da ich mit Zahlen gut umgehen kann, habe ich Controlling gewählt. Ich bin der Meinung, Zahlen sind wichtig, haben eine große Aussagekraft und sind eine gute Ergänzung zum Schwerpunkt Personal.

Aber zurück zu meinem Praxissemester bei KHRC. Weil unser Team an unterschiedlichen Standorten sitzt, habe ich von Anfang an mit Virtual Collaboration Tools gearbeitet. In den regelmäßigen Jour Fixe besprechen wir zum Beispiel im Team alle aktuellen Themen, Termine, Ergebnisse der Woche und kommende Aufgaben. Mit Beginn des zweiten Lockdowns hat KHRC mir dann freigestellt, ob ich im Büro oder von zu Hause arbeiten möchte. Um das Infektionsrisiko gerade während der Fahrt zum Büro mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu reduzieren, habe ich mich entschlossen, bis auf weiteres Remote zu arbeiten. Einerseits finde ich die Möglichkeit sehr verantwortungsvoll von KHRC, andererseits spare ich so die täglichen Fahrtzeiten. Und die virtuelle Zusammenarbeit, auch mit den Kunden, funktioniert ja sehr gut, gerade wenn man sich erstmal persönlich kennengelernt hat. Also, nach drei Monaten Praktikum bei KHRC im Remote-Modus kann ich mit breitem Lächeln und positiver Erfahrung sagen – ich find‘ es super!

Ich habe ja schon oft den Satz gehört „Das Gelernte im Studium brauchst du danach eh nicht mehr. Die Praxis schaut doch ganz anders aus als in den Büchern.“ Dieser Aussage muss ich widersprechen, denn bei KHRC sind mir sehr viele Themen wieder begegnet, die ich zuvor an der Hochschule theoretisch gelernt hatte.

Bei KHRC arbeite ich an spannenden Themen aus den Bereichen HR-Controlling, Employer Branding, Talent Management und Organisationsentwicklung. Gleich zu Beginn konnte ich ein Employer Branding Thema in der Praxis bearbeiten. Anhand eines von KHRC entwickelten Index-Modells habe ich die Arbeitgeberattraktivität unterschiedlicher Unternehmen beurteilt. Der Employer Attractiveness Index von KHRC unterscheidet sich von den üblichen Arbeitgeberrankings durch differenzierte Beurteilungskriterien und eine hohe Nachvollziehbarkeit. So erhalten die Arbeitgeber Aufschluss darüber, in welchen Bereichen sie bereits attraktiv aufgestellt sind und wo sie ihre Attraktivität noch steigern können.

Die Senior Partner Alfred Quenzler und Dario Schuler stehen mir jederzeit mit Rat und Tat zur Seite. Meine Fragen kann ich aber auch mit Josef Schelchshorn diskutieren. Er war früher Personalvorstand von MAN und SEAT. Ich kann nur sagen, ich glaube, ich bin auf dem einem guten Weg, selbst Expertin zu werden.

Ich arbeite in Projekten mit und nehme an Kundenterminen teil, die derzeit alle über Virtual Collaboration Tools stattfinden. Unter anderem arbeite ich in einem Kundenprojekt, das zeitgleich mit meinem Praktikum gestartet ist. So war ich von Beginn an dabei. In dem Projekt geht es um den Aufbau eines strukturierten Berechtigungskonzeptes. Es soll dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter nur die Berechtigungen hat, die er zum Ausüben seiner Tätigkeiten tatsächlich benötigt. Außerdem kümmere ich mich um administrative Aufgaben wie Terminvereinbarungen und das Pflegen von Kundendaten.

Auch habe ich die Chance genutzt, an zwei ganztägigen Workshops mit der Führungsmannschaft eines Kunden mitzuwirken .Ziel war die Entwicklung eines Führungsleitbilds und die Stärkung der Führungskompetenz. Ich war bereits in die Konzeption der Workshops und die Erstellung der Unterlagen einbezogen. Mit diesem Wissen war es dann umso spannender, die Workshops mitzuverfolgen, zu analysieren und zu dokumentieren. Besonders interessant fand ich, wie zwei gleich aufgebaute Workshops aufgrund der Dynamiken in beiden Gruppen so unterschiedlich verlaufen können. Es erfordert viel Menschenkenntnis und einen wachen Geist, um einen Workshop individuell und spontan an die Interaktion der Teilnehmer anzupassen. Auch hier habe ich innerhalb kurzer Zeit viel lernen können.

Damit ein solcher Workshop wirklich sinnvoll ist, müssen die Moderatoren möglichst individuell auf die Bedürfnisse der Teilnehmer eingehen. Es geht darum, den Führungskräften ihre Stärken aufzuzeigen, ihnen beim Erkennen von Schwächen zu helfen, und mit ihnen Wege zu entwickeln, wie Schwächen irrelevant werden durch die gezielte Nutzung von Stärken. Interessant für mich war, dass Führungsmannschaften offenbar als Gremien funktionieren, die selber entscheiden, was sie für richtig halten. Aber wer sollte ihnen auch sagen, was sie tun sollen? Dafür sind sie ja als Führungskräfte schließlich da. Schließlich denke ich, dass es schon einige Erfahrung braucht, um einen Workshop zielgerichtet zu moderieren und gleichzeitig seinen Verlauf und die Reaktionen der Teilnehmer zu beobachten. Wie Sie sehen, habe ich viel gelernt. Ich bin zuversichtlich, dass mir das auch in Zukunft sehr weiterhelfen wird. Ach ja, und die Verpflegung war auch super lecker.

Zu meinen weiteren Aufgaben gehört das Führen des Social Media Accounts der KHRC GmbH. Dazu gehören LinkedIn und Xing. Hier prüfe ich täglich, ob es interessante Beiträge gibt, zu denen wir etwas beitragen können. Und ich kümmere mich um das Posten von Neuigkeiten von KHRC. Außerdem pflege ich die KHRC-Webseite und arbeite bei ihrer Neugestaltung mit. Ich aktualisiere Inhalte und gebe Feedback zu Blog-Beiträgen vor deren Veröffentlichung. Tja, und dann darf ich -wie heute- auch selbst mal einen schreiben.

Ich hoffe ich konnte Ihnen kleine Einblicke in mein Praxissemester bei KHRC geben. Vielen Dank für das Interesse und Lesen meines ersten Blog-Beitrags.

Autor:

Aicha Hamsho Kaade. Sie erreichen sie unter aicha.hamsho@khrc.de

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

 

 

Komplexe Probleme effizient lösen

Durchschlagende Ergebnisse mit großen Gruppen in kurzer Zeit

Ein Rezept für die Krise 

Rezept für den KHRC-Lösungs-Katalysator

Benötigt werden:

        – 1 komplexes Problem
        – 30 Entscheider und Know-how Träger
        – 3½ Tage
        – 1 Ausgangsfrage
        – 12 eigenverantwortlich und selbstkoordiniert daraus abgeleitete Themen
        – 3 unterschiedliche Rollen: Teammitglied, Feedbackgeber, Beobachter
        – Die optimale Konfiguration von Themen und Rollen
        – 3 Moderatoren
        – 2 Personen im Back-Office
         – Hierarchiefreies, konzentriertes Arbeiten

Damit serviert man:
         – Eine tragfähige Lösung
         – Ein umsetzungsfähiger Maßnahmenplan
         – Eine gemeinsame Sichtweise aller Beteiligten
         – Echter Wissenstransfer
         – Teambuilding
         – Hohe Motivation

Alles über die Zubereitung erfahren Sie in diesem Beitrag des KHRC-Blogs. Dieses Gericht lässt sich virtuell servieren; dazu bitte bis zum Ende lesen. 

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

60% Umsatzrückgang – Was nun?

Wir alle kennen diese Ausgangslage: Das Unternehmen steht vor einer echten Herausforderung! In der aktuellen wirtschaftlichen Situation z.B. die Frage „Was müssen wir tun, um das Überleben der Firma angesichts eines Umsatzrückgangs von 60% zu sichern?“ Diese Frage ist im wahrsten Sinne des Wortes komplex. D.h. sie hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Diese Einflussfaktoren stehen miteinander in Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Zudem verändern sie sich im Zeitablauf. Um wirklich tragfähige Antworten auf eine solch existenzentscheidende Frage zu entwickeln, müssen alle an einen Tisch – Einkauf, Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personal usw. Normalerweise gab es in einer solchen Situation bisher zwei Standard-Herangehensweisen:

     1. Eine Konferenz mit allen Beteiligten

     2. Mehrere kleine Teams, die weitgehend unabhängig voneinander arbeiten

Beide Methoden haben ihre Berechtigung, weisen gleichzeitig aber erhebliche Schwächen auf. Bei der Konferenz treffen wir auf alle Schwierigkeiten, wenn es darum geht, eine große Gruppe produktiv zu machen. 

Bei der Bearbeitung von Teilprojekten durch kleine Teams besteht die Herausforderung in der Koordination der Teams, dem Gewährleisten einheitlicher Informationsstände und dem Sicherstellen eines abgestimmten Vorgehens.


Beide Wege sind also nicht optimal. 

Die nächste Frage ist die nach den Beteiligten. Wen brauche ich, um so ein komplexes Thema zuverlässig zu beantworten? Genügt die Geschäftsführung? Oder macht es Sinn, weite Teile der Belegschaft einzubeziehen? Weder noch!

Wie entwickelt man mit 30 Personen in 3½ Tagen umsetzungsfähige Lösungen für ein komplexes Problem? – Die Vorbereitung in der Küche

Einerseits wird die Antwort auf eine komplexe Frage umso besser, je vielfältiger die Perspektiven sind, die in ihre Beantwortung einfließen. Gleichzeitig gilt hier natürlich das Prinzip des abnehmenden Grenznutzens. Andererseits wird es mit wachsender Gruppengröße zunehmend schwierig, die Produktivität aufrecht zu erhalten. Nach unserer Erfahrung braucht es zwischen 20 und 40 Personen, also durchschnittlich 30, um auf eine komplexe Fragestellung eine zuverlässige Antwort zu finden. Und zwar unabhängig von der Größe der Organisation. Zu dieser Gruppe sollten zunächst die Entscheidungsträger möglichst aller beteiligten Bereiche gehören. Denn die sind am Ende für die Umsetzung verantwortlich. Darüber hinaus hat es sich bewährt, wichtige Experten und Know-how-Träger unabhängig von der Hierarchiestufe in den Prozess einzubeziehen. Je nach Thema kann es sinnvoll sein, auch den Betriebsrat zu beteiligen. So lassen sich spätere Beratungen verkürzen und damit die Umsetzungsgeschwindigkeit beschleunigen.

Aber wie entwickelt man nun mit einer Gruppe von rund 30 Personen eine umsetzungsfähige Lösung für eine Aufgabe wie das Sicherstellen des Unternehmensfortgangs bei 60%  Umsatzrückgang? Und das möglichst so, dass die Schwächen von Konferenz oder Projektlandschaft vermieden werden. Hier hat sich der KHRC-Lösungs-Katalysator bewährt!

Der Lösungs-Katalysator kombiniert Ansätze aus Moderation, Projekt- und Changemanagement sowie Großgruppenmoderation zu einem kybernetischen Ansatz. Im Ergebnis vernetzt er die Kompetenz von Entscheidern und Experten so, dass innerhalb kürzester Zeit (3 ½ Tage) Lösungen für komplexe Herausforderungen entstehen.

