Echter Mehrwert für die Personalarbeit

Was künstliche Intelligenz leisten kann

Ein Komponentenhersteller für die Automobilindustrie hat die Verlagerung eines Produktionsstandortes beschlossen. HR ist aufgefordert, den oder die optimalen aufnehmenden Standorte zu bestimmen. Für eine fundierte Entscheidung sind die unmittelbar auswertbaren Informationen über die Kompetenzlandschaft aber faktisch zu lückenhaft. Für eine systematische Kompetenzanalyse mit herkömmlichen Mitteln fehlt die Zeit. Welchen Mehrwert KI in einer solchen Situation stiften kann, und wie dabei gleichzeitig der strategische Beitrag von HR gesteigert wird, zeigt Josef Schelchshorn in diesem Beitrag zum KHRC-Blog.

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

      KI optimiert die Entscheidungsgrundlagen im Human Capital Management

In einem Beitrag vor ziemlich genau einem Jahr war ich der Frage nachgegangen, wo durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz eigentlich tatsächlich Mehrwert in der Personalarbeit geschaffen wird. Seinerzeit hatte ich die Richtung, in die ein sinnvoller und zielgerichteter Einsatz von KI gehen muss, in ihren Grundzügen skizziert.

In der Zwischenzeit realisieren wir bei KHRC mit unserem Kooperationspartner msg systems AG Lösungen für unsere gemeinsamen Kunden, die völlig neue Möglichkeiten im Human Capital Management eröffnen. Bei diesen Lösungen kommt ProfileMap zum Einsatz. ProfileMap ist ein KI-basiertes Tool, das Informationen erfassen, analysieren und strukturieren kann, die als frei formulierte Texte (unstrukturierte Daten) in unterschiedlichen Dateiformaten auf diversen IT-Systemen und Servern liegen (z.B. Lebensläufe oder Zeugnisse). Und zwar ohne diese Daten zuvor bearbeiten, migrieren oder neu erfassen zu müssen. Entscheidend ist dabei, dass ProfileMap‘s künstliche Intelligenz -anders als eine „Stichwortsuchmaschine“- die Sinnzusammenhänge in den untersuchten Freitexten verstehen kann.

Es wird viel über den Einsatz von „KI = künstlicher Intelligenz“ geschrieben und diskutiert. Gleichzeitig erleben wir in den Gesprächen mit unseren Kunden aber auch durchaus Bedenken und Berührungsängste, wenn es um den tatsächlichen Einsatz von KI zur Lösung von HR-Fragestellungen geht. Und so „richtig“ verstehen, wie die Algorithmen eigentlich arbeiten, das tun wohl ohnehin nur die IT-Spezialisten und Mathematiker. Deshalb möchte ich heute gemeinsam mit meinem Kollegen Dario Schuler an einem Praxisbeispiel einfach und leicht verständlich darstellen, wie ProfileMap bei einer konkreten Fragestellung zuverlässige Antworten in kürzester Zeit liefern und so echten Mehrwert schaffen kann. Wir sind überzeugt, dass alle HR-Verantwortlichen die Herausforderungen aus diesem Beispiel gut nachvollziehen können.

      Ausgangssituation: Standortverlagerung

Nehmen wir einen weltweit führenden Hersteller von Komponenten für die Automobilindustrie, der an zahlreichen, internationalen Standorten mechatronische Komponenten und Systeme produziert. Wie in vielen, international agierenden Unternehmen ist das Thema Kostenoptimierung vs. Produktionsauslastung der Standorte ein permanentes Brennpunkt- und Aktionsthema.

Dieses Unternehmen entscheidet nun, einen Standort neu zu strukturieren und große Teile der Produktion sollen in ein oder mehrere Werke verlagert werden.

      Herausforderung für HR

Von den HR-Verantwortlichen werden nun Antworten auf die folgenden Fragen erwartet:

  • Welche Qualifikationsstruktur haben wir an dem von der Verlagerung betroffenen Standort?
  • Welches Know-how haben die bestehenden Mitarbeiter?
  • Worin liegt die Kernkompetenz dieses Standortes?
  • Wer sind die Schlüsselpersonen, die auf jeden Fall gehalten werden sollen oder ggf. an den zukünftigen Standort wechseln sollten?
  • Welcher der übrigen Standorte verfügt über das ideale Skill-Set, um die Produktion zu übernehmen?
  • Welche Kompetenzen sind dort nicht oder nicht ausreichend vorhanden und müssten neu aufgebaut werden?

Nach unserer Erfahrung stoßen diese Antworten in der Praxis häufig auf eine Reihe von Hindernissen:

  • Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter sind nur unvollständig erfasst
  • Es gibt kein einheitliches (standortübergreifendes) Format für Skill- und Kompetenzprofile
  • Ein Kompetenzmodell als Orientierungsrahmen ist häufig nicht gegeben
  • Qualifikationen, insb. Qualifizierungsmaßnahmen sind nicht vollständig oder nicht systematisch strukturiert (Katalogisierung) erfasst
  • Die benötigten Informationen sind mitunter durchaus vorhanden, liegen aber als unstrukturierte, semantische Daten (Freitexte) auf unterschiedlichen Servern, Systemen, Laufwerken
  • Relevante Dokumente liegen in unterschiedlichen Dateiformaten
  • Es gibt keinen zentralen Ablageort für die benötigten Daten.

Um die für derartige Auswertungen zumindest teilweise durchaus vorhandenen Informationen nutzbar zu machen, mussten die entsprechenden Daten in der Vergangenheit „händisch“, also mit menschlicher Intelligenz herausgesucht und ausgewertet und dann in einer Form von Datenbank systematisch erfasst werden. Aber selbst dann blieb man auf die unternehmensintern zugänglichen Informationen beschränkt. In jedem Fall verursacht dieses Vorgehen Aufwand und erfordert vor allem Zeit, die bei der beschriebenen Ausgangslage in der Regel nicht vorhanden ist.

Deshalb griff man bisher auf Expertenwissen zurück. Also: „Wer kennt welche Mitarbeiter?“ Und was weiß man über deren Fähigkeiten, Erfahrungen etc. Damit werden maßgebliche Personalentscheidungen im Zusammenhang einer Standortverlagerung zum „random walk“, also letztlich davon abhängig wer von den Befragten welche Mitarbeiter kennt, und was er zufällig über deren Kompetenzen weiß.

Vollständige Kompetenzlandkarten in kürzester Zeit

Genau hier kommen nun die Stärken von ProfileMap zur Geltung: Zuverlässigkeit und Schnelligkeit!

ProfileMap erfasst die für die Auswertung relevanten Daten effizient und vollständig. Und zwar nicht nur die systematisch abgelegten Daten aus elektronischen Personalakten und Weiterbildungsdatenbanken, sondern auch unstrukturierte, semantische Daten (Freitexte), egal in welchem Datenformat und an welchem Speicherort. Selbst wenn diese Daten nur in Papierform vorliegen, verfügt ProfileMap über ein integriertes Feature zur Digitalisierung.

So werden bspw. Zeugnisse, Zertifikate, Teilnahmebescheinigungen, Lebensläufe etc. auf Volltextbasis intelligent ausgewertet. Das heißt die Sinnzusammenhänge, in denen Informationen stehen, werden bei der Auswertung berücksichtigt. Und das ohne zusätzlichen, manuellen Erfassungs- oder Bearbeitungsaufwand. Eine wirklich vollständige Inventur der Kompetenzen, Skills und Qualifikationen von hundert Mitarbeitern wird damit nicht in Stunden oder gar Tagen sondern in Minuten erstellt.

Falls gewünscht können die im Unternehmen verfügbaren Daten um frei zugängliche externe Informationen (bspw. aus Social Media) ergänzt werden, um noch vollständigere Kompetenzprofile zu liefern.

Die intelligente Analyse der Informationszusammenhänge ermöglicht ProfileMap eine Beurteilung von Kompetenzausprägungen. Die Auswertungsergebnisse werden systematisch erfasst und zeitgleich graphisch aufbereitet. Im Ergebnis entstehen so Skill-Matrizen bzw. Kompetenzlandkarten, die sich beliebig zusammenfassen, filtern und herunterbrechen lassen.

In der gleichen Weise kann ProfileMap nun die Kompetenzen der im Fokus stehenden, aufnehmenden Standorte auswerten. Da sich diese Standorte häufig in unterschiedlichen Ländern befinden, ist ein weiteres Feature von herausragender Bedeutung. ProfileMap kann Daten in unterschiedlichen Sprachen verarbeiten und zu einer gemeinsamen Kompetenzlandkarte zusammenführen.

Die so generierten Kompetenzlandkarten schaffen eine Reihe von Möglichkeiten:

  • vollständige Kompetenzinventuren als fundierte Entscheidungsunterstützung bei der Standortverlagerung,
  • eine faktenbasierte Argumentationsgrundlage gegenüber Mitbestimmungsgremien,
  • die zuverlässige Identifikation von Schlüsselpersonen,
  • Transparenz über mögliche Kompetenzlücken,
  • Individuelle Qualifizierungs- und Entwicklungspfade für den Kompetenzaufbau an aufnehmenden Standorten.

Damit schafft HR für eine komplexe Unternehmensentscheidung einen signifikanten Mehrwert.

Selbstverständlich bedarf die dargestellte Produktionsverlagerung noch weiterer, wichtiger Entscheidungskriterien. Der Fokus soll hier allerdings auf dem Beitrag liegen, den das HR-Management leisten muss, um als strategischer Sparringspartner Akzeptanz und Wertschätzung zu besitzen.

Das Human Capital Management steht darüber hinaus vor zahlreichen weiteren Herausforderungen, bei denen es darauf ankommt, echten Mehrwert für die nachhaltige Stärkung der Geschäftsentwicklung zu leisten. Im Folgenden finden Sie einige weitere Anwendungsfelder, in denen ProfileMap als KI-basierte Lösung zu schnellen und vor allem qualitativ hochwertigen Ergebnissen führt:

  • Competency Forecasting
  • Integriertes Kompetenz- und Talentmanagement
  • Zielgruppen- und Wettbewerbsanalysen
  • Talent Identification
  • Recruiting Automation
  • Internal Staffing
  • Optimierung von Teamzusammensetzungen

Diese Anwendungsfelder erproben wir gerade in Pilotprojekten mit unseren Kunden. In Kürze werden wir in diesem Blog detaillierter darüber berichten.

Sollte wir Ihr Interesse an den Möglichkeiten geweckt haben, die sich mit ProfileMap für ein zukunftsorientiertes Personalmanagement bieten, sprechen Sie uns gerne an!

Autoren:

Josef Schelchshorn ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter josef.schelchshorn@khrc.de

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Warum man mit operativen Daten keine strategischen Entscheidungen treffen kann (I)

Chinas Protektionismus gefährdet die europäische Wirtschaftskraft

Die Stimmen der Mahner, die ein Ende des Erfolgsmodells „Prosperität durch Export nach China“ befürchten, werden lauter. Gleichzeitig deuten die volkswirtschaftlichen Indikatoren aktuell auf eine deutliche Belebung des Außenhandels mit China hin, und scheinen so den Erfolg dieses Modells zu belegen. Wie erklärt sich dieser (scheinbare?) Widerspruch? Handelt es sich um eine Ausnahme oder steckt ein Muster dahinter? Falls letzteres zutrifft, was müssen die Entscheider in den Unternehmen tun, um die richtigen Schlüsse zu ziehen und rechtzeitig die richtigen Maßnahmen zu ergreifen?

Um diese Fragen geht es in der dreiteiligen Serie „Warum man mit operativen Daten keine strategischen Entscheidungen treffen kann“. Den Auftakt bildet in dieser Woche ein Blick auf die Methoden, mit denen China seine Märkte für ausgewählte Schlüsseltechnologien vor ausländischem Wettbewerb abschottet. Welche Folgen das hat, und warum kritische Beobachter zurecht auf diese Phänomene aufmerksam machen.

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

      Kritische Phänomene bei positiven Indikatoren – ein Widerspruch?

In einem aktuellen Policy Briefing warnt das European Council on Foreign Relations (ECFR) vor einer langfristigen Schwächung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit in Schlüsselbranchen und das nicht nur innerhalb der EU sondern weltweit. Als Ursache machen die beiden Autorinnen, Agatha Kratz, Associate Director der Rhodium Group, einem unabhängigen Research-Dienstleister an der Schnittstelle von Wirtschaft und Politik, und Janka Örtel, Direktorin des Asien-Programms am ECFR, einer Denkfabrik mit Fokus auf europäischer Außenpolitik, den selektiven Einsatz von Marktabschottung in Kombination mit einem großen Heimatmarkt durch die Volksrepublik China aus.

