Arbeitgeberattraktivität hängt von zahlreichen Einflussfaktoren ab, die vielfältig miteinander verbunden sind und sich im Zeitablauf verändern. Um dennoch die wesentlichen Treiber zu bestimmen, die maßgeblichen Zusammenhänge zu identifizieren und die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) damit zu erleichtern, vertraut KHRC auf Wirkungsmodelle. Mit dieser Methodik entwickelt ein interdisziplinäres Team aus dem Unternehmen in drei Schritten (Skizzieren – Ergründen – Simulieren) ein individuelles Modell der Arbeitgeberattraktivität, das einerseits die Komplexität der Einflüsse signifikant reduziert. Das gleichzeitig aber nicht übersimplifiziert, also die entscheidenden Zusammenhänge realitätsnah abbildet. Durch die Simulationsfähigkeit lassen sich Szenarien für steuernde Eingriffe ebenso entwerfen wie für externe Schocks.
In diesem Beitrag lesen Sie, wie das geht.
Die Frage nach den Treibern der Arbeitgeberattraktivität ist im wahrsten Sinne des Wortes komplex.
Klienten, für die wir bei KHRC Arbeitgebermarken entwickeln, fragen uns häufig „Was macht uns denn nun wirklich als Arbeitgeber attraktiv.“ Diese Frage lässt sich nicht grundsätzlich beantworten. Und sie ist auch nicht einfach zu beantworten. Bei der Arbeitgeberattraktivität handelt es sich nämlich im wahrsten Sinne des Wortes um ein komplexes Phänomen. Das heißt, die Arbeitgeberattraktivität wird von sehr vielen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Zudem hängen diese Einflussfaktoren untereinander zusammen. Anders formuliert: Sie stehen miteinander in Wechselwirkungen. Und als wäre das nicht schon kompliziert genug, verändern diese Einflüsse und Zusammenhänge sich auch noch im Zeitablauf. Spätestens hier überschreiten wir nun die Schwelle von der bloßen Kompliziertheit zur Komplexität.
Das stellt uns beim Beantworten der Ausgangsfrage vor eine Reihe von Herausforderungen. Wir müssen die wirklich relevanten Treiber der Arbeitgeberattraktivität herausfiltern. Wir müssen herausfinden, wie sich diese Treiber zueinander verhalten, welche Rolle sie im Kontext Arbeitgeberattraktivität spielen. Wir müssen identifizieren, welche Zusammenhänge die Arbeitgeberattraktivität maßgeblich prägen (80/20-Regel). Und wir müssen all das dann für eine zielgerichtete Arbeitgebermarkenführung nutzbar machen.
Die Kunst besteht also darin, Komplexität so zu reduzieren, dass keine wesentliche Information verloren geht.
Dazu bauen wir in solchen Fällen ein Modell der Arbeitgeberattraktivität und nutzen dabei die Methodik der Wirkungsanalyse. Bei dieser Methodik strukturiert ein cross-funktionales und hierarchieübergreifendes Team – eine komplexe Fragestellung so, dass anschließend nicht nur nachvollziehbare Aussagen zu dieser Frage möglich sind, sondern auch Vorhersagen darüber, welche Wirkungen in dem untersuchten System in bestimmten Situationen auftreten. Es geht also darum, ein Modell zu entwickeln, das die Komplexität der Wirklichkeit reduziert und vereinfacht, aber die entscheidenden Faktoren und deren Zusammenhänge dennoch realitätsgerecht abbildet.
Die Wirkungsanalyse orientiert sich an fünf Prinzipien
Ganzheitliche Perspektive
Das untersuchte System soll ganzheitlich betrachtet werden. Deshalb werden interne und externe Faktoren in das Modell einbezogen. Auf die willkürliche Bildung von separaten Clustern, Gruppierungen und ähnlichem wird bewusst verzichtet.
Konzentration auf das Wesentliche
In der Wirkungsanalyse werden konsequent und systematisch die 20 – 40 Faktoren identifiziert, die mehr als 80% der Einflussgrößen des betrachteten Systems erklären. Im Ergebnis bedeutet dies „komplexitätsgerechte Reduktion“.
Beteiligung vielfältiger Interessengruppen
Um eine ganzheitliche Perspektive sicherzustellen, werden Experten und Verantwortliche aus allen Bereichen des zu untersuchenden Systems einbezogen. So werden „blinde Flecken“ vermieden.
Visualisierung
Ergebnisse werden bei allen Arbeitsschritten in graphischen Darstellungen festgehalten. Damit haben die Beteiligten alle Ergebnisse stets „vor Augen“.
Kontinuierliche Verbesserung
Die Wirkungsanalyse folgt definierten Prozessschritten. Die Ergebnisse vorangegangener Schritte können aber jederzeit überarbeitet, konkretisiert und weiterentwickelt werden. So kommt man nicht erst am Ende zu „abschließenden Ergebnissen“, sondern schon zu Beginn entstehen erste verwertbare (und kommunizierbare) Resultate.
Ein solches Wirkungsmodell wird in zwei halbtägigen und einem ganztägigen Workshop erarbeitet.