Mit Eigenverantwortung und Selbstkoordination zu den relevanten Themen – Das Amuse Gueule 

Der erste -halbe- Tag (Tag 0) startet mit einem Brainstorming zur Ausgangsfrage – in unserem Fall „Was müssen wir tun, um das Überleben der Firma angesichts eines Umsatzrückgangs von 60% zu sichern?“. Das Ziel dieses Schrittes ist es, den Thementrichter möglichst weit zu öffnen. Alle Gedanken und Überlegungen sind erlaubt und stehen gleichberechtigt nebeneinander. Die Moderatoren koordinieren den Prozess greifen aber nicht inhaltlich ein. Außerdem stellen Sie die Beteiligung aller Teilnehmenden sicher. Im nächsten Schritt werden Themencluster und Handlungsfelder herausgearbeitet. Alle Ergebnisse sind offen, d.h. sie können jederzeit weiterentwickelt, verworfen oder neu gedacht werden. Im dritten Schritt erfolgt die Priorisierung der Themen. Dabei ist „Campaigning“ ausdrücklich erwünscht. Wer ein Thema oder Handlungsfeld für besonders wichtig ist, darf bzw. soll dafür werben, um die Kolleginnen von der Wichtigkeit zu überzeugen. Ziel dieses ersten halben Tages ist es, 12 Themen / Handlungsfelder zu bestimmen, an denen in den folgenden drei Tagen weitergearbeitet wird.

Abschließend erstellt jeder Teilnehmer eine persönliche Priorisierung der Themen von 1 = „zu diesem Thema kann ich das meiste beitragen“ bis 12 = „zu diesem Thema kann ich (fast) gar nichts beitragen“. Über Nacht konfigurieren die Moderatoren das Set-up für die nächsten Tage. Dabei wird jeder Teilnehmer jedem Thema mit einer von drei möglichen Rollen zugeordnet. Diese drei Rollen sind Teammitglied, Feedbackgeber und Beobachter. Die astronomische Zahl kombinatorischer Möglichkeiten wird mit Hilfe eines Algorithmus optimiert.

Der Schlüssel zum Erfolg: optimale Vernetzung durch unterschiedliche Rollen – Die Vorspeise 

Am ersten vollen Tag (Tag 1) werden alle zwölf Themen einmal bearbeitet. Je zwei Teams arbeiten parallel an zwei unterschiedlichen Themen in sechs aufeinanderfolgenden Runden. Jedes Team besteht aus 5 Mitgliedern, die ein Thema mit Hilfe eines Moderators für 60 Minuten bearbeiten. Das Team wird von 5 Feedbackgebern unterstützt.

Aufgabe des Moderators ist es, auf verwertbare Ergebnisse hinzuwirken. Alle Ergebnisse werden visualisiert und schriftlich festgehalten. An zwei definierten Punkten unterbricht der Moderator die Arbeit des Teams und holt den Input der Feedbackgeber ein. Das können beispielsweise Hinweise zur Arbeitsweise des Teams sein, z.B. „Markus kommt gar nicht zu Wort.“. Oder es können fachliche Beiträge sein, z.B. „Ihr solltet auch noch berücksichtigen, dass…“.

Die übrigen Personen im Raum sind die Beobachter. Sie nehmen nicht aktiv an der Diskussion teil, verfolgen diese aber. Sie haben dabei die Möglichkeit, zwischen den beiden parallelen Work-Sessions zu wechseln. Zum Ende werden die Ergebnisse des Teams in einem Abschlussstatement zusammen-gefasst.

In der nächsten Runde werden die nächsten zwei Themen in parallelen Sessions von zwei Teams nach der gleichen Systematik bearbeitet. Die Rollenverteilung von Teammitgliedern, Feedbackgebern und Beobachtern ist jetzt aber eine komplett neue. Sie basiert auf dem Set-up, das aus der Priorisierung der Themen durch alle Teilnehmer am Vortag entwickelt wurde. So werden die Teilnehmer im Laufe des Tages sechsmal komplett neu durchmischt. 

                                                             Abbildung 1: KHRC-Lösungs-Katalysator

Die Flipcharts und Wallpapers aus den beiden Sessionen gehen direkt ins Back-Office. Dort werden Sie aufbereitet und dann im Plenum aufgestellt, so dass sich jeder Teilnehmer zu jeder Zeit einen Überblick über den aktuellen Stand aller Ergebnisse verschaffen kann.

Lösungsentwicklung mit eingebautem Wissensmanagement – Der Hauptgang

Am Tag 2 werden nach der gleichen Methodik alle zwölf Themen weiter bearbeitet. Die Rollenverteilung bleibt unverändert. D.h. alle Themen haben die gleichen Teammitglieder, die gleichen Feedbackgeber und die gleichen Beobachter. Der entscheidende Unterschied zu Tag 1 besteht darin, dass jeder Teilnehmer am Vortag bei zwei Themen Teammitglied, bei zwei weiteren Themen Feedbackgeber und bei vier weiteren Themen Beobachter gewesen ist.

Dadurch setzt der sogenannte Reverberation-Effect ein. Das lösungsrelevante Wissen der einzelnen Teilnehmer wird gleichmäßig über die gesamte Gruppe verteilt. Gedanken, Argumente, Ideen aus der einen Session finden automatisch ihren Weg in die Sessions zu allen übrigen Themen. Alle Teilnehmer sind optimal miteinander vernetzt und entwickeln schrittweise eine gemeinsame Sichtweise. Der Lösungs-Katalysator verfügt also über ein eingebautes (sehr effektives) Wissensmanagement.

Effekte weit über die bloße Problemlösung hinaus – Die Nachspeise

Am Tag 3 erfolgt die dritte Iteration wieder nach der gleichen Methodik wie an den beiden Vortagen. Typischerweise werden in den drei Tagen die Schritte Analyse, Lösungsentwicklung, Maßnahmenplanung durchlaufen.

                                                              Abbildung 2: Schritte zur Lösung komplexer Fragestellung

Nun sind 90% des lösungsrelevanten Wissens aller Teilnehmer gleichmäßig über die Gruppe verteilt. Die Verantwortlichen haben eine gemeinsame Sichtweise auf die Herausforderungen, den Lösungsansatz und die Herangehensweise. Der Zusammenhalt unter den Teilnehmern ist nachhaltig gestärkt. Die entwickelte Lösung ist ganzheitlich – alle relevanten Perspektiven sind darin enthalten. Der Maßnahmenplan ermöglicht eine unmittelbare Umsetzung.

Durch das hierarchiefreie, selbstkoordinierte Arbeiten besteht eine starke Identifikation mit den Ergebnissen und eine hohe Motivation zu deren Realisierung. Erfahrungsgemäß sind nach etwa 12 Monaten durchschnittlich 80% der mit dem Lösungs-Katalysator entwickelten Maßnahmen erfolgreich umgesetzt.

Also, um im Bild zu bleiben: Ein Genuss an den man sich gerne erinnert. 

Die Anwendungsbereiche des Lösungs-Katalysators sind praktisch unbegrenzt. Sie reichen von Strategieentwicklung, Talentmanagement und Digitaler Transformation über Reorganisation, Wissensmanagement und Post Merger Integration bis zu Prozessoptimierung, Kostenreduktion, und Turnaround.

KHRC setzt den Lösungs-Katalysator seit vielen Jahren erfolgreich ein. Die Kontaktbeschränkungen während des Lockdowns haben wir zum Anlass genommen, die Methodik komplett zu virtualisieren. Der Lösungs-Katalysator lässt sich also auch vollständig mit Hilfe von Virtual Collaboration Tools durchführen. Möglich sind darüber hinaus auch Hybrid-Lösungen. Dies ist langfristig für Unternehmen interessant, deren Know-how- und Entscheidungsträger auf mehrere Standorte (möglicherweise international) verteilt sind.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Führungskräfte sind auch Change Manager

Veränderungen zwingen uns, unsere Geschäftsmodelle anzupassen oder neu zu denken, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Die bisher angewandten Führungsmodelle funktionieren nur noch bedingt und die Veränderung – der „Change“ – erfordert eine stärkere und intensivere Beteiligung der Mitarbeiter. Dieser Blog beschreibt die Rolle der Führungskräfte im Kulturwandel eines Unternehmens und ist gleichzeitig der Start für eine Reihe von Beiträgen zu den Themen Führungskultur und Veränderungsmanagement.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Der Einzug der Digitalisierung hat unsere Geschäftsmodelle gravierend beeinflusst und verändert. Die Unternehmen befinden sich im Umbruch und müssen sich Veränderungen stellen, ohne die konkreten Auswirkungen in Gänze zu kennen. Viele sehen sich gezwungen mit Unternehmensfusionen, Re-Organisation, Business Process Reengineering, Investitionen in Technologie, agilem Projektmanagement, virtuellen Projekthäusern und vielem mehr zu reagieren.

Mit der Umsetzung verändern sich zwangsläufig die Prozesse, die Abläufe, die Normen und letztlich auch nicht selten die Werte im Unternehmen. Um zukünftig und nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen die Menschen im Unternehmen auf diesem Weg der Veränderung beteiligt werden, denn final setzen die Mitarbeiter diesen „Change“, den Wandel der Kultur im Unternehmen um. Und um die Mitarbeiter zu erreichen, brauchen wir Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter auf diesem Weg der Veränderung mitzunehmen.

Der Kulturwandel kann nur gelingen, wenn er von der Unternehmensleitung zusammen mit den Führungskräften in Gang gesetzt wird – er muss top-down vorgelebt werden. Die Führungsmannschaft spielt damit als Kulturträger die zentrale Rolle im Prozess.

Allerdings ist das leichter gesagt als getan.

Denn auch die Führungskräfte leben natürlich in der bestehenden Kultur. Und zudem wurde ihr konformes Verhalten im Sinne der bestehenden Kultur bisher belohnt. Die Führungskräfte haben ihre Karriere in diesem Umfeld gemacht, sich systemkonform verhalten und sind somit oft unfähig, sich von der Unternehmenskultur, die ihr den Aufstieg ermöglicht hat, zu lösen und diese zu verändern. Sie sind damit ein wesentlicher Teil der Beharrlichkeit, teilweise sogar des Stillstands der Veränderung, die sie plötzlich angehen sollen.

Der Schlüssel zur Veränderung der Unternehmenskultur liegt in einigen wenigen, aber wichtigen Grundsätzen, die über alle Managementebenen sichtbar werden müssen:

  • Beteiligung am Veränderungsprozess schaffen
  • Richtung für das Neue geben
  • Transparenz der Erfordernisse und daraus resultierende Ziele vereinbaren
  • Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit gegenüber der neuen Kultur zeigen
  • Vorbild sein und sich entsprechend verhalten
  • Wertschätzung gegenüber allen Mitarbeitern ausdrücken
  • Begeisterung im Unternehmen erzeugen

Es liest sich leicht und verständlich, aber leider ist die Umsetzung dieser Grundsätze bedeutend schwieriger und deshalb tendieren zahlreiche Unternehmensleitungen dazu, diesen Kulturwandel zu „delegieren“. Dabei ist es sicherlich nicht falsch, diesen meist gewaltigen Veränderungsprozess durch freigestellte „Change-Agents“, „Kultur-Agenten“ oder einfach „Veränderungsmanager“ zu unterstützen. Hier kann viel in Richtung Transparenz, Kommunikation und Begeisterung in das Unternehmen transportiert werden.

Aber das ersetzt nicht die Beteiligung und das Einbinden der Führungsmannschaft als wesentliche Multiplikatoren bei der neu zu bildenden Unternehmenskultur.

Auch wenn der Change Prozess top down gestaltet werden sollte, ist es sicherlich nicht ausreichend und nicht zielführend…

…wenn die Unternehmensleitung sich in eine Klausur zurückzieht, die neuen Unternehmenswerte an einem Nachmittag neu definiert und diese dann per „Postwurfsendung“ ins Unternehmen kommuniziert.

… die neuen Werte wie z. B. „Wertschätzung“ ins Unternehmen zu kommunizieren, diese auf Plakaten, auf Tassen oder mittels digitaler Medien zu präsentieren aber dafür in der täglichen Arbeitsrealität Mitarbeiter in Präsentationsrunden verbal an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

… wenn modellhaft eine New Work Organisation im Unternehmen etabliert wird, um die Veränderung sichtbar zu machen, dabei aber unterlassen wird, die erforderliche Prozesslandschaft zu verändern, alles in alten Bahnen gelassen wird und final dieses Modell zum Scheitern verurteilt ist.

… den Change-Prozess mit einem ‚Big Bang‘ zu starten und dann die Nachhaltigkeit zu vergessen, weil der Arbeitsalltag scheinbar keine Zeit lässt.