Gleichzeitig liefern die Instrumente im Cockpit der deutschen Exportwirtschaft deutliche Signale für eine Erholung im Außenhandel, insbesondere mit China.

Wie kann es sein, dass die geläufigen Indikatoren für den Geschäftserfolg und die Geschäftsaussichten ein positives Bild vermitteln, während zeitgleich massive Warnsignale hinsichtlich der strategischen Wettbewerbsposition auftauchen? Und handelt es sich bei diesem vordergründigen Widerspruch um ein singuläres Ereignis im beschriebenen Einzelfall, oder handelt es sich doch um ein strukturelles Phänomen?

Nachdem die Entwicklung von maßgeschneiderten datenbasierten Steuerungsmodellen eine der Kernkompetenzen von KHRC darstellt, zeigt unsere Erfahrung, dass es sich eben nicht um einen Einzelfall handelt. Dass strategische und operative Steuerung vielmehr völlig unterschiedlichen Logiken folgen und deshalb zu ihrer Validierung auch unterschiedlicher Datengrundlagen bedürfen. So wie ein Armaturenbrett andere Daten verarbeitet (operative Steuerung) als ein Navigationssystem (strategische Steuerung).

Um das aufzuzeigen, möchte ich in drei Schritten vorgehen. Im ersten Schritt beschreibe ich die von Kratz und Oertel identifizierte Vorgehensweise der Volksrepublik und zeige die Effekte auf die strategische Ausgangsbasis auf, die sich daraus ergeben. Im zweiten Schritt beschreibe ich, wie ein kulturell verankertes, philosophisch fundiertes Strategieverständnis China sein Vorgehen erleichtert, um nicht zu sagen, es als logische Konsequenz erscheinen lässt. Im dritten Schritt wird es darum gehen, warum und wie sich die operative von der strategischen Steuerung ganz grundlegend unterscheidet, und mit welchen Informationsgrundlagen man sowohl strategisch als auch operativ zuverlässige Entscheidungen trifft. Die Schritte zwei und drei werden jeweils Gegenstand eigener Blogbeiträge in den nächsten Wochen sein.

      Großer Heimatmarkt + gezielte Marktabschottung = strategischer Vorteil

China wird sich vom Westen entkoppeln.
Wenn ein Unternehmen momentan viel nach China exportiert,
 bleiben weniger als zehn Jahre, um sich anzupassen
.“

Peter Thiel (Investor)

Das ECFR betrachtet Protektionismus in China nicht ausschließlich als Marktabschottung sondern weist ausdrücklich auf die Kombination mit dem -zumindest in Bezug auf die Zahl der Konsumenten- größten Heimatmarkt der Welt hin. Zu den Mechanismen der Marktabschottung zählen zunächst formelle Handelshindernisse wie Zölle oder Einfuhrbeschränkungen bis hin zu Importverboten oder Vorschriften für inländische Wertschöpfungsanteile (local content). Hierzu gehören aber auch Vorschriften in Bezug auf die Eigentumsanteile von Gemeinschaftsunternehmen oder das generelle Verbot ausländischer Beteiligungen an Gemeinschaftsunternehmen in bestimmten Branchen.

Neben diesen formellen Handelshemmnissen erscheinen die informellen aber beinahe entscheidender. In diese Kategorie fallen zum Beispiel informelle Präferenzen für lokale Anbieter bei der Vergabe öffentlicher Aufträge. Andere Formen von informellem Protektionismus sind lokale Standards, Zertifizierungserfordernisse oder langwierige Prozesse und Bearbeitungszeiten bei der Erteilung von Genehmigungen an ausländische Unternehmen. Ein entscheidender Faktor ist und bleibt jedoch der Zugang zu Netzwerken in der Beschaffung, Logistik und Personalgewinnung. So bleiben Bezugsmöglichkeiten bei kritischen Zulieferern ausschließlich lokalen Unternehmen bzw. Mitgliedern derartiger Netzwerke vorbehalten. Auch beim Zugang zum chinesischen Arbeitsmarkt, der sich aus einer zunehmend hochqualifizierten Bevölkerung speist, werden lokale Unternehmen implizit bevorzugt.

Es ist ausdrücklich zu betonen, dass die dargestellten Handelshemmnisse nicht grundsätzlich oder flächendeckend bestehen. Sie werden vielmehr insbesondere zum Schutz von Schlüsselindustrien und Schlüsseltechnologien eingesetzt. Hierzu zählen unter anderem

  • Automobilbau
  • Schienenfahrzeugbau
  • Flugzeugbau
  • Erneuerbare Energien
  • Hard- und Softwareentwicklung
  • Telekommunikationsausrüstung

Auch wenn diese Aufzählung nicht abschließend ist, wird deutlich, dass es sich tendentiell um kapitalintensive Branchen handelt. Und genau hier gewinnt nun die Größe des chinesischen Heimatmarktes strategische Bedeutung.

      Schlüsselfaktor Erfahrungskurve

Produktion für und Verkauf in einen Heimatmarkt mit großer Binnennachfrage eröffnet das Potential hoher Stückzahlen. Und aus hohen Stückzahlen erwachsen die Effekte der Erfahrungskurve. Das betriebswirtschaftliche Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge ein Senkungspotential der (inflationsbereinigten) Stückkosten in einer Größenordnung von 20 bis 30 Prozent entsteht. Je größer der Binnenmarkt, umso schneller lassen sich kumulierte Ausbringungsmengen verdoppeln, umso schneller können die Kostensenkungspotentiale aus der Erfahrungskurve genutzt werden. Das gilt umso mehr, wenn sich die Potentiale des Binnenmarktes weitgehend ungestört durch ausländische Konkurrenz abschöpfen lassen. Wichtig ist dabei allerdings, dass es sich um ein Kostensenkungspotential handelt. Das heißt die Kostenreduzierung tritt nicht automatisch ein, sie muss aktiv gemanagt werden.

Die dargestellten Skaleneffekte ermöglichen also Produktivitätssteigerungen, eine Verbesserung der Kostenposition sowie den Auf- und Ausbau von technologischem Know-how. Auf dieser Basis -kombiniert mit dem Feedback aus einer wachsenden Kundenbasis- lassen sich wiederum Qualitätssteigerungen realisieren. Darüber hinaus erwachsen Möglichkeiten zur Standardisierung und Automatisierung in den Produktionsprozessen.

Die Effekte reichen aber noch weiter. Unternehmen mit steigenden Umsätzen, deren Cash Flows aufgrund verminderten (oder eliminierten) Wettbewerbsdrucks weniger volatil sind, verfügen über eine gesteigerte Selbstfinanzierungskraft. Diese kann wiederum für Investitionen in Forschung und Entwicklung (R&D) sowie den weiteren Aufbau von Produktionskapazitäten genutzt werden. Dieses erhöhte Potential zur Selbstfinanzierung trifft nun auf ein anderes informellen Handelshindernis, nämlich den bevorzugten Zugang zu Fremdkapital für lokale Unternehmen, der nicht selten mit subventionierten Konditionen bei der Kreditvergabe einhergeht.

Aus dem Zusammenspiel der beschriebenen Faktoren wird die strategische Position der Unternehmen erheblich gestärkt. Und damit kommt es zu gravierenden Wettbewerbsvorteilen, wenn diese Unternehmen aus einer solchen Position der Stärke den Weltmarkt betreten. Nachdem China in der zweiten Hälfte der 2000er-Jahre den Weltmarkt für Photovoltaikanlagen betrat, sanken die Preise bis 2013 um über 80%. 2019 besaß China in diesem Sektor einen Weltmarktanteil von über 75%. Das Ergebnis eines systematischen Preiskampfes, dessen Sieger aufgrund einer günstigeren Kostenbasis, die zuvor in einem geschützten Heimatmarkt durch Ausnutzen von Skalen- und Lerneffekten aufgebaut wurde, von vornherein feststand.

Wie kommt es, dass China beim gezielten Aufbau und Nutzen strategischer Stärken scheinbar so erfolgreich und beinahe wie selbstverständlich agiert. Darum geht es im nächsten Beitrag dieser Reihe, bevor wir uns im dritten und letzten Teil der Frage zuwenden, mit welchen Instrumenten Unternehmen die Erosion ihrer strategischen Positionierung rechtzeitig erkennen können.

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

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Arbeitgeberattraktivität ganzheitlich steuern

Der Employer Attractiveness Index von KHRC

Auch wenn Arbeitgeberrankings aufgrund ihrer leicht nachvollziehbaren Logik „Platz 5 ist besser als 7 aber schlechter als 3“ wohl niemals aus der Diskussion verschwinden werden, liefern sie den Entscheidern wenig relevante Information für zukunftsorientierte Entscheidungen bei der Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität. Dieses Dilemma war für die Partner bei KHRC, allesamt HR-Verantwortliche mit langjähriger Linienerfahrung, Ansporn ein Instrument zu entwickeln, das genau das leistet: Eine differenzierte Sicht auf ALLE relevanten Aspekte der Arbeitgeberattraktivität, die Managemententscheidungen zuverlässiger macht und eine zielgerichtete Steuerung der Arbeitgeberattraktivität ermöglicht – den Employer Attractiveness Index!

 Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

Sie als Personalverantwortliche kennen die Situation: Die neuen Arbeitgeberrankings sind kommuniziert und der CEO meldet sich: „Ich sehe, wir sind im Ranking von Platz 12 auf Platz 9 aufgestiegen. Aber warum sind wir nicht unter den TOP 5? Und vor allem, warum liegt unser ärgster Wettbewerber auf Platz 7?“ Wir können nun noch so fundierte Analysen und Erläuterungen abgeben, sie werden nie an die simple Logik „Neun ist besser als zwölf, aber immer noch schlechter als 7“ heranreichen. Und das liegt schlicht daran, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers nicht nur von der Außenwirkung sondern vor allem von der Arbeitgebersubstanz sowie einer Vielzahl weiterer Faktoren beeinflusst wird. Und die bedingen sich nicht nur gegenseitig, zu allem Überfluss verändern sie sich auch noch im Zeitablauf.

      Arbeitgeberrankings liefern nicht die alleinige Information, die ich als Entscheiderin brauche

Positionierungen im Ranking liefern kaum Unterstützung für zukunftsorientierte Entscheidungen. Aus dem Ranking selbst kann ich nicht erkennen, was zur Position meines Unternehmens geführt hat. Die Reduzierung auf eine einzige Zahl, ohne diese differenziert zu betrachten – idealerweise auch aus interner Sicht, liefert zu wenig steuerungsrelevante Information.

Nachdem wir bei KHRC aus langjähriger Linienerfahrung im HR-Management dieses Dilemma kennen, haben wir uns intensiv Gedanken gemacht, wie eine Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität aussehen müsste, um einerseits praktikabel zu sein und komplexe Sachverhalte nachvollziehbar aufzuzeigen. Andererseits aber hinreichend transparent und genau ist, um differenzierte Analysen zu ermöglichen, auf deren Grundlage ich für die Zukunft zuverlässiger entscheiden kann.

      Der GESAMTE Employment Life Cycle bestimmt die Arbeitgeberattraktivität

Im Laufe der Jahre haben wir mit einer Reihe unserer Kunden Wirkungsanalysen ihrer Arbeitgeberattraktivität erarbeitet. Einen Einblick in die Methodik der Wirkungsanalyse und einige der wiederkehrenden Attraktivitätstreiber liefert der Blogbeitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“. Hierdurch hatten wir einen fundierten Einblick in die Zusammenhänge, die zu einer herausragenden Attraktivität als Arbeitgeber führen.

Darüber hinaus sind wir seit jeher davon überzeugt, dass Management der Arbeitgeberattraktivität sich nicht auf HR-Marketing und -Kommunikation beschränken darf. Und dass auch eine professionelle Gestaltung der Candidate Experience (insbesondere während des Bewerbungs- und Auswahlprozesses) nicht ausreicht. Auf diesen beiden Stufen gibt das Unternehmen lediglich ein Versprechen über den Nutzen ab, den es als Arbeitgeber stiften will. Aber erst ab dem ersten Arbeitstag und dann über die gesamte Dauer der Beschäftigung wird dieses Versprechen eingelöst. Deshalb kommt es für das erfolgreiche Management der Arbeitgeberattraktivität darauf an, stets den gesamten Beschäftigungslebenszyklus im Blick zu haben.

      Systematische Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität anhand der relevanten Faktoren

Auf dieser Grundlage haben wir im Zusammenwirken mit vielen Personalverantwortlichen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen sechs Dimensionen erarbeitet, die vom Interessegenerieren für den Arbeitgeber (vor der Bewerbung) über den Arbeitgebernutzen (zwischen Bewerbung und Beschäftigung) bis hin zur Arbeitgebersubstanz (während der Beschäftigung) alle relevanten Aspekte der Mitarbeitergewinnung und -bindung abdecken.