Ein Wirkungsmodell entsteht in drei Schritten: Skizzieren – Ergründen – Simulieren
Schritt 1: Skizzieren
Im ersten (halbtägigen) Workshop liefern spontane, assoziative Zurufe der Teilnehmer*innen auf die Frage „Welche wesentlichen Faktoren müssen wir bei der Arbeitgeberattraktivität im Blick haben?“ den Input für eine erste, grobe Skizze der Zusammenhänge (s. Abb. 1).
Abbildung 1: Skizze der Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und deren Zusammenhänge
Die Einflüsse auf die Arbeitgeberattraktivität sind vielfältig.
Im Laufe der Jahre haben wir Wirkungsmodelle zur Arbeitgeberattraktivität mit zahlreichen Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Größenordnung aus Wirtschaft, Kirche und Kultur erarbeitet. Die Ergebnisse machen deutlich: Die Wirkungen und Einflüsse sind weitreichend. Sie reichen von Faktoren wie
- der Qualität des Sourcing,
- dem Führungsverhalten oder
- den Aktivitäten von HR-Marketing und Unternehmenskommunikation
bis hin zu übergeordneten Themen, wie
- der Standortattraktivität
- der Unternehmensreputation und
- der Verfügbarkeit von Arbeitskräften,
Schritt 2: Ergründen
Im zweiten (ganztägigen) Workshop werden die Einflüsse bestimmt, die jeder einzelne Faktor auf alle anderen Faktoren ausübt. Hierzu bilden die Teilnehmer*innen des Workshops einen Konsens über die Richtung der Wirkungen:
- gleichgerichtet (positiv) mehr von Faktor A bewirkt mehr von Faktor B
- entgegengerichtet (negativ) mehr von Faktor A bewirkt weniger von Faktor B und über deren Intensität
- Keine Wirkung (0) Faktor A wirkt nicht direkt auf Faktor B
- Unterproportionale Wirkung (1) Faktor A muss sich sehr stark verändern, damit Faktor B sich leicht verändert
- Proportionale Wirkung (2) eine Veränderung von Faktor A bewirkt eine etwa gleich starke Veränderung von Faktor B
- Überproportionale Wirkung (3) Faktor A muss sich nur leicht verändern, damit Faktor B sich stark verändert
Hierbei geht es nicht um die Wichtigkeit von Einflussfaktoren, sondern immer um die Wirkung. Die Frage lautet z.B.: Wie stark wirkt der Faktor „Work-Life-Balance“ auf die „Mitarbeiterzufriedenheit“? usw. Im Wirkungsmodell zeigt sich eine überproportionale Wirkung, die mit der Zahl 3 abgebildet wird (s. Abb. 2, erste Spalte, Faktor 4).
In den Workshops entsteht ein gemeinsames Verständnis unter den Teilnehmer/innen
Im Verlauf der Diskussion wird herausgearbeitet, was unter jedem der Faktoren genau zu verstehen ist. So entsteht eine Einflussmatrix, aus der wir ableiten können, wie sich die einzelnen Faktoren im Gesamtzusammenhang verhalten (s. Abb. 2). Auf den ersten Blick wirkt die Matrix recht kompliziert, sie ist aber sehr einfach zu verstehen und zu gestalten. Dazu müssen nur wenige „Spielregeln“ eingehalten werden. Dafür sorgt die entsprechende Moderation.
Abbildung 2: Einflussmatrix des Wirkungsmodells „Arbeitgeberattraktivität“
Steuerungshebel und Indikatoren für die Arbeitgeberattraktivität werden zuverlässig bestimmt.
Zu den aktiven Faktoren, und damit zu den wirksamen Steuerungshebeln für die Arbeitgeberattraktivität zählen u.a.:
- die Sicherheit des Arbeitsplatzes
- die Attraktivität von Arbeitsaufgaben und -bedingungen
- die Marktgerechtigkeit der Vergütung
Zu den reaktiven Faktoren, und damit zu den aussagekräftigen Messfühlern über die Arbeitgeberattraktivität gehören u.a.:
- die Qualität der Bewerber
- die Medienresonanz
- die Multiplikatorwirkung bestehender und ehemaliger Mitarbeiter*innen (Markenbotschafter)
Schritt 3: Simulieren
Im dritten Workshop -wieder halbtägig- entwickeln die Teilnehmer*innen ein simulationsfähiges Modell der Arbeitgeberattraktivität. Dazu werden zunächst die wichtigsten Wirkungen zwischen den Faktoren abgebildet. Sie können dabei hinsichtlich ihrer Richtung (gleichgerichtet / entgegengerichtet) und ihrer Intensität differenziert werden. Die Richtung wird durch die Art der Verbindungslinie angezeigt, die Intensität durch die Stärke der Verbindungslinie. Darüber hinaus lässt sich modellieren, ob eine Wirkung unmittelbar eintritt oder mit Zeitverzögerung (s. Abb. 3).
