Autor: Alfred Quenzler

Transformation Booster Leadership Development

Vor welchen Herausforderungen Führungskräfte heute wirklich stehen

Auf konsequente Doppelbezeichnung wird in diesem Text im Interesse einer leichteren Lesbarkeit verzichtet. Die gewählte weibliche oder männliche Form bezieht sich immer gleichermaßen auf Personen jedweden Geschlechts.

„Die wertvollste Investition überhaupt ist die in den Menschen.“

Das Zitat von Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) kann heute auf die immense Bedeutung des Humankapitals für Unternehmen übertragen werden. Da der langfristige Erfolg eines Unternehmens maßgeblich von der Qualität der Führungskräfte abhängt, ist die professionelle Entwicklung von Führungskräften von zentraler Bedeutung. Insbesondere Abweichungen vom regulären Geschäftsalltag, wie z.B. Expansionen oder Fusionen, können die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gefährden. Um Unternehmen einen erfolgreichen Transformationsprozess zu ermöglichen, braucht es qualifizierte und erfahrene Führungskräfte. Diese stehen heute vor einer Vielzahl an Herausforderungen. Das Unternehmensumfeld ist unter anderem durch Globalisierung, Digitalisierung und politische Entwicklungen von zunehmender Komplexität geprägt. Um in einem solchen Umfeld die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, sind bestimmte Führungskompetenzen von essenzieller Bedeutung. In einer sich wandelnden Welt verändern sich auch die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte. Diese grundlegenden Herausforderungen werden in diesem Blogbeitrag aufgegriffen und beschrieben. Denn Führungskräfte der Zukunft sind einem gravierenden Change Prozess unterworfen.

Die Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungskräften sind vielfältig

Nach einer Studie der Boston Consulting Group ist Leadership Development weltweit eine der größten Herausforderungen des HR-Managements. Denn die Anforderungen der Mitarbeiter an Führungskräfte wachsen angesichts veränderter Wertvorstellungen in einer sich schnell wandelnden Welt. Dennoch legen Unternehmen noch zu wenig Wert auf ein systematisches Leadership Development. Die Investitionen erscheinen zu hoch. Und es regiert oftmals die Einstellung, „der beste Verkäufer wird Verkaufsleiter“ oder „die Pflegerin, die am längsten auf der Station ist, wird Stationsleiterin“. Damit entscheiden beispielsweise Vertriebsleistung und Betriebszugehörigkeit darüber, wie und in welcher Form Mitarbeiter Macht erleben dürfen oder müssen. Allerdings gilt es, Führungskompetenzen zielgerichtet zu entwickeln, um den vielfältigen Herausforderungen gewachsen zu sein und damit souverän Mitarbeiter transformational zu führen.

Als ein Instrument der Führungskräfteentwicklung gelten Talentprogramme. In der Regel durchlaufen Potenzialträger dabei ein eineinhalb bis zwei Jahre dauerndes Programm, in dem theoretische und praktische Inhalte miteinander verknüpft werden. Die Teilnehmer können sich so auf die Übernahme einer größeren Verantwortung vorbereiten, sich persönlich weiterentwickeln und sichern dadurch auch die Nachfolge entscheidender Schlüsselpositionen. Dies wird vor allem in heraufordernden Zeiten immer wichtiger, dass Führungskräfte neben der Vorbildfunktion Orientierung geben müssen und die aktuellen Trends und Tendenzen in ihre tägliche Führungsarbeit miteinbeziehen müssen.

Ein Überblick der Führungsherausforderungen

Das Unternehmensumfeld ist von zunehmender Komplexität und Unsicherheit geprägt. Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte stehen daher vor einer Vielzahl herausfordernder externer Entwicklungen. Mit den daraus ableitbaren Implikationen müssen sie sich beschäftigen und ihre Kompetenzen gegebenenfalls optimieren. Nachfolgend werden die wesentlichen technologischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Herausforderungen näher beleuchtet.