Darauf aufbauend haben wir bestimmt, aus welchen Komponenten sich die einzelnen Dimensionen zusammensetzen müssen. Dann haben wir Kriterien definiert, die eine valide Beurteilung jeder Komponente ermöglichen. Diese Kriterien lassen sich in zwei Kategorien unterscheiden:

  • Kriterien, die aufgrund öffentlich zugänglicher Informationen beurteilt werden können (extern)
  • Kriterien, die für ihre Beurteilung einer Analyse innerhalb des Unternehmens bedürfen (intern).

Die Bewertung jedes Kriteriums erfolgt anhand von Skalenwerten. Dabei gibt es zum einen Kriterien, die entweder erfüllt sein können oder nicht. Zum anderen Kriterien, deren Ausprägung auf einer Skala von 0 bis 4 qualitativ unterschieden werden kann.

Für die Ermittlung der Indexwerte sind die Komponenten (aus denen sich die Dimensionen zusammensetzen) gemäß ihrer Relevanz für die Arbeitgeberattraktivität gewichtet. Die Graphik zeigt, wie sich die Dimensionen aus einzelnen Komponenten zusammensetzen. Die Gewichtungen wurden auf Basis von Erkenntnissen aus den Wirkungsanalysen -ergänzt um wissenschaftliche Studienergebnisse, sowie Ergebnisse aus eigenen Forschungen an der TH Ingolstadt- ermittelt.

      Der Employer Attractiveness Index leistet beides: detaillierte Analysegenauigkeit und nachvollziehbare Informationsverdichtung 

Um eine objektivierte und nachvollziehbare Ermittlung des EAI zu gewährleisten, werden die Komponenten anhand aussagefähiger Kriterien operationalisiert. Die skalierten Beurteilungen der Kriterien verdichten sich zu Komponenten. Auf Basis der Gewichtung der Komponenten werden die Indexwerte jeder Dimension ermittelt. Die Indexwerte der Dimensionen werden zum gesamtheitlichen Employer Attractiveness Index (EAI) aggregiert.

Hier haben wir großen Wert auf die Möglichkeit zu einem abgestuften Vorgehen gelegt. So kann eine rein externe Indexermittlung vorgenommen werden, die ausschließlich auf frei verfügbaren Informationen beruht. Diese Betrachtung kann durch weitere Kriterien, die nur auf Basis interner Informationen beurteilt werden können, weiter ausgebaut werden. Schließlich sind tiefgehende interne Analysen in allen oder ausgewählten Dimensionen möglich. Hier hilft es, einen funktionsübergreifenden Steuerungskreis in die Datenerhebung und -beurteilung einzubeziehen. Je nach Erkenntnisinteresse, Branchensituation und Unternehmensschwerpunkt können die Gewichtungen der Komponenten bei interne Detailanalysen unternehmensindividuell angepasst werden.

Mit dem Employer Attractiveness Index lassen sich also anwenderfreundlich und verständlich fundierte Beurteilungen mit großer analytischer Tiefe erzielen. Gleichzeitig ermöglichen die Indizierungen für sechs Dimensionen eine übersichtliche Darstellung und die transparente Verdichtung zu einem Gesamtindex.

      Der Employer Attractiveness Index bietet vielfältige Anwendungsmöglichkeiten 

Zusammenfassend lässt sich der EAI also sehr vielfältig anwenden:

  • Für eine externe Bewertung der Arbeitgeberattraktivität anhand von öffentlich zugänglichen Daten
  • Für Arbeitgeberattraktivitätsvergleiche anhand der Gesamtindexwerte
  • Für eine differenzierte Betrachtung von Quellen der Arbeitgeberattraktivität anhand der Indexwerte für die Komponenten der Arbeitgeberattraktivität
  • Für eine detailliertere Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität anhand von öffentlich zugänglichen Daten plus internen Informationen
  • Für unternehmensindividuelle Detailanalysen spezifischer Aspekte der Arbeitgeberattraktivität mit dem Ziel konkrete Handlungsfelder und Optimierungsbedarfe zu identifizieren

Autoren:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

Hier finden Sie den Beitrag als PDF-Download.

Best of Praxis

      „…weil alles Schöne einmal beginnt und auch wieder zu Ende geht.“

Liebe Leserinnen und Leser,

mit diesem Zitat möchte ich meinen heutigen, vorerst letzten Blogbeitrag beginnen.

Sie ahnen es schon, mein Praxissemester bei KHRC neigt sich dem Ende zu. Jetzt geht es für mich in das Finale meines Studiums, die Bachelorarbeit. Bei dieser Gelegenheit möchte ich mich herzlich bei Dario Schuler und Alfred Quenzler bedanken für die tolle Zeit bei KHRC. Die Beiden haben es mir trotz der herausfordernden Bedingungen im Remote Modus (siehe mein erster Blogbeitrag „Praxiseinstieg im Remote Modus – Das geht super!“) möglich gemacht, erste Praxiserfahrung zu sammeln und Eindrücke von der Arbeit einer Managementberaterin zu gewinnen.

Ich habe vieles dazu gelernt sowohl beruflich als auch persönlich. Dafür bin ich sehr dankbar. Um meine Zeit bei KHRC noch einmal Revue passieren zu lassen, möchte ich im Folgenden einige meiner Best-of-Momente mit Ihnen teilen.

Zu Beginn möchte ich ihnen über mein – mal etwas anderes – Bewerbungsgespräch erzählen.

Haben Sie schon mal ein Bewerbungsgespräch im Sommer auf einer Terrasse mit Blick auf einen wunderschönen Garten geführt? Sie haben richtig gelesen. So fing es an, mit einem Interview auf der chilligen Terrasse des Ingolstädter Büros. Trotzdem war ich ganz schön aufgeregt. Allerdings konnten mir Prof. Quenzler und Herr Schuler diese Aufregung relativ schnell nehmen, und ich wurde im Laufe der Zeit immer gelassener. Und dann kam die entscheidende Frage, was ich denn von meinem Praxissemester erwarte? Und ich habe geantwortet: „Naja, ich möchte ungern meine Zeit mit Kaffeekochen verbringen. Ich möchte etwas über die große, weite Praxiswelt der Personaler erfahren!“ Die Reaktion war nur: „Das können wir Ihnen bieten.“

Und so war es dann auch. Im Oktober ging es für mich gleich ans Eingemachte. Ich wurde intensiv in die Methodik des Employer Attractiveness Index und die technische Funktionsweise des KHRC-Steuerungs-Cockpits eingearbeitet. Gleichzeitig habe ich an zwei Beratungsprojekten gearbeitet, der Entwicklung eines Rollen- und Berechtigungskonzepts und der Einführung eines Management-Informations-Systems zur Arbeitgebermarkenführung.

Dann wurde es für mich super interessant! Ich hatte die Ehre (und das Vergnügen) zusammen mit Prof. Quenzler einen Führungskräfteworkshop zu gestalten und durchzuführen. Dabei zu sein, wie eine Führungsmannschaft ein Führungsleitbild entwickelt, war eine sehr prägende Erfahrung. Immer wieder konnte ich an Gesprächen mit Kunden und Dienstleistern teilnehmen und dabei viele unterschiedliche Menschen kennenlernen.

Gerne erinnere ich mich an ein Treffen der Arbeitsgruppe „HR-Controlling“ im Bundesverband Employer Branding. Das war für mich ein toller Einblick, wie Menschen aus verschiedenen Unternehmen und Branchen ein gemeinsames Thema aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten und diskutieren.
Und nicht zu vergessen: unser interner 14-tägiger Jour Fixe. Der war für mich immer besonders unterhaltsam. Hier waren Dario Schuler, Alfred Quenzler und Josef Schelchshorn, die sonst immer hochprofessionell sind, immer besonders locker und haben ihre Witze gemacht, an die ich mich noch lange mit einem breiten Grinsen erinnern werde.

Abschließend kann ich sagen: „Ja, ich habe genau das erreicht, was ich mir von meiner Zeit bei KHRC erhofft habe.“ 😊

      „Niemals geht man so ganz.“ (Trude Herr)

Liebe Frau Hamsho Kaade,

auch wir starten mit einem Zitat, in dem zweierlei zum Ausdruck kommen soll. Zum einen, dass wir uns gerne an die Zeit mit Ihnen zurückerinnern werden, und dass wir uns freuen würden, wenn wir in Zukunft Gelegenheit hätten, wieder einmal zusammenzuarbeiten – ganz gleich in welcher Konstellation. Zum anderen die Erfahrung, dass es leicht fällt -auch nach einer Unterbrechung- an eine Zusammenarbeit wieder anzuknüpfen, wenn eine positive Erinnerung zurückbleibt.
Und wenn wir schon bei den Erinnerungen sind, dann erinnere auch ich mich an das Bewerbungsgespräch auf der Terrasse bei herrlichem Sommerwetter, an ein Gespräch mit einer selbstreflektierten jungen Frau mit sehr klaren Vorstellungen über ihre Erwartungen, aber auch über ihre Entwicklungsfelder. Vor allem aber erinnere ich mich an die Frage meiner jüngsten Tochter an diesem Tag. Die Vierjährige war an diesem Tag gemeinsam mit dem 13-jährigen Sohn von Alfred Quenzler im Büro – so ist das bei einem der familienfreundlichsten Unternehmen Deutschlands –, und die Beiden produzierten zahlreiche „Gemälde“ an einem Flipchart. Sie fragte mich nun, nachdem wir uns von Ihnen verabschiedet hatten: „Papa, ist Frau Hamsho Kaade eine Nonne?“

Das führt mich direkt zu einer weiteren Erinnerung. Und die hängt zusammen mit Ihrer Einsatz- und Hilfsbereitschaft. Die haben Sie nicht nur auch mal am Abend oder Wochenende gezeigt, wenn Ergebnisse für Kunden fertig werden mussten. Die durfte auch meine älteste Tochter erfahren, als sie während des Homeschoolings im Religionsunterricht den Islam behandelt hat, und Sie ihr mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben. Und ich muss gestehen, in diesen Themen habe auch ich viel von Ihnen dazugelernt.

Ihr Feedback, zu den Inhalten, an denen Sie bei KHRC arbeiten konnten, und was dabei für Sie besonders interessant war, hat uns noch einmal die Vielfalt der Themen deutlich gemacht, an denen wir mit unseren Kunden arbeiten dürfen. Das ist einem oft gar nicht mehr so bewusst.

Wir haben den Eindruck gewonnen, dass Sie in Ihren sechs Monaten bei KHRC eine steile Lernkurve hingelegt und eine spannende Entwicklung genommen haben. Dabei haben Sie -so unsere Wahrnehmung- viel über sich selbst gelernt. Schön war es, mitzuerleben, wie Sie nach anfänglich sehr zurückhaltendem und vorsichtigem Herangehen an die Dinge immer souveräner und selbstsicherer agiert haben und „lockerer“ geworden sind. Dabei mussten Sie sich -sicher nicht zuletzt- auch an unseren Humor gewöhnen.

Wir danken Ihnen von Herzen für Ihre Mitwirkung bei KHRC und wünschen Ihnen für die Zukunft, vor allem für die Bachelorarbeit, alles Gute und gutes Gelingen. Bleiben Sie uns gewogen!

Herzlichst

Alfred Quenzler und Dario Schuler

Autoren:

Aicha Hamsho Kaade – Sie erreichen sie unter info@khrc.de

Alfred Quenzler – Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

Dario Schuler – Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

Performance Management (I)

Grundsätzliches zur Zielfestlegung

Wir bei KHRC betrachten Performance Management, also das systematische Zusammenspiel von Zielvereinbarungen, Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung, als integralen Bestandteil einer Führungssystematik. Deshalb widmen wir uns diesem Themagebiet in einer losen Folge mehrerer Beiträge auf unserem Blog. Den Anfang bilden heute einige grundsätzliche Betrachtungen zur Zielfestlegung. Sie bilden gewissermaßen die konzeptionelle Fundierung, bevor es in den nächsten Beiträgen um die praktische Anwendung, Erfolgsvoraussetzungen und Implikationen für die Führungskräfte geht. Schließlich werden wir Performance Management auch in den Kontext von Talent Management, Succession Planning und Competency Management einbetten.