Eine Unternehmenskultur entsteht, indem die Veränderungen im Unternehmen erlebt und beobachtet werden. Dieses kollektive Erleben prägt das „Bewusstsein“ des Unternehmens und bildet damit Verhaltensmuster aus, die Nachahmung finden – sowohl positiv als auch negativ.

Kulturwandel erfordert ein

  • Ausbrechen aus tradierten Strukturen und Denkweisen
  • Einreißen und Überwinden von Barrieren, Zäunen, Blockaden
  • Aufbrechen von Regeln
  • Ignorieren der Erwartungen Dritter
  • selbstverständliches Hinterfragen und Verlassen von ausgetretenen Pfaden
  • Zulassen und Einfordern von neuem Idealismus
  • Überschreiten von Grenzen
  • Bewusstsein, dass Fehler passieren können.

 

Nur die Führungskräfte können die genannten Erfordernisse

  • vorleben, initiieren, zulassen, fördern, abwägen, einschätzen und bewerten und damit eine nachhaltige Veränderung bei ihren Mitarbeitern und im Unternehmen bewirken.
  • Sie sind aufgefordert, als Kulturgeber aus IHREN gewohnten Verhaltensgewohnheiten auszubrechen und neue authentische Verhaltensweisen vorzuleben. Sie müssen ihr Hauptproblem, den Führungsalltag, neu definieren.
  • Sie müssen die bestehenden Rahmenbedingungen, Regeln und Erwartungen Dritter an sie der neuen Unternehmenskultur anpassen.
  • Ihre Aufgabe ist es zu FÜHREN – ihr Team zum Erfolg zu führen. Und dabei gleichzeitig unternehmerisch zu denken und zu handeln.

Führung in einer modernen Unternehmenskultur bedeutet heute, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen, ihnen Mitgestaltung zu ermöglichen, ihre Potenziale zu fördern und zu entwickeln und ihnen vor allem eine persönliche Wertschätzung zu vermitteln. Das setzt die Kräfte der Mitarbeiter frei und erhöht zudem die Zufriedenheit.

Um führen zu können, muss man Menschen mögen!

Ohne die genannte Wertschätzung verkümmern Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl. Führungskräfte müssen also nicht nur fachlich top sein, sondern brauchen ebenso eine hohe soziale Kompetenz. Fast überall, wo Führung nicht funktioniert und die Mitarbeiter demotiviert sind, sind zwischenmenschliche Probleme die Ursache. Oft spricht man davon, dass das wichtigste Potenzial eines Unternehmens die Mitarbeiter darstellen. Meiner Meinung nach ist das absolut richtig! ABER: es braucht auch Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung ihrer Potenziale zu bringen. Es gilt also, Führungskräfte für den Wandel fit zu machen und Potenzialkräfte nach den oben genannten Führungsprinzipien zu fördern.

Meine Empfehlung:

Berücksichtigen Sie bereits bei der Auswahl Ihrer zukünftigen Führungskräfte gleichrangig zu den fachlichen auch die sozialen Kompetenzen und prüfen diese mit entsprechenden Auswahlverfahren. Die weiterführenden Entwicklungsprogramme für alle Ihre Führungskräfte sollten unbedingt passende Bausteine enthalten, um die sozialen Kompetenzen zu fördern und weiter auszubauen.

 

Abschließen möchte ich meinen Blogbeitrag mit der Verabschiedung von KHRC in die Sommerpause. Ab September können Sie sich wieder auf neue Beiträge in unserem Blog freuen. Wir wünschen Ihnen eine sonnige und entspannte Zeit und verbleiben bis dahin mit herzlichen Grüßen!

 

Autor:

Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Employer Branding muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

In herausfordernden Zeiten ist eine Investition in die Arbeitgebermarke besonders sinnvoll, denn gerade dann ist es wichtig, bei der relevanten Zielgruppe bekannt zu sein und diese entsprechend deren Bedürfnisse anzusprechen, um bei Bedarf schnell die passenden und geeigneten Kandidaten zu rekrutieren.

Dies setzt allerdings voraus, dass es eine klare und lebende Unternehmensstrategie gibt, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und verstanden wird. Dies wiederum bildet die Grundlage, um einen nachhaltigen und strukturierten Employer Branding Prozess zu starten. Ziel ist es, eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln, die die Basis für eine zielgruppengerechte Ansprache bildet. Darauf aufbauend können die entsprechend passgenauen Kommunikationsmaßnahmen eingeleitet werden.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

 Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag.

Strategisches Employer Branding als Grundbedingung erfolgreicher Arbeitgebermarken

Unter „Employer Branding“ ist der langfristige Aufbau und die nachhaltige Stabilisierung des Unternehmens als international agierende Arbeitgebermarke zu verstehen. Unter „Recruiting und Relationship“ wird die zielgruppenspezifische Identifikation, Gewinnung und Bindung der ‚right potentials’ mit langfristig ausgerichtetem Beziehungsfokus subsumiert. Damit verbunden sind mehrere Ziele:

  • Die Stärkung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch die Auswahl der ‚passenden’ Talente
  • die Vermeidung von Qualifikationslücken durch schnelle Prozesse
  • die frühzeitige Bindung von Talenten an die Arbeitgebermarke
  • sowie die Verhinderung von Fluktuation und damit kostspieliger Neurekrutierung.

Die Herausforderung ein Unternehmen zu einer attraktiven und erfolgreichen Marke mit hohem Bekanntheitsgrad zu entwickeln, sind anspruchsvoll und von vielen Faktoren abhängig.

Das „Haus einer Marke“ bilden fünf wesentliche Faktoren. Zunächst ist es wichtig, die Unternehmenshistorie zu kennen und zu kommunizieren. Den Kern bildet das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung. Wesentlich sind zudem eine Beständigkeit in der Qualität, ein hohes Maß an Kundenorientierung sowie die emotionale Aufladung der Marke, die dem Kunden signalisiert: „Ich stehe für!“ Damit unterscheidet sich eine Marke deutlich von einem Produkt das sich permanent im technologischen Wettlauf rechtfertigen muss. Eine Marke ist somit die Insel in einem Meer von Produkten.

Abbildung 1: Die Bedeutung von Marken

Nachdem diese Grundvoraussetzungen gegeben sind, ist es ein anspruchsvoller aber notwendiger Schritt das Unternehmen langfristig zu einer nachhaltigen, konsistenten und glaubwürdigen Arbeitgebermarke auf- oder umzubauen. Dies ist sozusagen der Schritt von einer ‚Brand’ zu einer ‚Employer Brand’ und damit zum ‚Employer of Choice’. Hier sind neben den bereits genannten Elementen vor allem arbeitsmarkt- und unternehmenspolitische Einflussfaktoren von großer Bedeutung und aufmerksam zu beobachten. Aber Vorsicht: Employer Branding ist nicht die Aspirin, die den Kopfschmerz schnell abstellt sondern der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke. Das ‚Employer Branding’ ist ein äußerst fragiles Konstrukt, das es langfristig zu sichern sowie auf- und auszubauen gilt.

Obwohl die Ausgangsbedingungen vielleicht zunächst alles andere als ideal und vielversprechend scheinen, lohnt es sich, diesen Weg zu gehen, aber nur, wenn die Geschäftsführung oder der Vorstand voll und ganz hinter dem Prozess stehen.

Dabei sind einige Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, um daraufhin Aktivitäten und Maßnahmen einzuleiten, die letztendlich zu einem Erfolg führen.

Die Herausforderungen oder warum HR-Marketing immer wichtiger wird

a) Die Seele einer Marke ist das Produkt oder die Dienstleistung. Beide sind im weiteren Sinne Ausdruck für Orientierung, Einzigartigkeit, Identifikation, gesellschaftlicher Akzeptanz und wirtschaftlichen Erfolg. Unterstrichen wird dies sehr häufig durch einen pointierten und aussagefähigen Slogan. So steht bei Audi der Markenclaim „Vorsprung durch Technik“ im Zentrum, bei BMW ist es „Freude am Fahren“., Insbesondere bei der Zielgruppe der Ingenieure sind die Markenclaims bekannt und führen zu einer ersten Identifikation mit dem Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber.

b) Das Herz einer Marke ist die Arbeitgeberattraktivität. Wenn alle Prozesse, Strukturen und Organisationsformen mit der Unternehmens- und Führungskultur übereinstimmen, dann schlägt es im Gleichklang. Dies klingt jedoch leichter als es umsetzbar ist, da viele Faktoren zu betrachten sind, wie z.B. der Standort, die Zusatzleistungen, die Strukturen und Organisationsformen und nicht zuletzt die Führungskultur.

c) Die Bewegung kommt durch die Emotion. Oftmals ist zu beobachten, dass viel zu lange Texte, nichtssagende Bilder und lieblos gestaltete Karriereseiten potenzielle Interessent*innen abschrecken.

d) Eine große Bedeutung hat jedoch das veränderte Bewerberverhalten. Social Media hat das Informations- und Kommunikationsverhalten radikal verändert. Dies zeigt sich vor allem im Rekrutierungsprozess. Bewerber*innen informieren sich in erster Linie über die Unternehmens- und Karriereseiten von Unternehmen, um einen ersten, möglichst authentischen Eindruck zu bekommen. Gleichzeitig will man in einem “coolen” Unternehmen arbeiten, das vielfältige Karrieremöglichkeiten bietet, eine gute Work-Private-Balance hat und enorm viel für die Mitarbeiter*innen tut. Auf Job-Bewertungsportalen wie z.B. kununu.de werden Bewertungen und Kommentare über die ersten Berufserfahrungen abgegeben. Instagram, Youtube, Snapchat und TikTok sind die Kanäle um Firmenkultur und Lifestyle zu transportieren und damit die Bewerber*innen emotional zu packen und ein gutes Gefühl bei der Arbeitgeberwahl zu vermitteln.

e) Dies führt zu einer weiteren essentiellen Herausforderung. So trivial es klingt: Ich muss meine Zielgruppen kennen und was sie bewegt. Gerade in herausfordernden Zeiten ist der Spruch besonders ernst zu nehmen: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“. Je genauer die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen analysiert und bekannt sind und ein Abgleich erfolgt, ob das eigene Unternehmen diese in großen Teilen erfüllt, desto pointierter können die Kommunikationsmaßnahmen auf die jeweiligen Zielgruppen zugeschnitten werden. Damit wird die Chance erhöht, die richtigen Bewerber zu erreichen.

Die Bedeutung des Employer Branding

Das Personalmarketing ist Mitgestalter des Arbeitgeberimages, Sprachrohr des Arbeitgebers und damit prägend beim Aufbau einer Arbeitgebermarke. Die Bedeutung des Arbeitgeberimages ist nicht zu unterschätzen, denn es wird wesentlich geprägt von den Vorstellungen, die potenzielle Mitarbeiter über ein Unternehmen haben. Das heißt im Klartext, dass Menschen, die das Unternehmen größtenteils noch nie von innen gesehen haben, die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers vom „Hören-Sagen“ oder von Informationen aus den Medien, dem Internet oder Freunden und Bekannten abhängig machen. Weitverbreitet ist die Annahme, die Beurteilung der Attraktivität eines Arbeitsplatzes werde in besonderem Maße von der Attraktivität des Produktes bestimmt. Ob diese Vermutung zutrifft ist jedoch eine andere Frage. Klar ist allerdings, dass diese Vorstellungen die Personalakquisition und – sofern diese in der Realität auch eintreffen – auch die Personalbindung nachhaltig beeinflussen. Damit erhält das Arbeitgeberimage, das durch viele Faktoren beeinflussbar ist, eine grundlegende Bedeutung bei der Identifikation und Bindung qualifizierter Mitarbeiter (s. Abbildung 2).