Globalisierung

Aufgrund der zunehmenden globalen Vernetzung ist für Unternehmen nicht mehr nur der heimische Markt von Bedeutung. Lieferanten, Kunden und Wettbewerber müssen nun global betrachtet werden. Die Globalisierung trägt somit maßgeblich zu einem komplexer werdenden Unternehmensumfeld bei. Durch vermehrte Expansionen ins Ausland richten sich Unternehmen zunehmend international aus. Dies bringt auch konkrete Anforderungen an Führungskräfte mit sich. Mobilitätsbereitschaft, Sprachkenntnisse und Kultursensibilität werden erwartet. International erfahrene Führungskräfte werden daher zunehmend wichtiger und in Zukunft einen großen Anteil der Führungskräfte in Unternehmen ausmachen.

Eine große Chance birgt die Globalisierung für den Arbeitsmarkt. Der demographisch bedingte Mangel an jungen, qualifizierten Arbeitskräften kann teilweise durch die Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte kompensiert werden. Die Globalisierung bringt aber auch Risiken mit sich. Wirtschaftskrisen oder andere Umweltturbulenzen lassen sich nicht mehr länger lokal begrenzen, sondern zeigen eine unmittelbare Auswirkung auf die ganze Welt bzw. Weltwirtschaft. Dazu zählt auch das sehr aktuelle Beispiel der globalen CoVid-19-Pandemie, die vielfältige Herausforderungen für Führungskräfte mit sich bringt.

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen

Die Wiedereinführung von Zöllen, der Brexit und die amerikanische ‚America first‘ Politik stehen exemplarisch für politisch-rechtliche Rahmenbedingen, die ein unsicheres Unternehmensumfeld zur Folge haben. Führungskräfte müssen komplexe Standort- und Marktentscheidungen plötzlich neu bewerten und gegebenenfalls Investitionen und Desinvestitionen einleiten. Eine schnelle Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit sowie der Blick für das große Ganze werden von Führungskräften verlangt.

Digitalisierung und neue Technologien

Experten der ING-DiBa sehen 59% der Arbeitsplätze in Deutschland in ihrer jetzigen Form durch den Einsatz neuer Technologien und Digitalisierung bedroht. Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) ermittelt einen Anteil von 42%. Trotz der relativ großen Diskrepanz der Ergebnisse der beiden Studien wird klar, dass sich die Arbeitswelt massiv verändern wird. Während prognostiziert wird, dass Arbeitsplätze in Callcentern oder der Buchhaltung verloren gehen, werden neue Jobs in den Bereichen der neuen Technologien, wie Künstliche Intelligenz (KI), Roboterkoordination und Data Science entstehen. Hier sehen sich Führungskräfte mit einer Veränderung fachlicher Anforderungen konfrontiert.

Neben der Art zukünftiger Jobs werden sich auch die Formen der Leistungserbringung verändern. Bei New Work zeichnet sich Arbeitsgestaltung durch eine zunehmende Flexibilität hinsichtlich der zeitlichen, räumlichen und organisatorischen Ebene aus. Für Führungskräfte werden daher methodische Kompetenzen wie eine agile Führungskompetenz wichtiger. Aufgrund der zunehmenden räumlichen Distanz der Mitarbeiterinnen gewinnt virtuelle Führung im Zuge von New Work an Bedeutung. Mitarbeiter sind an ihrem Arbeitsplatz zuhause oft auf sich allein gestellt. Kurze Gespräche mit den Kollegen nebenan oder in der Kaffeeküche entfallen, und so gehen oft auch wichtige Informationen verloren. Virtuelle Arbeit erschwert außerdem den Vertrauensaufbau zu den Kolleginnen, da direkte und informelle Gespräche größtenteils entfallen. Die Aufgabe der Führungskraft liegt noch stärker darin, das Team zusammenzuführen, Vertrauen zu fördern und die Mitarbeiter zu motivieren.

Für die Durchführung von Webkonferenzen ist außerdem eine ausgeprägte Medienkompetenz erforderlich. Wir sprechen auch gerne von flexibler Digitalsozialkompetenz, die wir in unseren Leadership Development Seminaren vermitteln. Virtuelle Führung gewinnt vor allem durch die CoVid-19 Pandemie global an Bedeutung. Aufgrund der Aktualität des Themas, ist es umso wichtiger, sich als Führungskraft mit den dafür erforderlichen Kompetenzen auseinanderzusetzen und diese zu fördern.