Der Erfolg eines Unternehmens wird durch den Erfolg seiner Mitarbeiter bestimmt. Für den Erfolg der Mitarbeiter zu sorgen, ist die Aufgabe der personalverantwortlichen Führungskräfte. Ausgehend von einem Management-by-Objectives-Ansatz (MbO) gehören Zielvereinbarungen weiterhin zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit. Sie sind immer im Kontext von Feedback, Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung zu betrachten. Durch das wirkungsvolle Zusammenwirken dieser Komponenten entsteht Performance Management.

Der erste Schritt im Performance Management Prozess ist die Zielvereinbarung. Voraussetzung für eine handlungsleitende Zielvereinbarung ist Transparenz über die Unternehmensziele, die Ziele auf den nachgeordneten Organisationsebenen und die Kenngrößen des Unternehmenserfolgs. Je sorgfältiger eine Zielvereinbarung die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens, den derzeitigen Leistungsstand des Mitarbeiters und seine unmittelbaren Entwicklungsbedürfnisse berücksichtigt, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit einer ausgeprägten Zielerreichung.

Darüber hinaus sollte die personalverantwortliche Führungskraft weitere Kenntnisse einsetzen, die eher prinzipieller Natur sind und aus dem Bereich der Psychologie stammen. Einer der am besten abgesicherten Ansätze in der Psychologie ist die sogenannte Zielsetzungstheorie. Diese wurde anhand von über 500 Studien empirisch überprüft. Im Folgenden werden die Grundlagen der Zielsetzungstheorie und mögliche Konsequenzen für den Performance Management Prozess vorgestellt.

      Partizipatives Performance Management fördert die Qualität der Zielerreichung

Die Zielsetzungstheorie wurde von Locke und Latham entwickelt. Sie beschreibt die Wirkzusammenhänge zwischen Zielsetzung und Leistung.

Kernaussagen lauten:

1) Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.

2) Spezifische und präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele („Geben Sie Ihr Bestes“).

3) Die unter Punkt 1. und 2. beschriebenen Effekte werden insbesondere dann wirksam, wenn eine hohe Zielbindung vorliegt. Die Zielbindung beschreibt aus der Sicht des Mitarbeiters: das Ausmaß der Identifizierung mit dem Ziel, die Wichtigkeit des Ziels und  das Verpflichtungsgefühl, ein Ziel zu erreichen.

4) Wichtig ist nicht, ob Ziele vorgegeben, partizipativ vereinbart oder vom Mitarbeiter selbst festgelegt werden. Es gibt keinen klaren Zusammenhang zwischen dem Modus der Zielfestlegung und dem Grad der Zielerreichung. Wichtig ist allein, ob Ziele als  Orientierungsmarken für das individuelle Handeln im Unternehmen vorhanden sind. Gleichwohl zeigen Untersuchungen, dass partizipativ vereinbarte Ziele herausfordernder, spezifischer und realistischer sind. Zudem werden weniger Zielkonflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ausgelöst. Damit unterstützt der partizipative Zielmodus indirekt die Effektivität der Zielerreichung.

Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die Wirkmechanismen, die über Ziele auf die Leistung wirken.

  • Anstrengung,
  • Ausdauer,
  • Verhaltensausrichtung und
  • aufgabenspezifische Strategien

haben einen direkten Einfluss auf die Zielerreichung (Mediatoren).

 

      Anspruchsvolle Ziele steigern die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Zielerreichung

Ziele regulieren die Anstrengung eines Mitarbeiters, die zu deren Erreichung notwendig ist sowie die Ausdauer, mit der diese Anstrengung über die Zeit – auch gegen mögliche auftretende Schwierigkeiten – aufrechterhalten wird. Je schwieriger die Ziele, desto mehr Anstrengung und Ausdauer wird von einem Mitarbeiter aufgebracht.

Das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters orientiert sich in zweierlei Hinsicht an seinen Zielen. Erstens fokussiert der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf zielrelevante Handlungen und zweitens aktiviert er gespeicherte Informationen zur Zielerreichung. Beide Verhaltensweisen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn schwierige und spezifische Ziele vereinbart worden sind.

Bei sehr komplexen Zielen genügen die drei bisher beschriebenen Mediatoren nicht mehr zur Zielerreichung. Der Mitarbeiter muss nun versuchen, adäquate Methoden und Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Dabei gilt, dass spezifische Zielvereinbarungen die unter Umständen notwendige Neuentwicklung von Strategien erleichtern.

      Die Führungskraft benötigt Legitimation durch Vertrauen

Es wurde schon darauf hingewiesen, dass die Effekte der Zielschwierigkeit und der Zielspezifikation vor allem dann wirksam werden, wenn die Zielbindung hoch ist. Die Zielbindung ist abhängig von der Autorität des Vorgesetzten, den Leistungsnormen innerhalb eines Teams und den direkten Belohnungen bei Zielerreichung (Lohnerhöhung, Beförderungen).

Für den Mitarbeiter gilt, dass seine personalverantwortliche Führungskraft für die Zielfestlegung eine legitimierte Autorität sein sollte, die in der Lage ist, ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Grundlegend dafür ist die physische Präsenz, die Unterstützung, die Kompetenz, und die ehrliche Sympathie des Vorgesetzten. Kann der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten unter diesen Gesichtspunkten anerkennen, so wirkt sich dies positiv auf die Stärke der Zielbindung aus.

Der Zusammenhalt innerhalb eines Teams wirkt sich auf die Leistungsnorm aus und damit auch auf die Zielbindung. Je stärker der Zusammenhalt innerhalb eines Teams ist, desto geringer ist die Streuung der Leistung zwischen den Teammitgliedern, d.h. die individuellen Leistungen gleichen sich in einem Team an. Hat sich in einem Team eine hohe Leistungsnorm ausgebildet, so ist davon auszugehen, dass die Zielbindung zu schwierigen und herausfordernden Zielen positiv beeinflusst wird.

  • Selbstwirksamkeit,
  • Feedback,
  • situationale Zwänge und
  • Persönlichkeit

wirken eher indirekt. (moderierende Variablen)

      Die Führungskraft muss die Geführten kennen und verstehen

Einen ebenfalls starken Einfluss auf die Zielbindung hat das psychologische Merkmal der Selbstwirksamkeit. Mit Selbstwirksamkeit wird das Zutrauen eines Mitarbeiters beschrieben, ein gestecktes Ziel auf der Basis seiner Kompetenz zu erreichen. Ist dieses aufgabenspezifische Selbstvertrauen eines Mitarbeiters stark ausgeprägt, so ist es möglich, schwierige und herausfordernde Ziele festzulegen. Dies wiederum stärkt das Vertrauen des Mitarbeiters in seine Leistungsfähigkeit.

Neben den Zielbindungsfaktoren haben die Moderatoren: Feedback, situationale Zwänge und die Persönlichkeit des Mitarbeiters eine moderierende Wirkung auf die Zielerreichung.

Das Feedback eines Vorgesetzten während des Zielerreichungsprozesses hilft dem Mitarbeiter, vorhandene Diskrepanzen zwischen der Zielvereinbarung und der Zielerreichung aufzulösen. Darüber hinaus kann bei einem angemessenen Feedback, die Wahrnehmung der eigenen Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters gefördert werden. Damit wird deutlich, dass ein Feedback nicht nur eine informative, sondern ebenso motivierende Funktion hat.

Bestimmte Merkmale der Situation beeinflussen die Umsetzung von Zielen. Gemindert wird der Zielerreichungsgrad infolge von organisatorischen, technologischen und personellen Zwängen. Inwieweit die Zwänge durch Ausdauer und Anstrengung kompensiert werden können, ist noch nicht abschließend geklärt.

Die Leistungen des Mitarbeiters sind abhängig von seinen persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Eine genaue Kenntnis dieser beiden Elemente ermöglicht es, einen angemessenen Zielschwierigkeitsgrad festzulegen. Ein positiver Zusammenhang zwischen der Zielsetzung und der Zielerreichung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters und seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

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Arbeitgeberattraktivität gezielt managen – jetzt erst recht

Worauf es wirklich ankommt

      Arbeitgebermarkenführung ist das wesentliche Element zeitgemäßer Personalarbeit

Personalarbeit bedeutet heute weitaus mehr als Bewerbungen entgegennehmen, Schulungen durchführen und Personalakten verwalten. Demographischer Wandel, Generationswechsel und wachsende Anforderungen an die Arbeitgeber sind Treiber dieser Entwicklung. Das Ergebnis ist eine zunehmend angespannte Situation in der Personalgewinnung.

Vor diesem Hintergrund ist es für den Personalbereich essentiell, die für den Erfolg des Unternehmens richtigen Talente zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden; die Leistungsbereitschaft durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen aufrecht zu erhalten und Fluktuation möglichst zu vermeiden. Die Arbeitgebermarkenführung (Employer Branding) bildet dabei das Bindeglied zwischen der Personalstrategie und den operativen Funktionen der Personalarbeit wie Personalmarketing, Personalbeschaffung (Sourcing) und Mitarbeiterbindung (Retention) aber auch Personal- und Führungskräfteentwicklung (People Development).

      HR-Marketing gestaltet die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität

Das Personalmarketing als Teilbereich der Arbeitgebermarkenführung, vermittelt dabei als „Sprachrohr“ die Stärken des Arbeitgebers nach außen, in den Arbeitsmarkt, und erzeugt bzw. beeinflusst so das Arbeitgeberimage. Dieses Image entsteht in der Wahrnehmung potentieller Mitarbeiter. Es ist also maßgeblich geprägt von den Vorstellungen, die Menschen über den Arbeitgeber haben, obwohl sie diesen bisher noch nie als Arbeitgeber erlebt haben. Deshalb spielen Internet, Soziale Medien, Arbeitgeberbewertungsportale sowie Freunde und Bekannte, die entweder begeistert oder frustriert von einem Arbeitgeber erzählen, eine entscheidende Rolle für dessen Wahrnehmung in einer breiteren Öffentlichkeit. Aufgabe der Arbeitgebermarkenführung ist es also, dafür zu sorgen, dass tatsächlich vorhandene Attraktivitätsfaktoren des Arbeitgebers im Zentrum der Aufmerksamkeit seiner potentiellen Mitarbeiter stehen.

Dies gelingt umso besser, je präziser der Arbeitgeber seine erfolgskritischen Zielgruppen im Arbeitsmarkt definiert hat und je genauer er die Anforderungen dieser Zielgruppen an einen attraktiven Arbeitgeber kennt. Hier wird deutlich, dass die Arbeitgebermarke maßgeblich über die eigene Arbeitgeberattraktivität gesteuert wird. Die Arbeitgebermarkenbildung beruht damit auf einer differenzierten Kenntnis der relevanten Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber. Doch was tun, wenn den Stärken in der Arbeitgeberattraktivität auch tatsächliche Schwächen gegenüberstehen? Denn ein solches Problem lässt sich allein durch Kommunikation nicht überwinden.

      Wirksames Employer Branding muss die Arbeitgebersubstanz mitgestalten

Hier kommt eine weitere Funktion des Employer Branding ins Spiel, nämlich die als „Mitgestalter der Arbeitgebersubstanz“. Die Arbeitgebersubstanz entsteht aus dem Zusammenspiel aller Faktoren, den potentielle und bestehende Mitarbeiter als Nutzen betrachten, der ihnen aus einer Anstellung bei diesem Arbeitgeber erwächst. Hierzu zählen zunächst Faktoren, die der Personalbereich unmittelbar steuern kann, z.B. Arbeitszeitmodelle, Karrierepfade oder Vergütungssysteme. Darüber hinaus gibt es aber auch Faktoren, die Human Resources (HR) kaum verändern kann. Hierzu zählen beispielsweise der Zweck der Institution oder der Standort. Gewissermaßen dazwischen existieren solche Faktoren, die zwar für die Arbeitgeberattraktivität gleichermaßen relevant sind, die der Personalbereich allerdings allenfalls indirekt beeinflussen kann. Hierzu gehören u.a. die Arbeitsplatzgestaltung oder die technische Ausstattung.

      Um erfolgreich zu sein, braucht die Arbeitgebermarkenführung ein klares Mandat

In solchen Bereichen hat die Arbeitgebermarkenführung keine Entscheidungsbefugnis, muss diese Themen aber gleichwohl vor dem Hintergrund von Zielgruppenanforderungen und Wettbewerbsumfeld „mitdenken“. Es gilt dann, die zuständigen Bereiche zu sensibilisieren, Auswirkungen transparent zu machen und Überzeugungsarbeit zu leisten. Daran zeigt sich die immense thematische Spannweite einer wirksamen und verantwortungsvollen Arbeitgebermarkenführung. Voraussetzung für deren Erfolg ist ein klares Mandat der obersten Leitungsebene.