Abbildung 3: Richtung und Intensität der Wirkungen und ihre Darstellung im Wirkungsmodell
Gesamtmodelle liefern einen Überblick aus der „Vogelperspektive“.
Das so entstandene Gesamtmodell ist wirklichkeitsnah, reduziert aber die tatsächlich vorhandene Komplexität signifikant. Zudem bietet es einen sehr guten Überblick aus der „Vogelperspektive“ (Abb. 4 zeigt beispielhaft ein Gesamtmodell, das wir mit den HR-Verantwortlichen aus 15 unterschiedlichen Unternehmen entwickelt haben, gewissermaßen ein „generisches Modell“; die Einflussfaktoren sind von 1 bis 38 durchnummeriert).
Abbildung 4: Beispiel für ein Gesamtmodell
Teilszenarien liefern fundierte Antworten auf detaillierte Fragestellungen
Aus diesem Gesamtmodell lassen sich Teilszenarien ableiten, an denen die Arbeitsgruppe im nächsten Schritt arbeitet. In diesen Teilszenarien werden Ausschnitte aus dem Gesamtmodell ausgekoppelt, die aus 5 bis 15 Faktoren bestehen können. Damit werden Wirkfaktoren sichtbarer und führen zu weiterführenden Fragestellungen, die dadurch eingehender untersucht werden können. In Teilszenarien können auch zusätzliche Faktoren eingeführt bzw. einzelne Faktoren weiter detailliert werden. Beispiele für Teilszenarien, die wir bei Modellierungen zur Arbeitgeberattraktivität entwickelt haben, beziehen sich unter anderem auf:
- Mitarbeiter*innenzufriedenheit
- Wettbewerberaktivitäten
- Unternehmenskultur
- Wirtschaftliches und gesellschaftliches Umfeld
Das Teilszenario „HR-Marketing – Online-Marketing“ (s. Abb. 5; die im Teilszenario betrachteten Einflussfaktoren sind mit Buchstaben A-N geordnet) wurde entwickelt, um zu simulieren, wie sich der Mix aus klassischem HR-Marketing und Online-Marketing optimieren lässt.
Abbildung 5: Teilszenario „HR-Marketing – Online-Marketing“
Mögliche Entwicklungen lassen sich in Szenarien simulieren
Dazu werden die möglichen Ausprägungen jedes Faktors auf einer Skala abgebildet (skaliert) sowie Optimal- und Grenzwerte festgelegt. Die Wirkungen zwischen den Faktoren werden ebenfalls modelliert. Es wird also abgebildet, wie sich bspw. intensivere Aktivitäten der Wettbewerber im Arbeitsmarkt auf die eigenen HR-Marketing-Aktivitäten auswirken. Die Stärke dieser Wirkung hängt davon ab, wie intensiv die Aktivitäten bereits sind. D.h. sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt aktuell nur wenig aktiv und steigern nun ihre Marketingaktivitäten, fällt die eigene Reaktion möglicherweise eher verhalten aus. Ist das Aktionsniveau auf dem Arbeitsmarkt aber bereits hoch, und nun legen die Wettbewerber nochmals nach, wird man die eigenen HR-Marketingaktivitäten ggf. massiv steigern, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Um solche Zusammenhänge abbilden zu können, lassen sich mit Hilfe von Tabellenfunktionen, Wirkungen in Abhängigkeit von der Ausgangssituation modellieren.
So können bspw. mit dem Teilszenario „Wettbewerberaktivitäten“ (s. Abb. 6) die Reaktionen von Wettbewerbern auf eigene HR-Kommunikationsmaßnahmen ebenso simuliert werden, wie die Auswirkungen der Aktivitäten von Wettbewerbern auf die eigene Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Zu erkennen sind hier an den Verbindungslinien die Tabellenfunktionen für jeden Wirkungszusammenhang. Außerdem sind die Skalierung der Faktoren und ihre aktuelle Ausprägung zu sehen, die sich im Verlauf der Simulation verändern (Abb. 6; die in der Simulation betrachteten Einflussfaktoren sind mit Buchstaben A-H geordnet).
Abbildung 6: Teilszenario „Wettbewerberaktivitäten“
Mit den Simulationsmodellen lassen sich Reaktionen sowohl auf steuernde Eingriffe als auch auf Schocks aus der Umwelt simulieren. Folgenabschätzungen werden so zuverlässiger, Entscheidungen belastbarer.
Wirkungsanalyse – Eine pragmatische, inspirierende und praxisnahe Arbeitsweise
Die Mitwirkenden beim Aufbau von Wirkungsmodellen zur Arbeitgeberattraktivität bekunden, dass sie dabei ein solideres Verständnis der Zusammenhänge für die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding), ihre Funktionsweise und ihre Steuerungsmöglichkeiten entwickeln. Zudem bildet sich untereinander ein gemeinsames Verständnis der wesentlichen Faktoren und Zusammenhänge heraus. Rückblickend erweist sich die Methodik als einfach zu handhaben, pragmatisch und praxisnah. Die Arbeitsweise wird von allen Mitwirkenden als kreativ, impulsgebend und inspirierend bezeichnet.
Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de
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