Demographische Entwicklung

Die Geburtenrate in Deutschland geht zurück, und die Bevölkerung wird zunehmend älter. Das Phänomen des demographischen Wandels birgt Gefahren für die Fachkräftesicherung. Das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) ermittelt für das vierte Quartal 2020 1,2 Millionen offene Stellen. Laut dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) wirkt sich der Fachkräftemangel hemmend auf das Wirtschaftswachstum aus. Außerdem reduziert ein Fachkräfteengpass die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Des Weiteren führt der demographische Wandel zu einer alternden Belegschaft. Ein durchschnittlicher Akademiker hat mit 45 Jahren noch mehr Berufsjahre vor sich als hinter sich. Diese Entwicklung, die sich bereits seit mehreren Jahren abzeichnet, bringt eine Vielzahl an Herausforderungen für Führungskräfte mit sich. So müssen diese beispielsweise das mitunter reduzierte Leistungsvermögen älterer Mitarbeiter berücksichtigen. Diesem kann das Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie einem effektiven Betrieblichen Gesundheitsmanagement begegnen.

Wertewandel

Traditionelle Werte wie Sicherheit, Loyalität, Disziplin, Ordnung und Gehorsam haben in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung verloren. Jüngere Generationen streben nach Selbstverwirklichung, sinnvoller Arbeit, Unabhängigkeit, Freizeit und Individualität. Dabei ist jedoch zu betonen, dass lediglich die als sinnlos betrachtete Arbeit hinterfragt wird, und nicht die Arbeit an sich. Um die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten, ist nicht länger nur ein gutes Entgelt notwendig. Vielmehr liegt der Fokus auf Herausforderungen und Abwechslung in der Arbeitsgestaltung, sowie auf einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Dieser Wertewandel betrifft vor allem die Generationen Y und Z. Die ebenfalls noch im Erwerbsalter befindliche Generation der Babyboomer identifiziert sich häufig noch mit traditionellen, materiellen Werten. Die Generation X steht ein Stück weit „dazwischen“. Diverse Teams verschiedener Generationen zusammenzuführen und zu leiten kann für Führungskräfte eine große Herausforderung darstellen.

Die beschriebenen Herausforderungen sind eine Auswahl systemischer Veränderungen, die es als Führungskraft zu beherrschen gilt. Es sind allerdings die Zentralen. Themen wie „New Culture“, „Co-Working Spaces“, „Diversity Leadership“, „Flexible Working Models“, „Artificial Intelligence“, „Open Innovation“, „Sharing Concepts“ sollen hier nur stellvertretend Schlagwörter für ein komplexes Leadership Umfeld liefern.

Damit wird deutlich, dass die die oben genannten Kriterien „Dauer der Betriebszugehörigkeit“ oder „Vertriebserfolg“ als Auswahlkriterien für Führungskräfte nicht ausreichen. Die Führungskraft der Zukunft muss weitaus mehr Kompetenzen entwickeln, um langfristig erfolgreich und psychisch wie physisch gesund zu bleiben. Die Verantwortlichen in Unternehmen werden die Konsequenzen, wie eine geringe Loyalität, Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit spüren, falls sie diesen Herausforderungen nicht aktiv begegnen.

Autor:

Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

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Employer Branding muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler

In herausfordernden Zeiten ist eine Investition in die Arbeitgebermarke besonders sinnvoll, denn gerade dann ist es wichtig, bei der relevanten Zielgruppe bekannt zu sein und diese entsprechend deren Bedürfnisse anzusprechen, um bei Bedarf schnell die passenden und geeigneten Kandidaten zu rekrutieren.