Abbildung 2: Die Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberimage

Unternehmensintern sind im Kern die Stellgrößen das Unternehmens-, Produkt-, Marken- und Vorstandsimage.

a) Unternehmensimage: Klar ist, dass positive Unternehmensnachrichten den Interessenten Sicherheit und Orientierung geben. Diese Botschaften müssen aber auch kontinuierlich kommuniziert werden, um langfristig Wirkung zu zeigen. Denn negative Schlagzeilen, wie Entlassungen und Korruptionsskandale verbreiten sich schneller und bleiben dauerhafter in den Köpfen haften.

b) Produktimage: Wie eingangs erwähnt, bieten ein attraktives Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung, die gesellschaftlich akzeptiert und positiv belegt sind, eine erste Identifikation mit dem Unternehmen.

c) Markenimage: Starke Marken sorgen für Bekanntheit und sind ein erster Anker für interessierte Talente. Sie sind gekennzeichnet durch einen psychologischen Produktvorteil, einer geringen Austauschbarkeit, Individualität und geben ebenfalls Orientierung. Zunächst kommt immer die Marke, dann erst die Arbeitgebermarke.

d) Vorstandsimage: In der Öffentlichkeit stehende Manager prägen über ihr Verhalten und ihre Kommunikationskompetenz ganz entscheidend das Arbeitgeberimage. Denn Vorstände werden als Meinungsführer und Repräsentanten der Unternehmen wahrgenommen. Ihre Worte und Taten werden in den Medien widergespiegelt und erhalten somit eine hohe Bedeutung.

e) Nicht zu unterschätzen sind die Mitarbeiter. Denn wie in der Freizeit über das Unternehmen gesprochen wird, kann entscheidend dafür sein, ob sich ein guter Kandidat letztendlich für das Unternehmen entscheidet oder nicht. Damit werden die Mitarbeiter zu wichtigen Botschaftern der Arbeitgebermarke. Dies gilt im gleichen Maße für die Bewerber oder Interessenten. Denn wie diese den Bewerbungsprozess erlebt haben, den ersten Kontakt (z.B. lange Wartezeiten, Unfreundlichkeit, schlechte Verbindungsqualitäten, etc.) über das Einstellinterview, das Assessment Center bis hin zur Vertragsverhandlung oder Absage, bestimmt die Haltung zu dem Unternehmen und damit wiederum die Kommunikation über das Unternehmen.

Im Allgemeinen haben das persönliche Umfeld, die Hochschule oder aber auch der erste Arbeitgeber Einfluss auf das Image. So kann der erste Dienstwagen prägend sein oder aber auch die erste bewusst wahrgenommene Spazierfahrt in dem Familienwagen.

Strategisches, kundenorientiertes Personalmarketing

Die vorher beschriebenen Rahmenbedingungen sowie die Entscheidung das Arbeitgeberimage zu verbessern und die Arbeitgebermarkenbekanntheit zu erhöhen, lösen einen intensiven Change Prozess aus. Voraussetzung dafür ist eine klare Unternehmensstrategie. Als elementarer Schritt, der sowohl die interne als auch die externe Personalarbeit aufwertet, ist die Verpflichtung des Vorstands oder der Geschäftsführung die Arbeitgeberattraktivität als strategisches Ziel zu sehen und damit Maßnahmen einzuleiten, die dieses Ziel nachhaltig und langfristig unterstützen. Damit gehört der reine Personalverwalter oder „Bewerbungsentgegennehmer“ endgültig der Vergangenheit an. Der Schritt zu einem kompetenten HR-Berater oder richtiger zum ‚Talent Scout’ ist damit getan. Als Konsequenz ergibt sich die Zielsetzung und langfristige Ausrichtung der Maßnahmen des Employer Branding und Personalmarketing.

Autor:

Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Meetings wirksam machen

Wir verbringen immer mehr Arbeitszeit in immer mehr Meetings – gerade als Führungskräfte. Folglich sollten wir ein vitales Interesse an deren Wirksamkeit und Effizienz haben. Aber wie ist es tatsächlich um die Ergebnisse bestellt, die wir mit unseren Meetings erzielen? Bestimmen wir die Ziele unserer Meetings im Vorfeld? Entscheiden wir bewusst, dass ein Meeting der beste Weg ist, um diese Ziele zu erreichen? Planen wir unsere Meetings sorgfältig und bereiten uns selber gewissenhaft auf deren Moderation vor? Leiten wir unsere Meetings konzentriert und machen sie zu einem Hort der Produktivität? Stellen wir sicher, dass die Ergebnisse unserer Meetings es auch in die Umsetzung schaffen?

Um Meetings wirksam zu machen, also so zu gestalten, dass sie nachhaltige Ergebnisse erzielen, gilt es lediglich einige Grundsätze zu beachten und einige bewährte Techniken einzusetzen. Welche das sind, lesen Sie in diesem Beitrag.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Ein (erschreckendes) Beispiel

Montag: Als Projektleiter in einem Reorganisationsprogramm erhalte ich vom Programm-Manager einen Anruf, ob ich am Mittwoch verfügbar sei für eine Besprechung der Projektleiter. Ich sage zu.

Dienstag: Es liegt noch keine Agenda für die Besprechung vor. Vorsorglich erstelle ich einen Statusbericht zu meinem Projekt.

Mittwoch
9:30 Uhr: Telefonische Anfrage, ob 14:00 Uhr als Besprechungsbeginn für mich in Ordnung sei. Was wäre eigentlich, wenn ich jetzt „Nein“ sage?
13:00 Uhr: Die Projektleiter versammeln sich zum gemeinsamen Mittagessen,
13:45 Uhr: Die übrigen Kollegen entschließen sie sich zu einem abschließenden Kaffee. Ich breche auf und hole meine Unterlagen für das Meeting.
14:00 Uhr: Ich stehe vor einem verschlossenen Besprechungsraum.
14:10 Uhr: Die Kollegen treffen ein. Kurze Irritation: Niemand hat einen Schlüssel.
14:20 Uhr: Der Hausmeister öffnet den Besprechungsraum.
14:30 Uhr: Die Laptops sind hochgefahren, aber der Beamer funktioniert nicht. Der herbeigerufene Haustechniker experimentiert einige Zeit, holt dann ein Ersatzgerät.
15:00 Uhr: Die Besprechung beginnt mit einem informellen Bericht zu einigen ganz neuen, aber noch nicht spruchreifen Überlegungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Eine intensive Diskussion schließt sich an, obwohl das Thema allenfalls mittelbaren Bezug zum Reorganisationsprogramm hat.
16:15 Uhr: Der Programmleiter bricht die Diskussion ab und leitet über auf die Berichte der Projektleiter.
16:30 Uhr: Zwei der sechs Teilnehmer müssen aufbrechen, um ihren Flug nicht zu verpassen. Die Sitzung wird abgebrochen.

Sie denken jetzt vermutlich: Das hat er erfunden. Aber ich versichere Ihnen: Nichts an dieser Schilderung ist erfunden. Es ist noch nicht einmal irgendetwas übertrieben. Es hat sich wirklich genau so zugetragen. Ich muss aber zugeben: es ist leider nicht der einzige, aber sicher der extremste Fall von eklatantem Versagen im Management einer Sitzung. Die Ereignisse liegen inzwischen mehr als 10 Jahre zurück. Sie haben sich gleichwohl ins Gedächtnis eingebrannt.

Meetings nehmen einen immer größeren Anteil unserer Arbeitszeit ein. Das spricht an sich schon dafür, sie gewissenhaft zu managen, insbesondere darauf zu achten, dass die mit dem Meeting verfolgten Ziele erreicht werden, dass Ergebnisse erzielt werden.

Es gibt aber noch einen weiteren Grund: In kaum einer anderen Situation manifestiert sich die Kompetenz einer Führungskraft so deutlich, und vor allem so offensichtlich für alle Beteiligten, wie bei der Moderation eines Meetings. Manager, die nicht größten Wert legen auf die Wirksamkeit ihrer Sitzungsführung, verspielen innerhalb kürzester Zeit das Vertrauen und die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten. Das vorangegangene Beispiel illustriert das sehr eindringlich.

Der Zweck des Meetings sind die Ergebnisse

Ob es sich um eine Teambesprechung, ein Abteilungs-Meeting oder eine Vorstandssitzung handelt, ist dabei zweitrangig. Ein Meeting hat immer den Zweck, Ergebnisse zu erzielen. Die grundlegende Herangehensweise, das „Handwerkszeug“, um diesen Zweck zu erfüllen, ist immer gleich. Das gilt auch unabhängig davon, ob das Meeting mit physischer Präsenz vor Ort oder virtuell bspw. per Videokonferenz durchgeführt wird. Um genau diese grundlegenden Prinzipien wirksamen Sitzungsmanagements geht es in diesem Beitrag. Sie gelten in einer Video- oder Telefonkonferenz genauso, stellen nur noch höhere Anforderungen an den Moderator. Diese speziellen Herausforderungen bei virtuellen Meetings sollen Gegenstand eines weiteren, späteren Beitrags sein.

Es gibt sie, die Toolbox für erfolgreiche Meetings

Was ist nun der Inhalt des Werkzeugkastens für Meetings, die tatsächlich Ergebnisse erzielen? Dies sind:

  • Vorbereitung
  • Konzentration
  • Sorgfalt
  • Ergebnisorientierung

Wie Sie die Zahl Ihrer Meetings um die Hälfte reduzieren

Bevor Sie überhaupt in die Planung eines Meetings einsteigen, stellen Sie sich zunächst die Frage: „Welches Ziel will ich erreichen?“ Daran schließt sich unmittelbar die Frage an: „Mit welchem Instrument kann ich dieses Ergebnis bestmöglich erreichen?“ Meetings sind hier eine Option, allerdings eine unter vielen. Wollen Sie Ihre Mitarbeiter über einen Sachverhalt informieren? Das lässt sich vermutlich mit einem Bericht oder einem Podcast effizienter bewerkstelligen. Geht es darum, ein Problem zu diskutieren und eine von Allen getragene Vorgehensweise zu entwickeln? Dann ist ein Meeting aller Wahrscheinlichkeit nach das richtige Mittel. Mit dem gründlichen Durchdenken der beiden Ausgangsfragen und ihrer gewissenhaften Beantwortung reduzieren Sie voraussichtlich die Zahl der von Ihnen einberufenen Meetings und den damit einhergehenden Zeitaufwand um mindestens 50{11ad1b2f4d14f686c44de66dbf26ed90d77af99862ed37e5451cd0bbe60a142c}.

Auch beim Meeting liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Vorbereitung.

Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass ein Meeting der beste Weg ist, um Ihre Zielsetzung effizient und wirksam zu realisieren, planen Sie dieses Meeting mit größter Sorgfalt.

  1. Entwickeln Sie eine Agenda

Brechen Sie Ihr Gesamtziel für das Meeting in Unterziele herunter. Nutzen Sie diese Unterziele als Struktur für die Agenda. Legen Sie auf dieser Grundlage Tagesordnungspunkte fest.

Definieren Sie für jeden Tagesordnungspunkt, welches Ergebnis an seinem Ende stehen soll. Ergebnisse können bspw. die Meinungsbildung zu einem Sachverhalt, das Erarbeiten einer Lösung oder das Treffen einer Entscheidung sein.

Legen Sie für jeden Tagesordnungspunkt einen Verantwortlichen fest, der zu diesem Punkt vorträgt, moderiert etc.

Schätzen Sie für jeden Tagesordnungspunkt die erforderliche Dauer und legen Sie einen Anfangs- und einen Endzeitpunkt fest. Legen Sie den Ort, das Datum und den Zeitpunkt für Beginn und Ende der Sitzung fest. Planen Sie im Verlauf des Meetings ausreichende Pausenzeiten ein. Die Moderation eines wirksamen Meetings ist harte Arbeit – gerade für Sie als Moderator. Sie sollten also zwischenzeitlich einmal durchatmen können.

Meetings sind Ort und Mittel der Ergebniserzielung für die Führungskraft. Sie sind keine gesellschaftlichen Anlässe oder Plauderrunden. Ihre Aufgabe als Moderator besteht darin, das sicherzustellen. Das soll ausdrücklich nicht heißen, dass Meetings nicht auch Gelegenheit bieten sollen zu zwanglosem Gedankenaustausch und persönlichen Gesprächen. Aber eben nicht im Meeting sondern davor, danach und in den Pausen. Deshalb sind Pausen umso wichtiger, je konsequenter Sie in Ihrer Moderation auf diszipliniertes Arbeiten und das Erzielen von Ergebnissen achten.