      Der Bewerberauswahlprozess ist der Lackmus-Test der positiven Arbeitgebereigenschaften

Schließlich darf ein klassischer Bereich der Arbeitgebermarkenführung nicht außer Acht gelassen werden: die Personalbeschaffung (Sourcing). Das Gestaltungselement, auf das es ankommt, ist hier die Erfahrung der potentiellen Mitarbeiter im Bewerbungs- und Auswahlprozess (Candidate Experience). Wie eingangs beschrieben, formt sich das Image eines Arbeitgebers in der Vorstellung potentieller Mitarbeiter, ohne dass diese ihn jemals von innen erlebt haben. Das Bewerbungs- und Auswahlverfahren wird so zum „Lackmus-Test“ der Arbeitgeber-attraktivität. Erleben die Bewerber in der direkten Interaktion nicht die Eigenschaften, die sie dem Arbeitgeber zuschreiben und die er durch sein Personalmarketing bewirbt, entsteht ein latenter Schaden für die Arbeitgeber-marke. Ist beispielsweise der Zeitraum zwischen Bewerbung und Vorstellungsgespräch zu lange oder wird das Bewerbungsgespräch unfreundlich geführt, besteht die Gefahr, dass Bewerber abspringen. Aufgrund der Multiplikatorwirkung von abgesagten Kandidaten und Bewerbern, die aus dem Auswahlprozess aussteigen, und der potentiellen Reichweitensteigerung durch soziale Medien, muss der Bewerbererfahrung seitens der Arbeitgebermarkenführung besondere Aufmerksamkeit gelten.

        

      Der Turbo für erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung

Arbeitgebermarkenführung sorgt zunächst mit dem Personalmarketing für den stärkenbasierten Aufbau des Arbeitgeberimages und eine Steigerung der Bekanntheit des Arbeitgebers in den relevanten Zielgruppen. Die Personalgewinnung als Kombination aus klassischer Rekrutierung und heutiger Direktansprache (Active Sourcing) dient dann der Identifikation und Gewinnung der richtigen Talente, also letztlich der Besetzung von Vakanzen. Darüber hinaus gestaltet es die qualitätsentscheidenden Merkmale des Bewerbungs- und Auswahlprozess (aus Sicht der Bewerber) so, dass die Attraktivitätsmerkmale des Arbeitgebers im Verlauf dieses Prozesses erlebbar werden. Auch und gerade für Kandidaten, die letztlich kein Vertragsangebot erhalten. Der Booster der Arbeitgebermarkenführung ist die Gestaltung der Arbeitgebersubstanz, und zwar sowohl der direkt steuerbaren Personalinstrumente als auch der mittelbar zu beeinflussenden Attraktivitätsfaktoren, die in der Entscheidungshoheit anderer Organisationsbereiche liegen.

      Ganzheitliches Employer Branding erfordert Urteilsvermögen

Zusammenfassend bewegt sich das Employer Branding damit im Spannungsfeld von

  • Anforderungen der relevanten Zielgruppen an attraktive Arbeitgeber
  • Stärken der Wettbewerber im Arbeitsmarkt
  • Bewerbererfahrung, die mit der Arbeitgebermarke konsistent ist, und
  • Stärken und Schwächen der Arbeitgebersubstanz
  • In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

In diesem Spannungsfeld gilt es, die für eine erfolgreiche Arbeitgebermarkenführung relevanten Einflussfaktoren simultan im Blick zu haben, gegeneinander abzuwägen und in ein produktives Gleichgewicht zu bringen. Dies ist keine Aufgabe, die sich mechanisch-rechnerisch lösen lässt. Sie erfordert vielmehr Urteilsvermögen und Entscheidungsstärke.

Abschließend ist noch anzumerken, dass Arbeitgebermarkenführung niemals nur nach außen, also in Richtung potentieller Bewerber im Arbeitsmarkt, sondern stets auch nach innen, in Richtung der bestehenden Mitarbeiter wirkt und so einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leistet.

 

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

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Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

Wie der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding entstand

…und heute die Basis des KHRC-Steuerungs-Cockpits bildet

Die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen, zur richtigen Zeit und zu angemessenen Konditionen zu gewinnen, wird für Unternehmen nicht nur immer wichtiger, es wird auch zunehmend zu einer echten Herausforderung. Eine aussagekräftige Arbeitgebermarke ist natürlich keine Garantie, alle offenen Stellen problemlos besetzen zu können. Es lässt sich aber mit Sicherheit sagen, dass Unternehmen ohne einen differenzierenden Employer Brand auf mittlere Sicht im Wettbewerb um knapper werdende qualifizierte Fachkräfte keine Chance haben werden. Das gilt insbesondere für den sogenannten Mittelstand, der einem verschärften Wettbewerb um die richtigen Köpfe durch Großunternehmen ausgesetzt ist.

      Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit im optimalen Gleichgewicht

Ist eine Arbeitgebermarke entwickelt und eingeführt, gilt es, sie erfolgreich zu führen. Je wirksamer die HR-Marketing-Aktivitäten und je effizienter die Recruitingprozesse gestaltet werden, umso nachhaltiger sind die Wettbewerbsvorteile im Bewerbermarkt. Dabei stehen die Verantwortlichen in Personalmarketing und Sourcing vor der Herausforderung, Kosten, Produktivität, Qualität und Zeit in ein optimales Gleichgewicht zu bringen.

 

Diese Herausforderung lässt sich mit den richtigen steuerungsrelevanten Kennzahlen bestens bewältigen. Ein aussagefähiges Reporting identifiziert übertragbare Stärken, schafft die Basis für nachhaltige Verbesserungen und steigert die Entscheidungssicherheit der Verantwortlichen. Um Effizienz und Effektivität des Sourcing oder die Wirksamkeit des HR-Marketing zu messen, können nicht nur vielfältige Indikatoren herangezogen werden. Zu jedem dieser Indikatoren existieren auch eine Vielzahl an Definitionen und Berechnungsformeln.

Angesichts dieser Ausgangslage entstand unter den mehr als 50 Mitgliedsunternehmen des Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. der Wunsch nach einem Set an steuerungsrelevanten Kennzahlen, das einerseits von Unternehmen auf die Anforderungen ihres jeweiligen Geschäftsmodells abgestimmt werden kann, andererseits aber auf allgemeingültigen Grundlagen beruht, welche die Voraussetzungen für internes und externes Benchmarking schaffen.

      Praxisrelevanz als zentrale Orientierungsmarke

Im Auftrag des Verbands haben Prof. Dr. Alfred Quenzler und ich diesen Prozess seit 2009 bis heute moderiert. Mit den Unternehmen im Bundesverband haben wir einen integrierten Ansatz für die strategische und operative Steuerung von Employer Branding, Personalmarketing und Sourcing entwickelt. Zentrale Orientierungsmarke war dabei stets die Praxisrelevanz von Kennzahlen sowohl für die Erfolgsmessung als auch für die Steuerung des Employer Branding. Darüber hinaus sind die Kennzahlen des Steuerungs-Standards an Anforderungen wie Aussagegehalt, Wichtigkeit, Verfügbarkeit und Güte der notwendigen Basisdaten sowie Relevanz und Nachvollziehbarkeit außerhalb der Personalabteilung ausgerichtet.

Ausgangspunkt bildete eine Wirkungsanalyse der relevanten Treiber von Arbeitgeberattraktivität (siehe hierzu unser Blog-Beitrag „Treiber der Arbeitgeberattraktivität – Was wirklich zählt“). Hieraus ergaben sich erste Erkenntnisse über Faktoren, die sich für ein Monitoring der Arbeitgeberattraktivität besonders gut eignen. Daraus ließen sich wiederum geeignete und relevante Kennzahlen ableiten. Ein so erarbeitetes erstes Kennzahlen-Set wurde dahingehend untersucht, ob es ausreichend Aufschluss über Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität gab. Nach mehreren Iterationsschritten, in denen auch immer wieder interne und externe Befragungen durchgeführt wurden, ging es an die praxisorientierte Definition. Dabei spielte insbesondere die Verfügbarkeit der benötigten Basisdaten eine wichtige Rolle. Parallel erstellte Bachelor- und Masterarbeiten lieferten zusätzliche wissenschaftliche Fundierung. Die Cost per Hire erwies sich als eine echte Herausforderung. Auf die Praxisrelevanz und Praktikabilität dieser Kennzahl wurde deshalb besondere Sorgfalt verwendet. Schließlich wurden die Kriterien definiert, nach denen jede einzelne Kennzahl analysierbar sein soll.

      Nicht: Was können wir alles messen – Sondern: Was müssen wir mindestens wissen

Im Ergebnis besteht der Steuerungs-Standard aus operativen und strategischen Mess- und Steuerungsgrößen, die sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte in den Dimensionen Kosten, Qualität, Zeiteffizienz und Produktivität berücksichtigen. Der eigentliche Zweck ist dabei nicht das bloße Erfassen möglichst vieler Kennzahlen. Es geht vielmehr darum, genau diejenigen Daten zu erheben und in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen, aus denen sich die für das Unternehmen richtigen und strategisch sinnvollen Maßnahmen bei der Führung der Arbeitgebermarke ableiten lassen. So entsteht aus Kennzahlen entscheidungsrelevante Information, die den Personalverantwortlichen als Argumentationshilfe im Unternehmen dient, vor allem aber die Ressourcenallokation -finanziell und personell- im Employer Branding auf eine deutlich solidere Entscheidungsgrundlage stellt.

Der Kennzahlen-Standard für die wirksame Steuerung des Employer Branding schafft folgenden Nutzen:

  • Praxiserprobte und praktikable Kennzahlen
  • Von Entscheidern definiert und verifiziert
  • Kein interner Aufwand für das Erarbeiten von Kennzahlen
  • Erweiterbarkeit um eigene Kennzahlen und Auswertungskriterien
  • Transparenz über intern bestehende Best Practices
  • Basis für unternehmensübergreifendes Benchmarking
  • Möglichkeit zur Nutzung des KHR-Steuerungs-Cockpits für die individuelle Analyse der Kennzahlen und ihre übersichtliche Darstellung

      Genau die Kennzahlen, die ich für eine zuverlässige Arbeitgebermarkenführung brauche

Der Steuerungs-Standard besteht genau aus den 20 Kennzahlen, die notwendig und hinreichend sind, um eine Arbeitgebermarke zuverlässig zu führen. Und zwar unabhängig von der Branche und der Größe des Unternehmens. Sie werden klassifiziert in Kennzahlen, die primär Aussagen hinsichtlich des HR-Marketing, des Sourcing oder der Strategie (Employer Branding) ermöglichen. Jede Kennzahl ist auf einem Datenblatt detailliert beschrieben und betriebswirtschaftlich eingeordnet. Neben der Berechnungsformel sind Angaben zu den für die Berechnung benötigten Basisdaten und sinnvollen Auswertungskriterien enthalten sowie Angaben über die Anwendungsmöglichkeiten, die Zusammenhänge mit den übrigen Kennzahlen und zu den Grenzen ihrer Aussagefähigkeit.

In regelmäßigen Workshops mit Experten aus den Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes wird der Kennzahlen-Standard kontinuierlich weiterentwickelt.

Einheitlich klar definierte Kennzahlen ermöglichen zunächst, intern, bspw. zwischen Organisationseinheiten, Tochtergesellschaften oder Standorten, Optimierungspotenziale oder Best Practices zu identifizieren. Darüber hinaus werden die Voraussetzungen für externes Benchmarking geschaffen. Die Verantwortlichen steigern so ihre Souveränität in der Arbeitgebermarkenführung.

      KHRC-Steuerungs-Cockpit basiert auf Kennzahlen-Standard

Die heutige KHRC GmbH wurde 2014 als Kompetenzzentrum HR-Controlling aus dem Queb Bundesverband Employer Branding Personalmarketing Recruiting e.V. ausgegründet mit dem Auftrag, den Steuerungs-Standard auch bei Nicht-Mitgliedsunternehmen zu implementieren. KHRC bietet dazu ein online-basiertes Steuerungs-Cockpit, das auf dem Kennzahlen-Standard basiert.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

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Vier Fragen zu HR-Controlling & Analytics

Und unsere Antworten
KHRC entwickelt seit über 7 Jahren daten- und KI-basierte Steuerungslogiken für das HR-Management. Die beiden Gründer Prof. Dr. Alfred Quenzler und Dario Schuler beschäftigen sich in Berufsverbänden und Arbeitsgemeinschaften seit mehr als 10 Jahren mit der Frage „Welche Information benötigen die HR-Verantwortlichen wirklich, um zuverlässig und analytisch entscheiden und ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg transparent machen zu können?“.
In diesem Blogbeitrag fassen wir die Antworten auf vier Fragen zusammen, die uns bei dieser Arbeit immer wieder begegnen.