Dies setzt allerdings voraus, dass es eine klare und lebende Unternehmensstrategie gibt, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und verstanden wird. Dies wiederum bildet die Grundlage, um einen nachhaltigen und strukturierten Employer Branding Prozess zu starten. Ziel ist es, eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln, die die Basis für eine zielgruppengerechte Ansprache bildet. Darauf aufbauend können die entsprechend passgenauen Kommunikationsmaßnahmen eingeleitet werden.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

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Strategisches Employer Branding als Grundbedingung erfolgreicher Arbeitgebermarken

Unter „Employer Branding“ ist der langfristige Aufbau und die nachhaltige Stabilisierung des Unternehmens als international agierende Arbeitgebermarke zu verstehen. Unter „Recruiting und Relationship“ wird die zielgruppenspezifische Identifikation, Gewinnung und Bindung der ‚right potentials’ mit langfristig ausgerichtetem Beziehungsfokus subsumiert. Damit verbunden sind mehrere Ziele:

Die Stärkung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch die Auswahl der ‚passenden’ Talente
die Vermeidung von Qualifikationslücken durch schnelle Prozesse
die frühzeitige Bindung von Talenten an die Arbeitgebermarke
sowie die Verhinderung von Fluktuation und damit kostspieliger Neurekrutierung.

Die Herausforderung ein Unternehmen zu einer attraktiven und erfolgreichen Marke mit hohem Bekanntheitsgrad zu entwickeln, sind anspruchsvoll und von vielen Faktoren abhängig.

Das „Haus einer Marke“ bilden fünf wesentliche Faktoren. Zunächst ist es wichtig, die Unternehmenshistorie zu kennen und zu kommunizieren. Den Kern bildet das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung. Wesentlich sind zudem eine Beständigkeit in der Qualität, ein hohes Maß an Kundenorientierung sowie die emotionale Aufladung der Marke, die dem Kunden signalisiert: „Ich stehe für!“ Damit unterscheidet sich eine Marke deutlich von einem Produkt das sich permanent im technologischen Wettlauf rechtfertigen muss. Eine Marke ist somit die Insel in einem Meer von Produkten.

Abbildung 1: Die Bedeutung von Marken

Nachdem diese Grundvoraussetzungen gegeben sind, ist es ein anspruchsvoller aber notwendiger Schritt das Unternehmen langfristig zu einer nachhaltigen, konsistenten und glaubwürdigen Arbeitgebermarke auf- oder umzubauen. Dies ist sozusagen der Schritt von einer ‚Brand’ zu einer ‚Employer Brand’ und damit zum ‚Employer of Choice’. Hier sind neben den bereits genannten Elementen vor allem arbeitsmarkt- und unternehmenspolitische Einflussfaktoren von großer Bedeutung und aufmerksam zu beobachten. Aber Vorsicht: Employer Branding ist nicht die Aspirin, die den Kopfschmerz schnell abstellt sondern der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke. Das ‚Employer Branding’ ist ein äußerst fragiles Konstrukt, das es langfristig zu sichern sowie auf- und auszubauen gilt.

Obwohl die Ausgangsbedingungen vielleicht zunächst alles andere als ideal und vielversprechend scheinen, lohnt es sich, diesen Weg zu gehen, aber nur, wenn die Geschäftsführung oder der Vorstand voll und ganz hinter dem Prozess stehen.

Dabei sind einige Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, um daraufhin Aktivitäten und Maßnahmen einzuleiten, die letztendlich zu einem Erfolg führen.

Die Herausforderungen oder warum HR-Marketing immer wichtiger wird

a) Die Seele einer Marke ist das Produkt oder die Dienstleistung. Beide sind im weiteren Sinne Ausdruck für Orientierung, Einzigartigkeit, Identifikation, gesellschaftlicher Akzeptanz und wirtschaftlichen Erfolg. Unterstrichen wird dies sehr häufig durch einen pointierten und aussagefähigen Slogan. So steht bei Audi der Markenclaim „Vorsprung durch Technik“ im Zentrum, bei BMW ist es „Freude am Fahren“., Insbesondere bei der Zielgruppe der Ingenieure sind die Markenclaims bekannt und führen zu einer ersten Identifikation mit dem Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber.