Das mag vielleicht streng oder altmodisch klingen. Die konsequente Trennung zwischen „room for social interaction“ (der extrem wichtig ist, das sei hier ausdrücklich betont!!!) und konzentriertem Arbeiten, macht aber letztlich den Unterschied aus zwischen einem „netten Beisammensein“ und einem erfolgreichen Meeting mit verwertbaren Ergebnissen. Probieren Sie es aus!

  1. Erstellen Sie die nötigen Unterlagen

Überlegen Sie für jeden Tagesordnungspunkt Ihrer Agenda, welche Unterlagen die Teilnehmer benötigen. Erstellen Sie diese Unterlagen oder stellen Sie sie zusammen. Gegebenenfalls können auch die Verantwortlichen Unterlagen erstellen, die für den jeweiligen Tagesordnungspunkt verwendet werden.

Entscheiden Sie, welche Unterlagen Sie wann verteilen:

  • Versand mit der Einladung und Agenda – Die Teilnehmer benötigen ausreichend Zeit, um sich gründlich in die Thematik einzuarbeiten
  • Versand kurz vor dem Meeting – Die Teilnehmer sollten die Informationen vor dem Meeting gesichtet haben
  • Verteilung als Tischvorlage im Meeting – Die Teilnehmer benötigen die Unterlage im Meeting, müssen sich aber nicht vorher einarbeiten
  • Verteilung nach der Sitzung – Die Teilnehmer benötigen die Unterlagen im Nachgang bspw. für die Umsetzung von Beschlüssen

Falls die Teilnehmer Dokumente für die Sitzung vorbereiten müssen, zum Beispiel Statusberichte, strukturieren Sie diese soweit wie möglich vor und versenden Sie mit der Einladung eine Mustervorlage (Template). Einheitliche Strukturen in der Darstellung erleichtern, das Vorgestellte nachzuvollziehen und Vergleiche anzustellen.

Lassen Sie sich vorzubereitende Unterlagen vorab zusenden. So können Sie eine erste Qualitätssicherung vornehmen. Außerdem erleichtert das Ihre eigene Vorbereitung auf das Meeting. Möglicherweise erkennen Sie, dass Änderungen in der Abfolge der Präsentierenden sinnvoll erscheinen. Das darf aber nicht zu einem kompletten „Umkrempeln“ der Agenda führen. Es sollte sich ausschließlich um kleinere Anpassungen handeln.

Sämtliche Unterlagen vor dem Meeting zusammenzustellen, erleichtert Ihnen die Moderation. Sie können sicher sein, dass alles vorhanden ist. Wenn Sie von einem Laptop aus präsentieren, reduzieren Sie Rüst- und Leerlaufzeiten sowie das Risiko technischer Komplikationen.

  1. Berücksichtigen Sie den zeitlichen Vorlauf

Versenden Sie Agenda und Einladung zusammen mit den Unterlagen zur Vorbereitung mit ausreichendem zeitlichem Vorlauf, damit die Teilnehmer Zeit für die Vorbereitung haben. Berücksichtigen Sie diese Vorlaufzeiten bei Ihrer eigenen zeitlichen Disposition für Planung und Organisation des Meetings. Beginnen Sie rechtzeitig!

  1. Machen Sie sich mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut

Schauen Sie sich vor Beginn des Meetings den Besprechungsraum an. Vergewissern Sie sich, dass alle technischen Einrichtungen (PC, Beamer, Lautsprecheranlage, Beleuchtung, Verdunkelung, etc.) einwandfrei funktionieren und dass Sie mit deren Bedienung vertraut sind. Legen Sie -wenn nötig mit Hilfe von Namensschildern- eine Sitzordnung fest. Verteilen Sie Tischvorlagen oder legen Sie diese zur Verteilung griffbereit. Richten Sie Ihren Arbeitsplatz für die Moderation ein.

Das Meeting geistig vorwegnehmen

Je sorgfältiger Sie den Verlauf des Meetings gedanklich durchspielen, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass das eigentliche Meeting effizient und mit den angestrebten Ergebnissen „durchläuft“. Während die Vorbereitung eines Meetings Sorgfalt und ausreichende zeitliche Ressourcen verlangt, ist seine Moderation harte Arbeit, die vor allem höchste Konzentration erfordert.

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Rolle als Moderator

Wenn Sie Ihre Aufgabe als Moderator gewissenhaft wahrnehmen wollen, werden Sie kaum aktiv an der Diskussion teilnehmen können. Falls Sie es trotzdem versuchen, werden Sie aller Voraussicht nach weder als „Teilnehmer“ noch als „Moderator“ herausragende Ergebnisse erzielen.

Darüber hinaus gibt es Aufgaben, die Sie als Moderator unbedingt delegieren sollten. Hierzu zählt zuallererst das Erstellen eines Protokolls. Ein Protokoll ist unverzichtbar. In den allermeisten Fällen ist ein Ergebnisprotokoll nicht nur vollkommen ausreichend, sondern es ist auch das wirksamste Werkzeug, um im Nachgang die Umsetzung der Ergebnisse aus dem Meeting nachzuverfolgen.

Das Protokoll ist ein Führungsinstrument

Das Protokoll definiert ultimativ die Ergebnisse des Meetings. Es dient zur Information verhinderter Teilnehmer und derjenigen, die nicht am Meeting teilnehmen, aber über seine Ergebnisse informiert sein müssen. Im Protokoll werden die Arbeitsaufträge formuliert, die sich aus dem Meeting ergeben, die Termine und Verantwortlichkeiten festgehalten. Als Moderator sollten Sie regelmäßig und bedarfsgerecht Zwischenstände zusammenfassen und für das Protokoll formulieren.

Falls Sie während des Meetings mit umfangreichen Präsentationen arbeiten, sollte sich jemand um die Technik kümmern. Eine solche Unterstützung erleichtert es Ihnen, sich auf das das Erreichen Ihrer Ziele zu konzentrieren.

Ein Timekeeper, der auf das Einhalten der Zeiten für die einzelnen Tagesordnungspunkte achtet, und Ihnen zuvor verabredete Signale gibt, wird Ihre Effektivität als Moderator weiter steigern.

Der Moderator denkt und lenkt

Steuern Sie die Diskussion und den Verlauf des Meetings. Achten Sie auf die Ausgewogenheit der Beiträge und die Redeanteile. Wer meldet sich zu Wort? Sind die Beiträge eher positiv, befürwortend, konstruktiv oder eher negativ, ablehnend, destruktiv? Welche Formulierungen werden verwendet. Achten Sie auf Schlüsselwörter, die Ihnen anzeigen, wohin sich die Entscheidungsfindung bewegt. Wer sind die Befürworter, wer zieht mit, wer ist dagegen, wer sind die aktiven Sponsoren?

Es empfiehlt sich, das Meeting offiziell zu eröffnen und am Ende offiziell zu schließen. Nehmen Sie beide Vorgänge ins Protokoll auf. Das klingt auf den ersten Blick formalistisch. Letztlich unterstreichen Sie damit, dass Sie das Meeting ernst nehmen und deshalb mit der gebotenen Sorgfalt handeln. Stellen Sie auch die Anwesenheit fest und halten Sie sie im Protokoll fest.

Während der Vorbereitung haben Sie Ihre Agenda zeitlich so geplant, dass Sie die Sitzung auf jeden Fall innerhalb der vorgesehenen Zeit schließen können. Wenn Sie 15 Minuten vor der geplanten Zeit fertig sind, wird Sie jeder Teilnehmer lieben. Überziehen Sie 5 Minuten gefährden Ihre Wertschätzung und das Vertrauen, das Ihre Leute in Sie setzen.

Nach dem Meeting ist vor der Umsetzung

Versenden Sie das Protokoll möglichst zeitnah nach dem Meeting. Adressaten sind zunächst die Teilnehmer des Meetings. Darüber hinaus diejenigen, die von den Ergebnissen betroffen sind, die darüber informiert sein müssen, und diejenigen, für die sich Arbeitsaufträge ergeben.

Mit dem Ende des Meetings beginnt jene Phase, die letztlich über seine Wirksamkeit und damit seinen Erfolg entscheidet. Es geht jetzt darum nachzuverfolgen, dass die Beschlüsse aus dem Meeting auch tatsächlich umgesetzt werden. Dass die Arbeitsaufträge auch tatsächlich abgearbeitet werden. Dass der Schritt von der Willensbekundung zur Handlung vollzogen wird, der Schritt vom Wollen zum Können.

Die Leitung eines Meetings ist entscheidend für die Glaubwürdigkeit seines Moderators, weil hier die Wirkungen des Führungsverhaltens unmittelbar sichtbar werden. Meetings haben aufgrund ihres zeitlichen Anteils am Arbeitsvolumen (insb. von Führungskräften) eine immense Bedeutung für die Produktivität unserer Kopfarbeiter und damit für die Produktivität unserer Organisationen. Beide Aspekte darf die gewissenhafte Führungskraft nicht dem Zufall überlassen. Sie muss sie aktiv gestalten.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Von der Absolventin zum Young Professional – Meine ersten zwei Monate in einem agilen Unternehmen

Liebe Leserinnen und Leser,

ich freue mich den neuen KHRC-Blog um eine weitere Beitragsreihe zu ergänzen. Vielleicht gleich zu Beginn – dies wird eine etwas andere Art von Beitrag werden – eher eine Art kurzer Erlebnisbericht über meine bisherige Zeit bei KHRC, aber dazu später mehr. Jedenfalls hat das KHRC-Team, zu dem ich seit 01. April zähle, mir das Verfassen einer eigenen Beitragsreihe angeboten. Das heißt also konkret, dass ich von Zeit zu Zeit gerne über meine Erfahrungen als Berufseinsteigerin berichten werde.

Bevor ich anfange über meinen Berufseinstieg zu sprechen, würde ich zu Beginn gerne kurz von mir persönlich erzählen. Mein Name ist Nicole Salomon, ich bin 22 Jahre alt und in Nürnberg geboren – „a waschechde Frängin hald“ wie man bei uns sagen würde. Ich komme aus einem Ort in der Nähe des wunderschönen Rothsees. Für meine Freizeit habe ich mit dem Bouldern ein neues Hobby entdeckt. Ich liebe Hunde und allen voran meinen dreieinhalb Jahre alten Labrador Barney.

Für das Studium der Betriebswirtschaft hatte es mich an die Technische Hochschule Ingolstadt verschlagen. Als Schwerpunkte hatte ich Personalmanagement und Marketing gewählt. Vor allem das Personalmanagement hat mich seither nicht mehr losgelassen. Im März schloss ich mein Studium an der THI erfolgreich ab und darf mich nun offiziell Junior Consultant bei KHRC nennen. Zuvor konnte ich bereits seit Januar durch einen Projektvertrag bei einzelnen Tätigkeiten unterstützen und dadurch erste Einblicke in das Leistungsspektrum gewinnen.

Inzwischen sind also schon mehr als zwei Monate vergangen, seit ich mein Ingolstädter Büro bezogen habe. Zu dem gehört eine komplette Küche und -nicht zu vergessen- eine eigene Terrasse!

Zugegeben hatte ich zu meinem Arbeitsbeginn etwas Bedenken was die Einarbeitung im Zuge der Coronakrise und Kontaktbeschränkung für mich bedeuten würde. Aber das Anlernen im Remote-Modus funktioniert dank der Collaboration-Tools wie Zoom oder Microsoft Teams nun bereits seit 10 Wochen sehr gut.

Flexibilität wird bei KHRC großgeschrieben, vor allem in Bezug auf den Arbeitsort. So kann ich bereits als Berufseinsteigerin die Möglichkeit nutzen, im Homeoffice zu arbeiten. Im Team tauschen wir uns überwiegend per Microsoft Teams aus, halten unsere Meetings darüber ab und haben die Möglichkeit gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten. Auch viele meiner Arbeitsaufträge veröffentliche ich nach Fertigstellung über dieses Tool.