      Frage 1: Wozu braucht es überhaupt HR-Controlling & Analytics?
Lassen Sie uns diese Frage mit einem Vergleich beantworten: Wenn ein Produktionsunternehmen eine neue Maschine anschafft, werden sehr detaillierte Berechnungen über Kosten, Finanzierung und die Rendite einer solchen Investition (Return on Investment) angestellt. Unternehmen mit einem leistungsfähigen HR-Controlling können ähnlich präzise Aussagen über die Effizienz ihrer HR-Abteilungen, wie z.B. die Rendite ihrer Personalentwicklung, die Kosten einer Einstellung oder die Einspareffekte aus der Senkung der Fluktuationsrate treffen. Damit muss die Diskussion über die Wirksamkeit des HR-Management nicht mehr nur auf Erfahrungen, Überzeugungen und dem Zufall beruhen.

      Frage 2: Was sind die größten Herausforderungen, wenn es um das Thema HR-Controlling  &  Analytics geht?
Allzu oft wird die Diskussion über eine datenbasierte HR-Steuerung -gerade in Unternehmen mit unterschiedlichen Standorten und Tochtergesellschaften- unter der Annahme geführt, dass dazu zunächst einmal einheitliche IT-Systeme eingeführt werden müssen. Wenn Sie darauf warten, bekommen Sie nie ein aussagekräftiges und praktikables HR-Steuerungsmodell, das auf Zahlen, Daten, Fakten beruht! Es gilt also, unter den relevanten Entscheidungsträgern ein gemeinsames Verständnis darüber herzustellen, was genau in diesem Unternehmen mit HR-Analytics erreicht werden soll. Daraus lassen sich dann die notwendigen Funktionen für das HR-Controlling ableiten.
Die Menge an Kennzahlen, die man prinzipiell erheben kann, ist schier unerschöpflich. Hier besteht die Versuchung, alles zu messen, was sich messen lässt. Oder noch verführerischer, was sich leicht -also mit geringem Aufwand- erheben lässt. Gibt man diesen Versuchungen nach, sind Zahlenfriedhöfe vorprogrammiert. KHRC folgt deshalb konsequent dem Minimalprinzip der entscheidungsrelevanten Information.

Es braucht Klarheit darüber, welche Messgrößen zur Steuerung des Personalbereichs in genau diesem Unternehmen notwendig und hinreichend sind. Häufig ist es so, dass nicht alle Daten, die nach diesen Kriterien benötigt werden, sofort zuverlässig erhoben werden können. Deshalb ist es wichtig einen Masterplan zu entwickeln, wie das datenbasierte Steuerungsmodell in der Endausbaustufe aussehen soll, und wie es gemeinsam realisiert werden kann.

      Frage 3: Welche Organisation, welchen (zeitlichen) Aufwand und welches Budget muss man für Konzeption und
Implementierung eines  analytischen HR-Steuerungsmodells einplanen?

Es hängt davon ab, welchen Stellenwert das Personal für das Unternehmen hat. Man kann umfassende Lösungen anstreben, aber auch maßgeschneiderte kleinere, die den vorab zu definierenden Zweck bestens erfüllen. Davon, von der Größe des Unternehmens sowie der Organisationsstruktur der HR-Abteilungen hängen auch die Dauer einer Umsetzung ab. In mittelständischen Unternehmen ist ein leistungsfähiger Ansatz durchaus in drei Monaten realisierbar. In komplexen Großunternehmen braucht es entsprechend länger.
Bei Großunternehmen hat es sich bewährt, eine Art Lenkungsausschuss einzusetzen. Idealerweise setzt dieser sich aus Mitarbeitern der Bereiche Personal (Personalmarketing und Betreuung), Unternehmenskommunikation, Controlling und ab einem gewissen Zeitpunkt IT zusammen. Es ist hilfreich und sinnvoll den Betriebsrat mit einzubeziehen. Mit dieser Besetzung wird sichergestellt, dass alle Bereiche, die mit Daten und Kommunikation sowohl nach innen und außen zu tun haben, an einem Tisch sitzen. Denn eine gründliche Analyse und ein gemeinsames Verständnis zur Vorgehensweise ist das A und O, damit es dann langfristig reibungslos abläuft. Das bedeutet konkret, dass der Zeitaufwand in dem ersten halben Jahr höher ist. Man trifft sich eventuell zu Beginn wöchentlich, um die strategischen und operativen Schritte zu besprechen. Später werden die Treffen einmal im Monat ausreichend sein. Damit wird auch festgelegt wer, wann, wie und in welcher Form informiert werden muss.

Bei kleineren Unternehmen ist es notwendig, den Geschäftsführer oder Inhaber als Promoter zu gewinnen und diesen auch regelmäßig zu informieren. Hier übernimmt überwiegend der HR-Bereich die Managementfunktion.

Die von KHRC bereitgestellten Lösungsansätze starten in der Standardvariante bei 4.800,- €. Alles andere hängt vom Grad der Individualisierung und dem Umfang der Unterstützungsleistungen bei der Konzeption ab.

      Frage 4: Wie vermeidet man, mit HR-Controlling & Analytics lediglich Zahlenfriedhöfe zu erzeugen?
Die wichtigste Voraussetzung ist von Anfang an Klarheit darüber zu schaffen, welche Ergebnisse in diesem konkreten Unternehmen mit HR-Analytics erreicht werden sollen und welche Funktionen ein entsprechendes Steuerungssystem dazu erfüllen muss.

Zweitens ist immer wieder kritisch zu hinterfragen: Wie verbessert diese Analyse, diese Kennzahl, diese Auswertung unsere Steuerungsfähigkeit und die Qualität unserer Entscheidungen? Es gilt also, bewusste Entscheidungen zu treffen, um fachliche Anforderungen zu definieren und so die Wirksamkeit des Steuerungssystems für den Personalbereich von Anfang an sicherzustellen.

Drittens sollte eine datenbasierte HR-Steuerung modular aufgebaut sein. Das bedeutet: Man entwickelt zwar zunächst das Steuerungsmodell mit all seinen erforderlichen Kennzahlen, Auswertungskriterien, und deren möglichen Ausprägungen und man bestimmt auch, woher die dafür notwendigen Daten stammen und in welcher Qualität sie benötigt werden. Dann startet man aber möglichst schnell mit den Kennzahlen, die sich unmittelbar zuverlässig erheben lassen. So kommt man zügig ins „Doing“, sammelt Erfahrungen, kann überzeugen, um dann schrittweise in Richtung des Zielmodells weiter auszubauen.

Viertens sollten die Ergebnisse von HR-Analytics so aufbereitet werden, dass für unterschiedliche Adressaten- und Nutzergruppen jeweils entscheidungsrelevante Information entstehen. Das bedeutet, sie sollten in der passenden Granularität und mit geeigneten Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten bereitgestellt werden. In diesen Zusammenhang gehört auch, den eingesetzten HR-Controlling-Ansatz allen Adressaten angemessen zu erklären. Dazu zählen die Nutzer von ad-hoc Abfragen im Tagesgeschäft ebenso wie die Empfänger von Berichten und Reports in der Unternehmensleitung. Es schadet erfahrungsgemäß nicht, in regelmäßigen Abständen Hinweise für die zu treffende Interpretation von Messgrößen im Gesamtzusammenhang zu wiederholen.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

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Komplexe Probleme effizient lösen

Durchschlagende Ergebnisse mit großen Gruppen in kurzer Zeit

Ein Rezept für die Krise 

Rezept für den KHRC-Lösungs-Katalysator

Benötigt werden:

        – 1 komplexes Problem
        – 30 Entscheider und Know-how Träger
        – 3½ Tage
        – 1 Ausgangsfrage
        – 12 eigenverantwortlich und selbstkoordiniert daraus abgeleitete Themen
        – 3 unterschiedliche Rollen: Teammitglied, Feedbackgeber, Beobachter
        – Die optimale Konfiguration von Themen und Rollen
        – 3 Moderatoren
        – 2 Personen im Back-Office
         – Hierarchiefreies, konzentriertes Arbeiten

Damit serviert man:
         – Eine tragfähige Lösung
         – Ein umsetzungsfähiger Maßnahmenplan
         – Eine gemeinsame Sichtweise aller Beteiligten
         – Echter Wissenstransfer
         – Teambuilding
         – Hohe Motivation

Alles über die Zubereitung erfahren Sie in diesem Beitrag des KHRC-Blogs. Dieses Gericht lässt sich virtuell servieren; dazu bitte bis zum Ende lesen. 

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

60% Umsatzrückgang – Was nun?

Wir alle kennen diese Ausgangslage: Das Unternehmen steht vor einer echten Herausforderung! In der aktuellen wirtschaftlichen Situation z.B. die Frage „Was müssen wir tun, um das Überleben der Firma angesichts eines Umsatzrückgangs von 60% zu sichern?“ Diese Frage ist im wahrsten Sinne des Wortes komplex. D.h. sie hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Diese Einflussfaktoren stehen miteinander in Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Zudem verändern sie sich im Zeitablauf. Um wirklich tragfähige Antworten auf eine solch existenzentscheidende Frage zu entwickeln, müssen alle an einen Tisch – Einkauf, Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personal usw. Normalerweise gab es in einer solchen Situation bisher zwei Standard-Herangehensweisen:

     1. Eine Konferenz mit allen Beteiligten

     2. Mehrere kleine Teams, die weitgehend unabhängig voneinander arbeiten

Beide Methoden haben ihre Berechtigung, weisen gleichzeitig aber erhebliche Schwächen auf. Bei der Konferenz treffen wir auf alle Schwierigkeiten, wenn es darum geht, eine große Gruppe produktiv zu machen. 

Bei der Bearbeitung von Teilprojekten durch kleine Teams besteht die Herausforderung in der Koordination der Teams, dem Gewährleisten einheitlicher Informationsstände und dem Sicherstellen eines abgestimmten Vorgehens.


Beide Wege sind also nicht optimal. 

Die nächste Frage ist die nach den Beteiligten. Wen brauche ich, um so ein komplexes Thema zuverlässig zu beantworten? Genügt die Geschäftsführung? Oder macht es Sinn, weite Teile der Belegschaft einzubeziehen? Weder noch!

Wie entwickelt man mit 30 Personen in 3½ Tagen umsetzungsfähige Lösungen für ein komplexes Problem? – Die Vorbereitung in der Küche

Einerseits wird die Antwort auf eine komplexe Frage umso besser, je vielfältiger die Perspektiven sind, die in ihre Beantwortung einfließen. Gleichzeitig gilt hier natürlich das Prinzip des abnehmenden Grenznutzens. Andererseits wird es mit wachsender Gruppengröße zunehmend schwierig, die Produktivität aufrecht zu erhalten. Nach unserer Erfahrung braucht es zwischen 20 und 40 Personen, also durchschnittlich 30, um auf eine komplexe Fragestellung eine zuverlässige Antwort zu finden. Und zwar unabhängig von der Größe der Organisation. Zu dieser Gruppe sollten zunächst die Entscheidungsträger möglichst aller beteiligten Bereiche gehören. Denn die sind am Ende für die Umsetzung verantwortlich. Darüber hinaus hat es sich bewährt, wichtige Experten und Know-how-Träger unabhängig von der Hierarchiestufe in den Prozess einzubeziehen. Je nach Thema kann es sinnvoll sein, auch den Betriebsrat zu beteiligen. So lassen sich spätere Beratungen verkürzen und damit die Umsetzungsgeschwindigkeit beschleunigen.

Aber wie entwickelt man nun mit einer Gruppe von rund 30 Personen eine umsetzungsfähige Lösung für eine Aufgabe wie das Sicherstellen des Unternehmensfortgangs bei 60%  Umsatzrückgang? Und das möglichst so, dass die Schwächen von Konferenz oder Projektlandschaft vermieden werden. Hier hat sich der KHRC-Lösungs-Katalysator bewährt!

Der Lösungs-Katalysator kombiniert Ansätze aus Moderation, Projekt- und Changemanagement sowie Großgruppenmoderation zu einem kybernetischen Ansatz. Im Ergebnis vernetzt er die Kompetenz von Entscheidern und Experten so, dass innerhalb kürzester Zeit (3 ½ Tage) Lösungen für komplexe Herausforderungen entstehen.