b) Das Herz einer Marke ist die Arbeitgeberattraktivität. Wenn alle Prozesse, Strukturen und Organisationsformen mit der Unternehmens- und Führungskultur übereinstimmen, dann schlägt es im Gleichklang. Dies klingt jedoch leichter als es umsetzbar ist, da viele Faktoren zu betrachten sind, wie z.B. der Standort, die Zusatzleistungen, die Strukturen und Organisationsformen und nicht zuletzt die Führungskultur.

c) Die Bewegung kommt durch die Emotion. Oftmals ist zu beobachten, dass viel zu lange Texte, nichtssagende Bilder und lieblos gestaltete Karriereseiten potenzielle Interessent*innen abschrecken.

d) Eine große Bedeutung hat jedoch das veränderte Bewerberverhalten. Social Media hat das Informations- und Kommunikationsverhalten radikal verändert. Dies zeigt sich vor allem im Rekrutierungsprozess. Bewerber*innen informieren sich in erster Linie über die Unternehmens- und Karriereseiten von Unternehmen, um einen ersten, möglichst authentischen Eindruck zu bekommen. Gleichzeitig will man in einem “coolen” Unternehmen arbeiten, das vielfältige Karrieremöglichkeiten bietet, eine gute Work-Private-Balance hat und enorm viel für die Mitarbeiter*innen tut. Auf Job-Bewertungsportalen wie z.B. kununu.de werden Bewertungen und Kommentare über die ersten Berufserfahrungen abgegeben. Instagram, Youtube, Snapchat und TikTok sind die Kanäle um Firmenkultur und Lifestyle zu transportieren und damit die Bewerber*innen emotional zu packen und ein gutes Gefühl bei der Arbeitgeberwahl zu vermitteln.

e) Dies führt zu einer weiteren essentiellen Herausforderung. So trivial es klingt: Ich muss meine Zielgruppen kennen und was sie bewegt. Gerade in herausfordernden Zeiten ist der Spruch besonders ernst zu nehmen: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“. Je genauer die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen analysiert und bekannt sind und ein Abgleich erfolgt, ob das eigene Unternehmen diese in großen Teilen erfüllt, desto pointierter können die Kommunikationsmaßnahmen auf die jeweiligen Zielgruppen zugeschnitten werden. Damit wird die Chance erhöht, die richtigen Bewerber zu erreichen.

Die Bedeutung des Employer Branding

Das Personalmarketing ist Mitgestalter des Arbeitgeberimages, Sprachrohr des Arbeitgebers und damit prägend beim Aufbau einer Arbeitgebermarke. Die Bedeutung des Arbeitgeberimages ist nicht zu unterschätzen, denn es wird wesentlich geprägt von den Vorstellungen, die potenzielle Mitarbeiter über ein Unternehmen haben. Das heißt im Klartext, dass Menschen, die das Unternehmen größtenteils noch nie von innen gesehen haben, die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers vom „Hören-Sagen“ oder von Informationen aus den Medien, dem Internet oder Freunden und Bekannten abhängig machen. Weitverbreitet ist die Annahme, die Beurteilung der Attraktivität eines Arbeitsplatzes werde in besonderem Maße von der Attraktivität des Produktes bestimmt. Ob diese Vermutung zutrifft ist jedoch eine andere Frage. Klar ist allerdings, dass diese Vorstellungen die Personalakquisition und – sofern diese in der Realität auch eintreffen – auch die Personalbindung nachhaltig beeinflussen. Damit erhält das Arbeitgeberimage, das durch viele Faktoren beeinflussbar ist, eine grundlegende Bedeutung bei der Identifikation und Bindung qualifizierter Mitarbeiter (s. Abbildung 2).