Die Abstimmungen zu aktuellen Projekten und Aufträgen führen wir per Videoanruf durch, welche natürlich das reale Miteinander nicht ersetzen können, jedoch in Krisenzeiten wie diesen annähernd das Gefühl vermitteln, als würde man sich in Real Life gegenübersitzen. Auch Termine mit Kunden werden virtuell wahrgenommen.

Es ist spannend, welche Features die Collaboration-Tools ermöglichen. So habe ich mich etwa mit technischen Lösungen für Workshops befasst, bei denen sich die Teilnehmer auch virtuell in Gruppen zusammensetzen können, um später erneut ins Plenum zurückzukehren und dort Gruppenergebnisse zu präsentieren. Anschließend können sich die Teilnehmer in neuen Teams zusammenfinden. Was darf im virtuellen Raum ebenfalls nicht fehlen? Richtig, die passende Hintergrundatmosphäre. So kann man es sich etwa während eines Meetings im Weltall oder auf den Malediven gemütlich machen, indem man selbst einen virtuellen Hintergrund wählt – selbstverständlich auch eine gute Idee, um die Blicke vom Home-Office fernzuhalten, in dem wieder mal sagen wir „eine kreative Atmosphäre herrscht“.

In meiner bisherigen Zeit bei KHRC habe ich vielfältige Aufgabenbereiche bearbeitet und kann sagen, dass kein Tag wie der andere ist und dementsprechend abwechslungsreich. Auch in Bezug auf die Arbeitszeit ist Flexibilität gefragt. Natürlich ist nicht immer jeder Tag vollständig planbar, da spontan andere Aufgaben Priorität bekommen können. Das bedarf einer gewissen Selbstorganisation. Man lernt schnell über sich hinauszuwachsen, was nach meiner Vorstellung gerade als junger Mensch und Berufseinsteiger von essenzieller Bedeutung ist. Eigene Projekte und vor allem Herausforderungen zu meistern, sind die Fundamente der Erfahrung. Selbständiges Arbeiten sowie kontinuierliche Lernbereitschaft und Struktur sind erforderlich, um Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Die Erfahrungen, die ich in den Bereichen Employer Branding, HR-Controlling, Kompetenz- und Organisationsentwicklung sammeln kann, helfen mir die im Studium erlernten Inhalte in die Praxis umzusetzen. Darüber hinaus freut es mich, von den KHRC-Experten zu lernen, die jahrelange Führungserfahrung auf diesen Gebieten vorweisen. Das Arbeitsklima ist dabei stets geprägt von Führung auf Augenhöhe, Wertschätzung und Offenheit.

Research und Organisation zählen ebenso zu meinen Aufgaben wie die Begleitung und Unterstützung von Kundenterminen und Projekten. Außerdem habe ich seit Beginn die Möglichkeit, mich Tätigkeiten zu zuwenden, von denen ich vorher nicht geglaubt hätte sie anzugehen – wie beispielsweise das Schreiben dieser eigenen Beitragsreihe. Auch ohne Zugehörigkeit zur Influencer-Elite veröffentliche ich unsere Beiträge neben unserer Website gerne auch auf Social-Media-Kanälen wie LinkedIn.

Ich hoffe sehr, Ihnen hat meine etwas andere Art von Beitrag gefallen und freue mich darauf, weiter über meine Erfahrung in einem agilen Unternehmen zu berichten, das zudem zu einem der familienfreundlichsten in Deutschland zählt.

Autorin:
Nicole Salomon ist Junior Beraterin bei KHRC. Sie erreichen sie unter nicole.salomon@khrc.de


PDF Button

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

KI, Digital, Scrum & Co. – Wo entsteht eigentlich echter Mehrwert?

Transformation, Change, Digital, Artificial Intelligence – Gibt es im HR eigentlich noch andere Themen? Was gestern noch unabdingbar schien, wird heute auf dem Weg ins Morgen über Bord geworfen. Schlagwörter wie Design Thinking, New Work, Agilität, Virtual Collaboration und KI bestimmen unseren beruflichen Alltag. Kein Zweifel: Wir stehen am Anfang des sechsten Kondratieff-Zyklus – zumindest das ein Modell, das beinahe 100 Jahre überdauert hat. Aber wie neu müssen wir HR denn nun denken?

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen an einem konkreten Anwendungsfall zeigen, was künstliche Intelligenz tatsächlich leisten muss, um einen echten Mehrwert für die HR-Arbeit zu schaffen.

 Vielleicht kommt Ihnen die folgende Situation bekannt vor?

Ihr Unternehmen beabsichtigt die Entwicklung einer technisch hoch anspruchsvollen Innovation. Sie benötigen dafür vielfältigste Kompetenzen: Software Entwickler, Business-/Datenanalyst, UX Designer, Java Programmierer, Big Data Analysten, Projekt Manager, System- und Netzwerk Analysten, usw. Gearbeitet werden soll in agilen Projektteams, also brauchen Sie erfahrene Scrum Master, Product Owner, Developer aber auch Führungskräfte. Dazu sollen zunächst alle erfolgskritischen Kompetenzen von Ihren verschiedenen Standorten gebündelt werden und sukzessive die fehlenden Kompetenzen rekrutiert werden. Es soll ein innovationsfreundliches Umfeld mit Start-up-Charakter an einem kreativen Standort geschaffen werden, um Entwicklung abseits etablierter Pfade zu ermöglichen.

businessman formal suit hand point world global virtual map with polygon connecting line business technilogy ideas concept

Berlin? Naheliegend, immerhin ist hier das Mekka der deutschen Startup Szene. Oder vielleicht doch besser München? Vielleicht ist aber auch ein ganz anderer Standort letztlich optimal. Werden wir sehen.

Denn die wirklich drängenden Fragen an Sie als strategisch denkende und handelnde HR-Verantwortliche lauten doch:

Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich, um unsere Innovation zum Erfolg zu führen? Und welche dieser Kompetenzen finden wir wie gebündelt in echten Menschen – Wunschprofile formulieren kann jeder!

Welche der erfolgskritischen Kompetenzen haben wir bereits an Bord? Welche können wir mit welchem Aufwand in welchem Zeitraum selbst entwickeln?

Welche erfolgskritischen Kompetenzen finden wir -realistischerweise- extern? Und wo? Mit wem stehen wir dabei im Wettbewerb?

Was ist der richtige Standort, wenn wir die Antworten auf die ersten drei Fragen dabei berücksichtigen?

Wäre es nicht von Vorteil, wenn Sie diesen Auftrag an HR und seine Implikationen mit einem kompetenten Partner diskutieren könnten, der einerseits Ihre Bedürfnisse als Personaler versteht und andererseits die umfangreiche und komplexe Analyse großer Datenmengen aus diversen Datenquellen einem integrierten KI-Tool anvertraut, das durch seinen Einsatz einen klaren Mehrwert für Sie schafft?

KI - Pixabay

Einem KI-Tool, das die Studien- und Ausbildungslandschaft von ganz Deutschland kennt, und daraus konkrete Kompetenzprofile für Ihre Aufgabenstellung ableitet, die auch tatsächlich ausgebildet werden. Darüber hinaus gibt dieses Tool Auskunft über aktuelle und zu erwartende Studierenden- und Absolventenzahlen deren regionale Verteilung sowie die Verfügbarkeit von Ausbildungsgängen. Damit schaffen Sie zugleich die Voraussetzungen, vorausschauend die Akquise an den richtigen Hochschulen für Ihre Arbeitgebermarke aufzubauen, um zielgerichtet junge Absolventen auf Ihre innovativen Planungen aufmerksam zu machen. Gleichzeitig ist der Weg bereitet, Praktika, Bachelor- und Masterarbeiten anzubieten und ein eigenes Talentnetzwerk aufzubauen.

Einem KI-Tool, das nach Ihren Vorgaben den digitalen Stellenmarkt in ganz Deutschland durchforstet und Ihnen damit einen Abgleich von Kompetenzprofilen mit Angebots- und Wettbewerbsstrukturen bietet, ohne manuellen Aufwand.

Einem KI-Tool, das systematisch alle relevanten Businessplattformen durchforstet, um Ihre Bedarfsprofile mit den öffentlich zugänglichen Daten von adäquat ausgebildeten Menschen abzugleichen. So können Sie „Active Sourcing“ zielgerichtet betreiben.

Einem KI-Tool, das mit einer Kompetenzinventur die für Ihr Vorhaben relevanten Kompetenzen identifiziert, über die Sie intern bereits verfügen. Und das dabei nicht nur die strukturierten Daten ihrer Personaldaten- und Weiterbildungsdatenbanken durcharbeitet, sondern auch „unstrukturierte Datenquellen“, wie digital verfügbare Unterlagen, auf Volltextbasis auswertet – ohne zusätzlichen Erfassungsaufwand.

Einem KI-Tool, das Ihnen auf Basis dieser Ergebnisse konkrete Entwicklungsansätze aufzeigen kann, um strategisch relevante Kompetenzen intern aufzubauen.

Mit einem solchen Tool und dem richtigen Partner finden Sie schnell und zuverlässig belastbare Antworten auf die genannten Fragen. Entscheidungen werden Ihnen damit nicht abgenommen. Aber Sie entscheiden souverän und fundiert bei deutlich verbesserter Informationslage.

Wenn Sie an der Diskussion mit einem solchen Partner interessiert sind, dann sprechen Sie mich an!

Autor:
Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

JosefSchelchshorn

 

 

 

 

 

 

 

 

PDF Button

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Talent Relationship Management als strategischer Wettbewerbsvorteil

Um Qualifikationslücken zu vermeiden und frei werdende Stellen schnell zu besetzen, reicht es nicht mehr aus, sich der klassischen Rekrutierungsinstrumente zu bedienen. Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, wer im Kampf um die Talente zukunftsorientiert denkt und sich von anderen Unternehmen abhebt.

Dabei wird es wichtiger, nicht nur einzustellen, sondern Beziehungen zu Talenten und Kandidat*innen aufzubauen und diese zu pflegen. Essentiell ist es, zu wissen, welche Zielgruppen in meinem Unternehmen erfolgskritisch sind und mit welchen Instrumenten diese „Nadeln im Heuhaufen“ ausfindig gemacht werden können.

Ein effektives und kreatives Instrument zur Identifikation und Bindung von Talenten ist dabei das Talent Relationship Management (TRM). Dieser Beitrag befasst sich mit der Philosophie und Herangehensweise dieses faszinierenden Personalmarketinginstrumentes.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag.

Recruitment concept with hand picking employee

 

 Änderungen auf dem Arbeitsmarkt erfordern anderes Denken

Die einschneidenden Änderungen in der Arbeitsmarktstruktur und das veränderte Informationsverhalten von potenziellen Stelleninteressenten erfordern einen Paradigmenwechsel in der Vorgehensweise des Personalmarketings zur nachhaltigen Bindung von erfolgskritischen Zielgruppen an Unternehmen.
Die klassischen Marketing- und Rekrutierungsinstrumente, wie Hochschul- und Karrieremessen oder Stellenanzeigen, mit denen man lange Zeit bei Absolventen und Experten punkten konnte, reichen heute nicht mehr aus. Das Prinzip „Gießkanne“ oder „one size fits all“ hat längst ausgedient und das Dilemma liegt auf der Hand: Der Fachkräftemangel bleibt – ob Krise oder nicht – bestehen. Denn gerade in Krisenzeiten wird es unabdingbar, die ‚richtigen‘ Fachkräfte zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden. Dies ist umso schwerer, wenn der persönliche Kontakt nahezu unmöglich ist, Onboarding-Programme nicht in der gewohnten Form durchgeführt werden können, und man auf virtuelle Collaboration Tools zurückgreifen muss.
Da viele Unternehmen noch nicht absehen können, wann und wie eingestellt werden kann, ist ein gut funktionierendes Beziehungsmanagement zu den erfolgskritischen Engpasszielgruppen elementar, um diese möglichst schon vor dem Recruiting gut kennen zu lernen und an die Arbeitgebermarke zu binden.
Das notwendige Bindeglied stellt dabei als zeitgemäßes und innovatives Personalmarketinginstrument das so genannte ‚Talent Relationship Management (TRM)’ dar, das für ausgewählte Zielgruppen sowohl eine wirksame Ansprache, als auch die notwendige Nähe zu den Kandidaten gewährleistet.