Mit Eigenverantwortung und Selbstkoordination zu den relevanten Themen – Das Amuse Gueule 

Der erste -halbe- Tag (Tag 0) startet mit einem Brainstorming zur Ausgangsfrage – in unserem Fall „Was müssen wir tun, um das Überleben der Firma angesichts eines Umsatzrückgangs von 60% zu sichern?“. Das Ziel dieses Schrittes ist es, den Thementrichter möglichst weit zu öffnen. Alle Gedanken und Überlegungen sind erlaubt und stehen gleichberechtigt nebeneinander. Die Moderatoren koordinieren den Prozess greifen aber nicht inhaltlich ein. Außerdem stellen Sie die Beteiligung aller Teilnehmenden sicher. Im nächsten Schritt werden Themencluster und Handlungsfelder herausgearbeitet. Alle Ergebnisse sind offen, d.h. sie können jederzeit weiterentwickelt, verworfen oder neu gedacht werden. Im dritten Schritt erfolgt die Priorisierung der Themen. Dabei ist „Campaigning“ ausdrücklich erwünscht. Wer ein Thema oder Handlungsfeld für besonders wichtig ist, darf bzw. soll dafür werben, um die Kolleginnen von der Wichtigkeit zu überzeugen. Ziel dieses ersten halben Tages ist es, 12 Themen / Handlungsfelder zu bestimmen, an denen in den folgenden drei Tagen weitergearbeitet wird.

Abschließend erstellt jeder Teilnehmer eine persönliche Priorisierung der Themen von 1 = „zu diesem Thema kann ich das meiste beitragen“ bis 12 = „zu diesem Thema kann ich (fast) gar nichts beitragen“. Über Nacht konfigurieren die Moderatoren das Set-up für die nächsten Tage. Dabei wird jeder Teilnehmer jedem Thema mit einer von drei möglichen Rollen zugeordnet. Diese drei Rollen sind Teammitglied, Feedbackgeber und Beobachter. Die astronomische Zahl kombinatorischer Möglichkeiten wird mit Hilfe eines Algorithmus optimiert.

Der Schlüssel zum Erfolg: optimale Vernetzung durch unterschiedliche Rollen – Die Vorspeise 

Am ersten vollen Tag (Tag 1) werden alle zwölf Themen einmal bearbeitet. Je zwei Teams arbeiten parallel an zwei unterschiedlichen Themen in sechs aufeinanderfolgenden Runden. Jedes Team besteht aus 5 Mitgliedern, die ein Thema mit Hilfe eines Moderators für 60 Minuten bearbeiten. Das Team wird von 5 Feedbackgebern unterstützt.

Aufgabe des Moderators ist es, auf verwertbare Ergebnisse hinzuwirken. Alle Ergebnisse werden visualisiert und schriftlich festgehalten. An zwei definierten Punkten unterbricht der Moderator die Arbeit des Teams und holt den Input der Feedbackgeber ein. Das können beispielsweise Hinweise zur Arbeitsweise des Teams sein, z.B. „Markus kommt gar nicht zu Wort.“. Oder es können fachliche Beiträge sein, z.B. „Ihr solltet auch noch berücksichtigen, dass…“.

Die übrigen Personen im Raum sind die Beobachter. Sie nehmen nicht aktiv an der Diskussion teil, verfolgen diese aber. Sie haben dabei die Möglichkeit, zwischen den beiden parallelen Work-Sessions zu wechseln. Zum Ende werden die Ergebnisse des Teams in einem Abschlussstatement zusammen-gefasst.

In der nächsten Runde werden die nächsten zwei Themen in parallelen Sessions von zwei Teams nach der gleichen Systematik bearbeitet. Die Rollenverteilung von Teammitgliedern, Feedbackgebern und Beobachtern ist jetzt aber eine komplett neue. Sie basiert auf dem Set-up, das aus der Priorisierung der Themen durch alle Teilnehmer am Vortag entwickelt wurde. So werden die Teilnehmer im Laufe des Tages sechsmal komplett neu durchmischt. 

                                                             Abbildung 1: KHRC-Lösungs-Katalysator

Die Flipcharts und Wallpapers aus den beiden Sessionen gehen direkt ins Back-Office. Dort werden Sie aufbereitet und dann im Plenum aufgestellt, so dass sich jeder Teilnehmer zu jeder Zeit einen Überblick über den aktuellen Stand aller Ergebnisse verschaffen kann.

Lösungsentwicklung mit eingebautem Wissensmanagement – Der Hauptgang

Am Tag 2 werden nach der gleichen Methodik alle zwölf Themen weiter bearbeitet. Die Rollenverteilung bleibt unverändert. D.h. alle Themen haben die gleichen Teammitglieder, die gleichen Feedbackgeber und die gleichen Beobachter. Der entscheidende Unterschied zu Tag 1 besteht darin, dass jeder Teilnehmer am Vortag bei zwei Themen Teammitglied, bei zwei weiteren Themen Feedbackgeber und bei vier weiteren Themen Beobachter gewesen ist.

Dadurch setzt der sogenannte Reverberation-Effect ein. Das lösungsrelevante Wissen der einzelnen Teilnehmer wird gleichmäßig über die gesamte Gruppe verteilt. Gedanken, Argumente, Ideen aus der einen Session finden automatisch ihren Weg in die Sessions zu allen übrigen Themen. Alle Teilnehmer sind optimal miteinander vernetzt und entwickeln schrittweise eine gemeinsame Sichtweise. Der Lösungs-Katalysator verfügt also über ein eingebautes (sehr effektives) Wissensmanagement.

Effekte weit über die bloße Problemlösung hinaus – Die Nachspeise

Am Tag 3 erfolgt die dritte Iteration wieder nach der gleichen Methodik wie an den beiden Vortagen. Typischerweise werden in den drei Tagen die Schritte Analyse, Lösungsentwicklung, Maßnahmenplanung durchlaufen.

                                                              Abbildung 2: Schritte zur Lösung komplexer Fragestellung

Nun sind 90% des lösungsrelevanten Wissens aller Teilnehmer gleichmäßig über die Gruppe verteilt. Die Verantwortlichen haben eine gemeinsame Sichtweise auf die Herausforderungen, den Lösungsansatz und die Herangehensweise. Der Zusammenhalt unter den Teilnehmern ist nachhaltig gestärkt. Die entwickelte Lösung ist ganzheitlich – alle relevanten Perspektiven sind darin enthalten. Der Maßnahmenplan ermöglicht eine unmittelbare Umsetzung.

Durch das hierarchiefreie, selbstkoordinierte Arbeiten besteht eine starke Identifikation mit den Ergebnissen und eine hohe Motivation zu deren Realisierung. Erfahrungsgemäß sind nach etwa 12 Monaten durchschnittlich 80% der mit dem Lösungs-Katalysator entwickelten Maßnahmen erfolgreich umgesetzt.

Also, um im Bild zu bleiben: Ein Genuss an den man sich gerne erinnert. 

Die Anwendungsbereiche des Lösungs-Katalysators sind praktisch unbegrenzt. Sie reichen von Strategieentwicklung, Talentmanagement und Digitaler Transformation über Reorganisation, Wissensmanagement und Post Merger Integration bis zu Prozessoptimierung, Kostenreduktion, und Turnaround.

KHRC setzt den Lösungs-Katalysator seit vielen Jahren erfolgreich ein. Die Kontaktbeschränkungen während des Lockdowns haben wir zum Anlass genommen, die Methodik komplett zu virtualisieren. Der Lösungs-Katalysator lässt sich also auch vollständig mit Hilfe von Virtual Collaboration Tools durchführen. Möglich sind darüber hinaus auch Hybrid-Lösungen. Dies ist langfristig für Unternehmen interessant, deren Know-how- und Entscheidungsträger auf mehrere Standorte (möglicherweise international) verteilt sind.

 

Autor:

Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Meetings wirksam machen

Wir verbringen immer mehr Arbeitszeit in immer mehr Meetings – gerade als Führungskräfte. Folglich sollten wir ein vitales Interesse an deren Wirksamkeit und Effizienz haben. Aber wie ist es tatsächlich um die Ergebnisse bestellt, die wir mit unseren Meetings erzielen? Bestimmen wir die Ziele unserer Meetings im Vorfeld? Entscheiden wir bewusst, dass ein Meeting der beste Weg ist, um diese Ziele zu erreichen? Planen wir unsere Meetings sorgfältig und bereiten uns selber gewissenhaft auf deren Moderation vor? Leiten wir unsere Meetings konzentriert und machen sie zu einem Hort der Produktivität? Stellen wir sicher, dass die Ergebnisse unserer Meetings es auch in die Umsetzung schaffen?

Um Meetings wirksam zu machen, also so zu gestalten, dass sie nachhaltige Ergebnisse erzielen, gilt es lediglich einige Grundsätze zu beachten und einige bewährte Techniken einzusetzen. Welche das sind, lesen Sie in diesem Beitrag.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Ein (erschreckendes) Beispiel

Montag: Als Projektleiter in einem Reorganisationsprogramm erhalte ich vom Programm-Manager einen Anruf, ob ich am Mittwoch verfügbar sei für eine Besprechung der Projektleiter. Ich sage zu.

Dienstag: Es liegt noch keine Agenda für die Besprechung vor. Vorsorglich erstelle ich einen Statusbericht zu meinem Projekt.

Mittwoch
9:30 Uhr: Telefonische Anfrage, ob 14:00 Uhr als Besprechungsbeginn für mich in Ordnung sei. Was wäre eigentlich, wenn ich jetzt „Nein“ sage?
13:00 Uhr: Die Projektleiter versammeln sich zum gemeinsamen Mittagessen,
13:45 Uhr: Die übrigen Kollegen entschließen sie sich zu einem abschließenden Kaffee. Ich breche auf und hole meine Unterlagen für das Meeting.
14:00 Uhr: Ich stehe vor einem verschlossenen Besprechungsraum.
14:10 Uhr: Die Kollegen treffen ein. Kurze Irritation: Niemand hat einen Schlüssel.
14:20 Uhr: Der Hausmeister öffnet den Besprechungsraum.
14:30 Uhr: Die Laptops sind hochgefahren, aber der Beamer funktioniert nicht. Der herbeigerufene Haustechniker experimentiert einige Zeit, holt dann ein Ersatzgerät.
15:00 Uhr: Die Besprechung beginnt mit einem informellen Bericht zu einigen ganz neuen, aber noch nicht spruchreifen Überlegungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Eine intensive Diskussion schließt sich an, obwohl das Thema allenfalls mittelbaren Bezug zum Reorganisationsprogramm hat.
16:15 Uhr: Der Programmleiter bricht die Diskussion ab und leitet über auf die Berichte der Projektleiter.
16:30 Uhr: Zwei der sechs Teilnehmer müssen aufbrechen, um ihren Flug nicht zu verpassen. Die Sitzung wird abgebrochen.

Sie denken jetzt vermutlich: Das hat er erfunden. Aber ich versichere Ihnen: Nichts an dieser Schilderung ist erfunden. Es ist noch nicht einmal irgendetwas übertrieben. Es hat sich wirklich genau so zugetragen. Ich muss aber zugeben: es ist leider nicht der einzige, aber sicher der extremste Fall von eklatantem Versagen im Management einer Sitzung. Die Ereignisse liegen inzwischen mehr als 10 Jahre zurück. Sie haben sich gleichwohl ins Gedächtnis eingebrannt.

Meetings nehmen einen immer größeren Anteil unserer Arbeitszeit ein. Das spricht an sich schon dafür, sie gewissenhaft zu managen, insbesondere darauf zu achten, dass die mit dem Meeting verfolgten Ziele erreicht werden, dass Ergebnisse erzielt werden.

Es gibt aber noch einen weiteren Grund: In kaum einer anderen Situation manifestiert sich die Kompetenz einer Führungskraft so deutlich, und vor allem so offensichtlich für alle Beteiligten, wie bei der Moderation eines Meetings. Manager, die nicht größten Wert legen auf die Wirksamkeit ihrer Sitzungsführung, verspielen innerhalb kürzester Zeit das Vertrauen und die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten. Das vorangegangene Beispiel illustriert das sehr eindringlich.

Der Zweck des Meetings sind die Ergebnisse

Ob es sich um eine Teambesprechung, ein Abteilungs-Meeting oder eine Vorstandssitzung handelt, ist dabei zweitrangig. Ein Meeting hat immer den Zweck, Ergebnisse zu erzielen. Die grundlegende Herangehensweise, das „Handwerkszeug“, um diesen Zweck zu erfüllen, ist immer gleich. Das gilt auch unabhängig davon, ob das Meeting mit physischer Präsenz vor Ort oder virtuell bspw. per Videokonferenz durchgeführt wird. Um genau diese grundlegenden Prinzipien wirksamen Sitzungsmanagements geht es in diesem Beitrag. Sie gelten in einer Video- oder Telefonkonferenz genauso, stellen nur noch höhere Anforderungen an den Moderator. Diese speziellen Herausforderungen bei virtuellen Meetings sollen Gegenstand eines weiteren, späteren Beitrags sein.