Abbildung 2: Die Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberimage

Unternehmensintern sind im Kern die Stellgrößen das Unternehmens-, Produkt-, Marken- und Vorstandsimage.

a) Unternehmensimage: Klar ist, dass positive Unternehmensnachrichten den Interessenten Sicherheit und Orientierung geben. Diese Botschaften müssen aber auch kontinuierlich kommuniziert werden, um langfristig Wirkung zu zeigen. Denn negative Schlagzeilen, wie Entlassungen und Korruptionsskandale verbreiten sich schneller und bleiben dauerhafter in den Köpfen haften.

b) Produktimage: Wie eingangs erwähnt, bieten ein attraktives Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung, die gesellschaftlich akzeptiert und positiv belegt sind, eine erste Identifikation mit dem Unternehmen.

c) Markenimage: Starke Marken sorgen für Bekanntheit und sind ein erster Anker für interessierte Talente. Sie sind gekennzeichnet durch einen psychologischen Produktvorteil, einer geringen Austauschbarkeit, Individualität und geben ebenfalls Orientierung. Zunächst kommt immer die Marke, dann erst die Arbeitgebermarke.

d) Vorstandsimage: In der Öffentlichkeit stehende Manager prägen über ihr Verhalten und ihre Kommunikationskompetenz ganz entscheidend das Arbeitgeberimage. Denn Vorstände werden als Meinungsführer und Repräsentanten der Unternehmen wahrgenommen. Ihre Worte und Taten werden in den Medien widergespiegelt und erhalten somit eine hohe Bedeutung.

e) Nicht zu unterschätzen sind die Mitarbeiter. Denn wie in der Freizeit über das Unternehmen gesprochen wird, kann entscheidend dafür sein, ob sich ein guter Kandidat letztendlich für das Unternehmen entscheidet oder nicht. Damit werden die Mitarbeiter zu wichtigen Botschaftern der Arbeitgebermarke. Dies gilt im gleichen Maße für die Bewerber oder Interessenten. Denn wie diese den Bewerbungsprozess erlebt haben, den ersten Kontakt (z.B. lange Wartezeiten, Unfreundlichkeit, schlechte Verbindungsqualitäten, etc.) über das Einstellinterview, das Assessment Center bis hin zur Vertragsverhandlung oder Absage, bestimmt die Haltung zu dem Unternehmen und damit wiederum die Kommunikation über das Unternehmen.

Im Allgemeinen haben das persönliche Umfeld, die Hochschule oder aber auch der erste Arbeitgeber Einfluss auf das Image. So kann der erste Dienstwagen prägend sein oder aber auch die erste bewusst wahrgenommene Spazierfahrt in dem Familienwagen.

Strategisches, kundenorientiertes Personalmarketing

Die vorher beschriebenen Rahmenbedingungen sowie die Entscheidung das Arbeitgeberimage zu verbessern und die Arbeitgebermarkenbekanntheit zu erhöhen, lösen einen intensiven Change Prozess aus. Voraussetzung dafür ist eine klare Unternehmensstrategie. Als elementarer Schritt, der sowohl die interne als auch die externe Personalarbeit aufwertet, ist die Verpflichtung des Vorstands oder der Geschäftsführung die Arbeitgeberattraktivität als strategisches Ziel zu sehen und damit Maßnahmen einzuleiten, die dieses Ziel nachhaltig und langfristig unterstützen. Damit gehört der reine Personalverwalter oder „Bewerbungsentgegennehmer“ endgültig der Vergangenheit an. Der Schritt zu einem kompetenten HR-Berater oder richtiger zum ‚Talent Scout’ ist damit getan. Als Konsequenz ergibt sich die Zielsetzung und langfristige Ausrichtung der Maßnahmen des Employer Branding und Personalmarketing.

Autor:

Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

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Arbeitgeberattraktivität Employer Branding HR-Marketing Recruiting & Relationship Zielgruppen

Talent Relationship Management als strategischer Wettbewerbsvorteil

Um Qualifikationslücken zu vermeiden und frei werdende Stellen schnell zu besetzen, reicht es nicht mehr aus, sich der klassischen Rekrutierungsinstrumente zu bedienen. Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, wer im Kampf um die Talente zukunftsorientiert denkt und sich von anderen Unternehmen abhebt.

Dabei wird es wichtiger, nicht nur einzustellen, sondern Beziehungen zu Talenten und Kandidat*innen aufzubauen und diese zu pflegen. Essentiell ist es, zu wissen, welche Zielgruppen in meinem Unternehmen erfolgskritisch sind und mit welchen Instrumenten diese „Nadeln im Heuhaufen“ ausfindig gemacht werden können.