Zielgruppe - Adobe (Quellenangabe) - kleinere Abmessung

 

Talent Relationship Management (TRM): Gute Beziehungen wollen gepflegt werden

Die Ziele von TRM sind:

1. Eine langfristige Sicherung der Versorgung der Fachbereiche mit geeigneten Kandidat*innen aus kritischen Segmenten.
2. Eine Reduzierung der Fluktuation durch Bindungsmaßnahmen von Mitarbeitern mit entsprechenden Qualifikationen.
3. Der Aufbau einer Talent Pipeline, um mit interessierten Kandidat*innen im Gespräch zu bleiben.

Damit weist TRM weit über die üblichen Personalmarketingmaßnahmen hinaus.
Die Implementierung von Maßnahmen des TRM bedingt ein Umdenken in der Personalbeschaffung von Unternehmen und
Um TRM erfolgreich einzusetzen, müssen Unternehmen in der Personalbeschaffung umdenken. Der Personalbereich muss die Nähe zu den erfolgskritischen Zielgruppen erhöhen, die über TRM als innovatives Personalinstrument erreicht werden können, also die Philosophie des Personalmarketings weiter entwickeln. Als wesentliche Kandidatenquellen eignen sich die Social Business Networks, wie XING oder LinkedIn, die über Active Sourcing systematisch bearbeitet werden. Die Folge ist eine Entkopplung von Angebot und Nachfrage von der jeweiligen Unternehmenssituation: Strategische Personalbedarfe können bei entsprechend professioneller Maßnahmenplanung und Kommunikation mit den potenziellen Kandidaten zeitnah und nachhaltig in hoher Qualität gedeckt werden.

Im Wesentlichen beinhaltet TRM drei Grundprinzipien:

1. Die aktive, gezielte Identifikation von Talenten in Engpasszielgruppen.
2. Die individuelle, nachhaltige Kontaktpflege zu identifizierten Talenten. Im Idealfall sollte dies im persönlichen Kontakt erfolgen. Möglich ist aber auch der regelmäßige Kontakt über Social Media Kanäle. Das generelle Ziel ist, die Talente mittel- bis langfristig für den Arbeitgeber zu gewinnen.
3. Wertschätzung, Respekt und Authentizität als Erfolgsfaktor in der Kommunikation.

Aktiver_Passiver Kandidatenmarkt - kleinere Abmessung

Auf die Zielgruppe kommt es an

Talente können Auszubildende, Praktikanten, Absolventen, Doktoranden, Professionals, Führungskräfte sowie ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens sein. Denn die Basis von TRM ist der frühe Auf- und Ausbau von Beziehungen zu potenziellen Mitarbeitern außerhalb des Unternehmens. Damit setzt TRM hauptsächlich vor der aktiven Kontaktaufnahme durch Interessenten an. Gleichzeitig hört TRM nicht auf, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat.

Denn gerade ehemalige Mitarbeiter sind glaubwürdige Botschafter (ob positiv oder negativ) des Unternehmens. So wird über den Aufbau eines Alumni-Netzwerks die Beziehung zu interessanten ehemaligen Mitarbeitern gepflegt. Deshalb ist insbesondere die Gestaltung des Trennungsmanagements ein essentieller Bestandteil des Employer Brandings, mit dem wir uns in einem der folgenden Blog-Beiträge intensiver auseinandersetzen werden.

Die Zielgruppe der Professionals stellt die größte Herausforderung bei der Identifikation von Talenten dar. Denn interessierte, wechselwillige Bewerber zu erreichen, ist meistens nur über Business Netzwerke oder die Ansprache auf Produkt- und Fachmessen möglich. Aber genau diese Zielgruppe ist besonders interessant. Denn nach einer Studie von Gimbel und Deininger suchen etwa ein Fünftel aller potenziellen Arbeitnehmer aktiv nach neuen beruflichen Herausforderungen (s. Abbildung).

Der Aufbau von Talent Pools steigert die Auswahl und Qualität der Stellenbesetzungen

TRM zielt auf die zwei Drittel der Arbeitnehmer ab, die als passiv suchend klassifiziert werden können (Tiptoer, Explorer und teilweise sogar Super Passive). Genau an diesem Punkt kommt Social Media Netzwerken wie Xing und LinkedIn für Sourcer aber auch für Talente eine hohe Bedeutung zu. Denn der Aufbau von Talent-Pools steigert die Auswahl und Qualität der Stellenbesetzungen. Des Weiteren kann es sein, dass sich ein interessanter Bewerber auf eine Stelle bewirbt, die gerade besetzt worden ist.

Bei klassischen Rekrutierungsprozessen wird diesem Kandidaten eine Absage erteilt. Anschließend ist der Kandidat für das Unternehmen als potenzieller Mitarbeiter und/oder Kunde nicht mehr präsent. Über die Einsteuerung dieses Kandidaten in einen Talent-Pool wird der Kontakt durch Kommunikations-maßnahmen, wie Newsletter, persönliche Kontaktaufnahme, Geschäftsberichte, etc und vor allem über Social Media-Netzwerke gehalten. Auf diese Weise kann ein Portfolio an interessierten Kandidaten aufgebaut, und bei Bedarf schneller und einfacher rekrutiert werden.

Zielgruppe - Pixabay- kleinere Abmessung

TRM erfordert neues Denken: Vom Personalverwalter zum Talent Scout

Dies setzt aber auch voraus, dass Mitarbeiter im HR-Bereich den Wandel vom Personalverwalter zum Talent Scout vollziehen. Dabei werden grundlegende fachliche und soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeiten, psychologische Kenntnisse, Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft und eine hohe Social Media Affinität immer wichtiger. Der HR Business Partner muss geschäftsbereichsübergreifend denken und handeln, benötigt eine genaue Kenntnis von erfolgskritischen Zielgruppen und Netzwerken, in denen sich diese bewegen.

Das „Kontakthalten“ durch Unternehmen kann jedoch nur funktionieren, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Das Unternehmen hat die Zielgruppe hinsichtlich ihres Kommunikationsverhaltens und der genutzten Sozialen Netzwerke gut verstanden. Die Fokussierung auf ein breit angelegtes Soziales Netzwerk wie z.B. XING bringt nichts, wenn große Teile der Zielgruppe das Netzwerk nicht nutzen, sondern z.B. wissenschaftliche Netzwerke oder andere Communities bevorzugen.
2. Das Netzwerkverhalten des Unternehmens ist glaubwürdig. Es geht nicht in erster Linie darum, potenzielle Mitarbeiter zu identifizieren und wie ein Personalberater „kalt“ auf eine offene Position anzusprechen. Vielmehr ist das Ziel des Talent Relationship Managements, möglichst stabile Beziehungen aufzubauen, die auch unabhängig von akuten Personalbedarfen funktionieren und die angestrebte „Talent Pipeline“ langfristig ermöglichen.

Glaubwürdig ist ein Unternehmen nur dann, wenn den kontaktierten Talenten klar ist, dass es zunächst um einen Netzwerkaufbau geht. Dazu ist es einerseits erforderlich, eine wohldurchdachte Kontaktaufnahme mit den richtigen Botschaften zu gestalten und idealerweise einen Netzwerker seitens des Unternehmens, der in der Zielgruppe glaubwürdig ist und nicht nur als Akquisiteur wahrgenommen wird, einzusetzen. Dies ist denkbar, wenn der Talent Relationship Manager sich einerseits mit seinem eigenen Lebenslauf und einer Erklärung zu TRM bei den Talenten vorstellt – und zusätzlich z.B. als Ingenieur auf Augenhöhe mit Ingenieurszielgruppen kommunizieren kann.

Die Nutzung von Social Media für Bindungsmaßnahmen ist daher weniger ein Thema von „technischen Social Media Kompetenzen“ – das Know–how zur Bedienung der Netzwerke ist verhältnismäßig einfach zu erwerben – als vielmehr eine Frage des richtigen inhaltlichen Konzeptes und der Auswahl passender Akteure.

Die Effizienz und der Erfolg des TRM hängen also im Wesentlichen von folgenden Kriterien ab:

! der einheitlichen und klaren Ausgestaltung der Talent Management Prozesse
! der Rolle des Talent Managers, der geeignete Talente am Arbeitsmarkt und in den Social Media identifiziert, Maßnahmen und Interaktionsanlässe plant und mit der Fachabteilung umsetzt
! einer genauen Kenntnis der erfolgskritischen Zielgruppen, der sozialen Netzwerke und einer Planung der individuellen, für das jeweilige Unternehmen authentischen Maßnahmen

Autor:

Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

AlfredQuenzler

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PDF Button

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt

Magnet for your customers or human resources

Arbeitgeberattraktivität hängt von zahlreichen Einflussfaktoren ab, die vielfältig miteinander verbunden sind und sich im Zeitablauf verändern. Um dennoch die wesentlichen Treiber zu bestimmen, die maßgeblichen Zusammenhänge zu identifizieren und die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) damit zu erleichtern, vertraut KHRC auf Wirkungsmodelle. Mit dieser Methodik entwickelt ein interdisziplinäres Team aus dem Unternehmen in drei Schritten (Skizzieren – Ergründen – Simulieren) ein individuelles Modell der Arbeitgeberattraktivität, das einerseits die Komplexität der Einflüsse signifikant reduziert. Das gleichzeitig aber nicht übersimplifiziert, also die entscheidenden Zusammenhänge realitätsnah abbildet. Durch die Simulationsfähigkeit lassen sich Szenarien für steuernde Eingriffe ebenso entwerfen wie für externe Schocks.

In diesem Beitrag lesen Sie, wie das geht.

 Die Frage nach den Treibern der Arbeitgeberattraktivität ist im wahrsten Sinne des Wortes komplex.

Klienten, für die wir bei KHRC Arbeitgebermarken entwickeln, fragen uns häufig „Was macht uns denn nun wirklich als Arbeitgeber attraktiv.“ Diese Frage lässt sich nicht grundsätzlich beantworten. Und sie ist auch nicht einfach zu beantworten. Bei der Arbeitgeberattraktivität handelt es sich nämlich im wahrsten Sinne des Wortes um ein komplexes Phänomen. Das heißt, die Arbeitgeberattraktivität wird von sehr vielen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Zudem hängen diese Einflussfaktoren untereinander zusammen. Anders formuliert: Sie stehen miteinander in Wechselwirkungen. Und als wäre das nicht schon kompliziert genug, verändern diese Einflüsse und Zusammenhänge sich auch noch im Zeitablauf. Spätestens hier überschreiten wir nun die Schwelle von der bloßen Kompliziertheit zur Komplexität.

Das stellt uns beim Beantworten der Ausgangsfrage vor eine Reihe von Herausforderungen. Wir müssen die wirklich relevanten Treiber der Arbeitgeberattraktivität herausfiltern. Wir müssen herausfinden, wie sich diese Treiber zueinander verhalten, welche Rolle sie im Kontext Arbeitgeberattraktivität spielen. Wir müssen identifizieren, welche Zusammenhänge die Arbeitgeberattraktivität maßgeblich prägen (80/20-Regel). Und wir müssen all das dann für eine zielgerichtete Arbeitgebermarkenführung nutzbar machen.

Die Kunst besteht also darin, Komplexität so zu reduzieren, dass keine wesentliche Information verloren geht.