Es gibt sie, die Toolbox für erfolgreiche Meetings

Was ist nun der Inhalt des Werkzeugkastens für Meetings, die tatsächlich Ergebnisse erzielen? Dies sind:

  • Vorbereitung
  • Konzentration
  • Sorgfalt
  • Ergebnisorientierung

Wie Sie die Zahl Ihrer Meetings um die Hälfte reduzieren

Bevor Sie überhaupt in die Planung eines Meetings einsteigen, stellen Sie sich zunächst die Frage: „Welches Ziel will ich erreichen?“ Daran schließt sich unmittelbar die Frage an: „Mit welchem Instrument kann ich dieses Ergebnis bestmöglich erreichen?“ Meetings sind hier eine Option, allerdings eine unter vielen. Wollen Sie Ihre Mitarbeiter über einen Sachverhalt informieren? Das lässt sich vermutlich mit einem Bericht oder einem Podcast effizienter bewerkstelligen. Geht es darum, ein Problem zu diskutieren und eine von Allen getragene Vorgehensweise zu entwickeln? Dann ist ein Meeting aller Wahrscheinlichkeit nach das richtige Mittel. Mit dem gründlichen Durchdenken der beiden Ausgangsfragen und ihrer gewissenhaften Beantwortung reduzieren Sie voraussichtlich die Zahl der von Ihnen einberufenen Meetings und den damit einhergehenden Zeitaufwand um mindestens 50{11ad1b2f4d14f686c44de66dbf26ed90d77af99862ed37e5451cd0bbe60a142c}.

Auch beim Meeting liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Vorbereitung.

Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass ein Meeting der beste Weg ist, um Ihre Zielsetzung effizient und wirksam zu realisieren, planen Sie dieses Meeting mit größter Sorgfalt.

  1. Entwickeln Sie eine Agenda

Brechen Sie Ihr Gesamtziel für das Meeting in Unterziele herunter. Nutzen Sie diese Unterziele als Struktur für die Agenda. Legen Sie auf dieser Grundlage Tagesordnungspunkte fest.

Definieren Sie für jeden Tagesordnungspunkt, welches Ergebnis an seinem Ende stehen soll. Ergebnisse können bspw. die Meinungsbildung zu einem Sachverhalt, das Erarbeiten einer Lösung oder das Treffen einer Entscheidung sein.

Legen Sie für jeden Tagesordnungspunkt einen Verantwortlichen fest, der zu diesem Punkt vorträgt, moderiert etc.

Schätzen Sie für jeden Tagesordnungspunkt die erforderliche Dauer und legen Sie einen Anfangs- und einen Endzeitpunkt fest. Legen Sie den Ort, das Datum und den Zeitpunkt für Beginn und Ende der Sitzung fest. Planen Sie im Verlauf des Meetings ausreichende Pausenzeiten ein. Die Moderation eines wirksamen Meetings ist harte Arbeit – gerade für Sie als Moderator. Sie sollten also zwischenzeitlich einmal durchatmen können.

Meetings sind Ort und Mittel der Ergebniserzielung für die Führungskraft. Sie sind keine gesellschaftlichen Anlässe oder Plauderrunden. Ihre Aufgabe als Moderator besteht darin, das sicherzustellen. Das soll ausdrücklich nicht heißen, dass Meetings nicht auch Gelegenheit bieten sollen zu zwanglosem Gedankenaustausch und persönlichen Gesprächen. Aber eben nicht im Meeting sondern davor, danach und in den Pausen. Deshalb sind Pausen umso wichtiger, je konsequenter Sie in Ihrer Moderation auf diszipliniertes Arbeiten und das Erzielen von Ergebnissen achten.

Das mag vielleicht streng oder altmodisch klingen. Die konsequente Trennung zwischen „room for social interaction“ (der extrem wichtig ist, das sei hier ausdrücklich betont!!!) und konzentriertem Arbeiten, macht aber letztlich den Unterschied aus zwischen einem „netten Beisammensein“ und einem erfolgreichen Meeting mit verwertbaren Ergebnissen. Probieren Sie es aus!

  1. Erstellen Sie die nötigen Unterlagen

Überlegen Sie für jeden Tagesordnungspunkt Ihrer Agenda, welche Unterlagen die Teilnehmer benötigen. Erstellen Sie diese Unterlagen oder stellen Sie sie zusammen. Gegebenenfalls können auch die Verantwortlichen Unterlagen erstellen, die für den jeweiligen Tagesordnungspunkt verwendet werden.

Entscheiden Sie, welche Unterlagen Sie wann verteilen:

  • Versand mit der Einladung und Agenda – Die Teilnehmer benötigen ausreichend Zeit, um sich gründlich in die Thematik einzuarbeiten
  • Versand kurz vor dem Meeting – Die Teilnehmer sollten die Informationen vor dem Meeting gesichtet haben
  • Verteilung als Tischvorlage im Meeting – Die Teilnehmer benötigen die Unterlage im Meeting, müssen sich aber nicht vorher einarbeiten
  • Verteilung nach der Sitzung – Die Teilnehmer benötigen die Unterlagen im Nachgang bspw. für die Umsetzung von Beschlüssen

Falls die Teilnehmer Dokumente für die Sitzung vorbereiten müssen, zum Beispiel Statusberichte, strukturieren Sie diese soweit wie möglich vor und versenden Sie mit der Einladung eine Mustervorlage (Template). Einheitliche Strukturen in der Darstellung erleichtern, das Vorgestellte nachzuvollziehen und Vergleiche anzustellen.

Lassen Sie sich vorzubereitende Unterlagen vorab zusenden. So können Sie eine erste Qualitätssicherung vornehmen. Außerdem erleichtert das Ihre eigene Vorbereitung auf das Meeting. Möglicherweise erkennen Sie, dass Änderungen in der Abfolge der Präsentierenden sinnvoll erscheinen. Das darf aber nicht zu einem kompletten „Umkrempeln“ der Agenda führen. Es sollte sich ausschließlich um kleinere Anpassungen handeln.

Sämtliche Unterlagen vor dem Meeting zusammenzustellen, erleichtert Ihnen die Moderation. Sie können sicher sein, dass alles vorhanden ist. Wenn Sie von einem Laptop aus präsentieren, reduzieren Sie Rüst- und Leerlaufzeiten sowie das Risiko technischer Komplikationen.

  1. Berücksichtigen Sie den zeitlichen Vorlauf

Versenden Sie Agenda und Einladung zusammen mit den Unterlagen zur Vorbereitung mit ausreichendem zeitlichem Vorlauf, damit die Teilnehmer Zeit für die Vorbereitung haben. Berücksichtigen Sie diese Vorlaufzeiten bei Ihrer eigenen zeitlichen Disposition für Planung und Organisation des Meetings. Beginnen Sie rechtzeitig!

  1. Machen Sie sich mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut

Schauen Sie sich vor Beginn des Meetings den Besprechungsraum an. Vergewissern Sie sich, dass alle technischen Einrichtungen (PC, Beamer, Lautsprecheranlage, Beleuchtung, Verdunkelung, etc.) einwandfrei funktionieren und dass Sie mit deren Bedienung vertraut sind. Legen Sie -wenn nötig mit Hilfe von Namensschildern- eine Sitzordnung fest. Verteilen Sie Tischvorlagen oder legen Sie diese zur Verteilung griffbereit. Richten Sie Ihren Arbeitsplatz für die Moderation ein.

Das Meeting geistig vorwegnehmen

Je sorgfältiger Sie den Verlauf des Meetings gedanklich durchspielen, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass das eigentliche Meeting effizient und mit den angestrebten Ergebnissen „durchläuft“. Während die Vorbereitung eines Meetings Sorgfalt und ausreichende zeitliche Ressourcen verlangt, ist seine Moderation harte Arbeit, die vor allem höchste Konzentration erfordert.

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Rolle als Moderator

Wenn Sie Ihre Aufgabe als Moderator gewissenhaft wahrnehmen wollen, werden Sie kaum aktiv an der Diskussion teilnehmen können. Falls Sie es trotzdem versuchen, werden Sie aller Voraussicht nach weder als „Teilnehmer“ noch als „Moderator“ herausragende Ergebnisse erzielen.

Darüber hinaus gibt es Aufgaben, die Sie als Moderator unbedingt delegieren sollten. Hierzu zählt zuallererst das Erstellen eines Protokolls. Ein Protokoll ist unverzichtbar. In den allermeisten Fällen ist ein Ergebnisprotokoll nicht nur vollkommen ausreichend, sondern es ist auch das wirksamste Werkzeug, um im Nachgang die Umsetzung der Ergebnisse aus dem Meeting nachzuverfolgen.

Das Protokoll ist ein Führungsinstrument

Das Protokoll definiert ultimativ die Ergebnisse des Meetings. Es dient zur Information verhinderter Teilnehmer und derjenigen, die nicht am Meeting teilnehmen, aber über seine Ergebnisse informiert sein müssen. Im Protokoll werden die Arbeitsaufträge formuliert, die sich aus dem Meeting ergeben, die Termine und Verantwortlichkeiten festgehalten. Als Moderator sollten Sie regelmäßig und bedarfsgerecht Zwischenstände zusammenfassen und für das Protokoll formulieren.

Falls Sie während des Meetings mit umfangreichen Präsentationen arbeiten, sollte sich jemand um die Technik kümmern. Eine solche Unterstützung erleichtert es Ihnen, sich auf das das Erreichen Ihrer Ziele zu konzentrieren.

Ein Timekeeper, der auf das Einhalten der Zeiten für die einzelnen Tagesordnungspunkte achtet, und Ihnen zuvor verabredete Signale gibt, wird Ihre Effektivität als Moderator weiter steigern.

Der Moderator denkt und lenkt

Steuern Sie die Diskussion und den Verlauf des Meetings. Achten Sie auf die Ausgewogenheit der Beiträge und die Redeanteile. Wer meldet sich zu Wort? Sind die Beiträge eher positiv, befürwortend, konstruktiv oder eher negativ, ablehnend, destruktiv? Welche Formulierungen werden verwendet. Achten Sie auf Schlüsselwörter, die Ihnen anzeigen, wohin sich die Entscheidungsfindung bewegt. Wer sind die Befürworter, wer zieht mit, wer ist dagegen, wer sind die aktiven Sponsoren?

Es empfiehlt sich, das Meeting offiziell zu eröffnen und am Ende offiziell zu schließen. Nehmen Sie beide Vorgänge ins Protokoll auf. Das klingt auf den ersten Blick formalistisch. Letztlich unterstreichen Sie damit, dass Sie das Meeting ernst nehmen und deshalb mit der gebotenen Sorgfalt handeln. Stellen Sie auch die Anwesenheit fest und halten Sie sie im Protokoll fest.

Während der Vorbereitung haben Sie Ihre Agenda zeitlich so geplant, dass Sie die Sitzung auf jeden Fall innerhalb der vorgesehenen Zeit schließen können. Wenn Sie 15 Minuten vor der geplanten Zeit fertig sind, wird Sie jeder Teilnehmer lieben. Überziehen Sie 5 Minuten gefährden Ihre Wertschätzung und das Vertrauen, das Ihre Leute in Sie setzen.

Nach dem Meeting ist vor der Umsetzung

Versenden Sie das Protokoll möglichst zeitnah nach dem Meeting. Adressaten sind zunächst die Teilnehmer des Meetings. Darüber hinaus diejenigen, die von den Ergebnissen betroffen sind, die darüber informiert sein müssen, und diejenigen, für die sich Arbeitsaufträge ergeben.

Mit dem Ende des Meetings beginnt jene Phase, die letztlich über seine Wirksamkeit und damit seinen Erfolg entscheidet. Es geht jetzt darum nachzuverfolgen, dass die Beschlüsse aus dem Meeting auch tatsächlich umgesetzt werden. Dass die Arbeitsaufträge auch tatsächlich abgearbeitet werden. Dass der Schritt von der Willensbekundung zur Handlung vollzogen wird, der Schritt vom Wollen zum Können.

Die Leitung eines Meetings ist entscheidend für die Glaubwürdigkeit seines Moderators, weil hier die Wirkungen des Führungsverhaltens unmittelbar sichtbar werden. Meetings haben aufgrund ihres zeitlichen Anteils am Arbeitsvolumen (insb. von Führungskräften) eine immense Bedeutung für die Produktivität unserer Kopfarbeiter und damit für die Produktivität unserer Organisationen. Beide Aspekte darf die gewissenhafte Führungskraft nicht dem Zufall überlassen. Sie muss sie aktiv gestalten.

Autor:
Dario Schuler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter dario.schuler@khrc.de

 

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