Dazu bauen wir in solchen Fällen ein Modell der Arbeitgeberattraktivität und nutzen dabei die Methodik der Wirkungsanalyse. Bei dieser Methodik strukturiert ein cross-funktionales und hierarchieübergreifendes Team – eine komplexe Fragestellung so, dass anschließend nicht nur nachvollziehbare Aussagen zu dieser Frage möglich sind, sondern auch Vorhersagen darüber, welche Wirkungen in dem untersuchten System in bestimmten Situationen auftreten. Es geht also darum, ein Modell zu entwickeln, das die Komplexität der Wirklichkeit reduziert und vereinfacht, aber die entscheidenden Faktoren und deren Zusammenhänge dennoch realitätsgerecht abbildet.

Die Wirkungsanalyse orientiert sich an fünf Prinzipien

Ganzheitliche Perspektive

Das untersuchte System soll ganzheitlich betrachtet werden. Deshalb werden interne und externe Faktoren in das Modell einbezogen. Auf die willkürliche Bildung von separaten Clustern, Gruppierungen und ähnlichem wird bewusst verzichtet.

Konzentration auf das Wesentliche

In der Wirkungsanalyse werden konsequent und systematisch die 20 – 40 Faktoren identifiziert, die mehr als 80% der Einflussgrößen des betrachteten Systems erklären. Im Ergebnis bedeutet dies „komplexitätsgerechte Reduktion“.

Beteiligung vielfältiger Interessengruppen

Um eine ganzheitliche Perspektive sicherzustellen, werden Experten und Verantwortliche aus allen Bereichen des zu untersuchenden Systems einbezogen. So werden „blinde Flecken“ vermieden.

Visualisierung

Ergebnisse werden bei allen Arbeitsschritten in graphischen Darstellungen festgehalten. Damit haben die Beteiligten alle Ergebnisse stets „vor Augen“.

Kontinuierliche Verbesserung

Die Wirkungsanalyse folgt definierten Prozessschritten. Die Ergebnisse vorangegangener Schritte können aber jederzeit überarbeitet, konkretisiert und weiterentwickelt werden. So kommt man nicht erst am Ende zu „abschließenden Ergebnissen“, sondern schon zu Beginn entstehen erste verwertbare (und kommunizierbare) Resultate.

Ein solches Wirkungsmodell wird in zwei halbtägigen und einem ganztägigen Workshop erarbeitet.

 Ein Wirkungsmodell entsteht in drei Schritten: Skizzieren – Ergründen – Simulieren

Schritt 1: Skizzieren

Im ersten (halbtägigen) Workshop liefern spontane, assoziative Zurufe der Teilnehmer*innen auf die Frage „Welche wesentlichen Faktoren müssen wir bei der Arbeitgeberattraktivität im Blick haben?“ den Input für eine erste, grobe Skizze der Zusammenhänge (s. Abb. 1).

Abbildung 1: Skizze der Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und deren Zusammenhänge

 

 Die Einflüsse auf die Arbeitgeberattraktivität sind vielfältig.

Im Laufe der Jahre haben wir Wirkungsmodelle zur Arbeitgeberattraktivität mit zahlreichen Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Größenordnung aus Wirtschaft, Kirche und Kultur erarbeitet. Die Ergebnisse machen deutlich: Die Wirkungen und Einflüsse sind weitreichend. Sie reichen von Faktoren wie

  • der Qualität des Sourcing,
  • dem Führungsverhalten oder
  • den Aktivitäten von HR-Marketing und Unternehmenskommunikation

bis hin zu übergeordneten Themen, wie

  • der Standortattraktivität
  • der Unternehmensreputation und
  • der Verfügbarkeit von Arbeitskräften,

Schritt 2: Ergründen

Im zweiten (ganztägigen) Workshop werden die Einflüsse bestimmt, die jeder einzelne Faktor auf alle anderen Faktoren ausübt. Hierzu bilden die Teilnehmer*innen des Workshops einen Konsens über die Richtung der Wirkungen:

  • gleichgerichtet (positiv) mehr von Faktor A bewirkt mehr von Faktor B
  • entgegengerichtet (negativ) mehr von Faktor A bewirkt weniger von Faktor B und über deren Intensität
  • Keine Wirkung (0) Faktor A wirkt nicht direkt auf Faktor B
  • Unterproportionale Wirkung (1) Faktor A muss sich sehr stark verändern, damit Faktor B sich leicht verändert
  • Proportionale Wirkung (2) eine Veränderung von Faktor A bewirkt eine etwa gleich starke Veränderung von Faktor B
  • Überproportionale Wirkung (3) Faktor A muss sich nur leicht verändern, damit Faktor B sich stark verändert

Hierbei geht es nicht um die Wichtigkeit von Einflussfaktoren, sondern immer um die Wirkung. Die Frage lautet z.B.: Wie stark wirkt der Faktor „Work-Life-Balance“ auf die „Mitarbeiterzufriedenheit“? usw. Im Wirkungsmodell zeigt sich eine überproportionale Wirkung, die mit der Zahl 3 abgebildet wird (s. Abb. 2, erste Spalte, Faktor 4).

 In den Workshops entsteht ein gemeinsames Verständnis unter den Teilnehmer/innen

Im Verlauf der Diskussion wird herausgearbeitet, was unter jedem der Faktoren genau zu verstehen ist. So entsteht eine Einflussmatrix, aus der wir ableiten können, wie sich die einzelnen Faktoren im Gesamtzusammenhang verhalten (s. Abb. 2). Auf den ersten Blick wirkt die Matrix recht kompliziert, sie ist aber sehr einfach zu verstehen und zu gestalten. Dazu müssen nur wenige „Spielregeln“ eingehalten werden. Dafür sorgt die entsprechende Moderation.

Abbildung 2: Einflussmatrix des Wirkungsmodells „Arbeitgeberattraktivität“

 Steuerungshebel und Indikatoren für die Arbeitgeberattraktivität werden zuverlässig bestimmt.

Zu den aktiven Faktoren, und damit zu den wirksamen Steuerungshebeln für die Arbeitgeberattraktivität zählen u.a.:

  • die Sicherheit des Arbeitsplatzes
  • die Attraktivität von Arbeitsaufgaben und -bedingungen
  • die Marktgerechtigkeit der Vergütung

Zu den reaktiven Faktoren, und damit zu den aussagekräftigen Messfühlern über die Arbeitgeberattraktivität gehören u.a.:

  • die Qualität der Bewerber
  • die Medienresonanz
  • die Multiplikatorwirkung bestehender und ehemaliger Mitarbeiter*innen (Markenbotschafter)

Schritt 3: Simulieren

Im dritten Workshop -wieder halbtägig- entwickeln die Teilnehmer*innen ein simulationsfähiges Modell der Arbeitgeberattraktivität. Dazu werden zunächst die wichtigsten Wirkungen zwischen den Faktoren abgebildet. Sie können dabei hinsichtlich ihrer Richtung (gleichgerichtet / entgegengerichtet) und ihrer Intensität differenziert werden. Die Richtung wird durch die Art der Verbindungslinie angezeigt, die Intensität durch die Stärke der Verbindungslinie. Darüber hinaus lässt sich modellieren, ob eine Wirkung unmittelbar eintritt oder mit Zeitverzögerung (s. Abb. 3).

 Abbildung 3: Richtung und Intensität der Wirkungen und ihre Darstellung im Wirkungsmodell

Gesamtmodelle liefern einen Überblick aus der „Vogelperspektive“.

Das so entstandene Gesamtmodell ist wirklichkeitsnah, reduziert aber die tatsächlich vorhandene Komplexität signifikant. Zudem bietet es einen sehr guten Überblick aus der „Vogelperspektive“ (Abb. 4 zeigt beispielhaft ein Gesamtmodell, das wir mit den HR-Verantwortlichen aus 15 unterschiedlichen Unternehmen entwickelt haben, gewissermaßen ein „generisches Modell“; die Einflussfaktoren sind von 1 bis 38 durchnummeriert).

Abbildung 4: Beispiel für ein Gesamtmodell

 Teilszenarien liefern fundierte Antworten auf detaillierte Fragestellungen

Aus diesem Gesamtmodell lassen sich Teilszenarien ableiten, an denen die Arbeitsgruppe im nächsten Schritt arbeitet. In diesen Teilszenarien werden Ausschnitte aus dem Gesamtmodell ausgekoppelt, die aus 5 bis 15 Faktoren bestehen können. Damit werden Wirkfaktoren sichtbarer und führen zu weiterführenden Fragestellungen, die dadurch eingehender untersucht werden können. In Teilszenarien können auch zusätzliche Faktoren eingeführt bzw. einzelne Faktoren weiter detailliert werden. Beispiele für Teilszenarien, die wir bei Modellierungen zur Arbeitgeberattraktivität entwickelt haben, beziehen sich unter anderem auf:

  • Mitarbeiter*innenzufriedenheit
  • Wettbewerberaktivitäten
  • Unternehmenskultur
  • Wirtschaftliches und gesellschaftliches Umfeld

Das Teilszenario „HR-Marketing – Online-Marketing“ (s. Abb. 5; die im Teilszenario betrachteten Einflussfaktoren sind mit Buchstaben A-N geordnet) wurde entwickelt, um zu simulieren, wie sich der Mix aus klassischem HR-Marketing und Online-Marketing optimieren lässt.

 Abbildung 5: Teilszenario „HR-Marketing – Online-Marketing“

 Mögliche Entwicklungen lassen sich in Szenarien simulieren

Dazu werden die möglichen Ausprägungen jedes Faktors auf einer Skala abgebildet (skaliert) sowie Optimal- und Grenzwerte festgelegt. Die Wirkungen zwischen den Faktoren werden ebenfalls modelliert. Es wird also abgebildet, wie sich bspw. intensivere Aktivitäten der Wettbewerber im Arbeitsmarkt auf die eigenen HR-Marketing-Aktivitäten auswirken. Die Stärke dieser Wirkung hängt davon ab, wie intensiv die Aktivitäten bereits sind. D.h. sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt aktuell nur wenig aktiv und steigern nun ihre Marketingaktivitäten, fällt die eigene Reaktion möglicherweise eher verhalten aus. Ist das Aktionsniveau auf dem Arbeitsmarkt aber bereits hoch, und nun legen die Wettbewerber nochmals nach, wird man die eigenen HR-Marketingaktivitäten ggf. massiv steigern, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Um solche Zusammenhänge abbilden zu können, lassen sich mit Hilfe von Tabellenfunktionen, Wirkungen in Abhängigkeit von der Ausgangssituation modellieren.

So können bspw. mit dem Teilszenario „Wettbewerberaktivitäten“ (s. Abb. 6) die Reaktionen von Wettbewerbern auf eigene HR-Kommunikationsmaßnahmen ebenso simuliert werden, wie die Auswirkungen der Aktivitäten von Wettbewerbern auf die eigene Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Zu erkennen sind hier an den Verbindungslinien die Tabellenfunktionen für jeden Wirkungszusammenhang. Außerdem sind die Skalierung der Faktoren und ihre aktuelle Ausprägung zu sehen, die sich im Verlauf der Simulation verändern (Abb. 6; die in der Simulation betrachteten Einflussfaktoren sind mit Buchstaben A-H geordnet).

 Abbildung 6: Teilszenario „Wettbewerberaktivitäten“

 Mit den Simulationsmodellen lassen sich Reaktionen sowohl auf steuernde Eingriffe als auch auf Schocks aus der Umwelt simulieren. Folgenabschätzungen werden so zuverlässiger, Entscheidungen belastbarer.

Wirkungsanalyse – Eine pragmatische, inspirierende und praxisnahe Arbeitsweise

Die Mitwirkenden beim Aufbau von Wirkungsmodellen zur Arbeitgeberattraktivität bekunden, dass sie dabei ein solideres Verständnis der Zusammenhänge für die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding), ihre Funktionsweise und ihre Steuerungsmöglichkeiten entwickeln. Zudem bildet sich untereinander ein gemeinsames Verständnis der wesentlichen Faktoren und Zusammenhänge heraus. Rückblickend erweist sich die Methodik als einfach zu handhaben, pragmatisch und praxisnah. Die Arbeitsweise wird von allen Mitwirkenden als kreativ, impulsgebend und inspirierend bezeichnet.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de
Dario Schuler

 

 

 

 

 

 

 

 

PDF Button

 

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.