Ein effektives und kreatives Instrument zur Identifikation und Bindung von Talenten ist dabei das Talent Relationship Management (TRM). Dieser Beitrag befasst sich mit der Philosophie und Herangehensweise dieses faszinierenden Personalmarketinginstrumentes.

*Wie immer wird im Sinne der Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind aber stets alle Geschlechter mit angesprochen.*

Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag.

Änderungen auf dem Arbeitsmarkt erfordern anderes Denken

Die einschneidenden Änderungen in der Arbeitsmarktstruktur und das veränderte Informationsverhalten von potenziellen Stelleninteressenten erfordern einen Paradigmenwechsel in der Vorgehensweise des Personalmarketings zur nachhaltigen Bindung von erfolgskritischen Zielgruppen an Unternehmen.
Die klassischen Marketing- und Rekrutierungsinstrumente, wie Hochschul- und Karrieremessen oder Stellenanzeigen, mit denen man lange Zeit bei Absolventen und Experten punkten konnte, reichen heute nicht mehr aus. Das Prinzip „Gießkanne“ oder „one size fits all“ hat längst ausgedient und das Dilemma liegt auf der Hand: Der Fachkräftemangel bleibt – ob Krise oder nicht – bestehen. Denn gerade in Krisenzeiten wird es unabdingbar, die ‚richtigen‘ Fachkräfte zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden. Dies ist umso schwerer, wenn der persönliche Kontakt nahezu unmöglich ist, Onboarding-Programme nicht in der gewohnten Form durchgeführt werden können, und man auf virtuelle Collaboration Tools zurückgreifen muss.
Da viele Unternehmen noch nicht absehen können, wann und wie eingestellt werden kann, ist ein gut funktionierendes Beziehungsmanagement zu den erfolgskritischen Engpasszielgruppen elementar, um diese möglichst schon vor dem Recruiting gut kennen zu lernen und an die Arbeitgebermarke zu binden.
Das notwendige Bindeglied stellt dabei als zeitgemäßes und innovatives Personalmarketinginstrument das so genannte ‚Talent Relationship Management (TRM)’ dar, das für ausgewählte Zielgruppen sowohl eine wirksame Ansprache, als auch die notwendige Nähe zu den Kandidaten gewährleistet.

Talent Relationship Management (TRM): Gute Beziehungen wollen gepflegt werden

Die Ziele von TRM sind:

1. Eine langfristige Sicherung der Versorgung der Fachbereiche mit geeigneten Kandidat*innen aus kritischen Segmenten.
2. Eine Reduzierung der Fluktuation durch Bindungsmaßnahmen von Mitarbeitern mit entsprechenden Qualifikationen.
3. Der Aufbau einer Talent Pipeline, um mit interessierten Kandidat*innen im Gespräch zu bleiben.

Damit weist TRM weit über die üblichen Personalmarketingmaßnahmen hinaus.
Die Implementierung von Maßnahmen des TRM bedingt ein Umdenken in der Personalbeschaffung von Unternehmen und
Um TRM erfolgreich einzusetzen, müssen Unternehmen in der Personalbeschaffung umdenken. Der Personalbereich muss die Nähe zu den erfolgskritischen Zielgruppen erhöhen, die über TRM als innovatives Personalinstrument erreicht werden können, also die Philosophie des Personalmarketings weiter entwickeln. Als wesentliche Kandidatenquellen eignen sich die Social Business Networks, wie XING oder LinkedIn, die über Active Sourcing systematisch bearbeitet werden. Die Folge ist eine Entkopplung von Angebot und Nachfrage von der jeweiligen Unternehmenssituation: Strategische Personalbedarfe können bei entsprechend professioneller Maßnahmenplanung und Kommunikation mit den potenziellen Kandidaten zeitnah und nachhaltig in hoher Qualität gedeckt werden.

Im Wesentlichen beinhaltet TRM drei Grundprinzipien:

1. Die aktive, gezielte Identifikation von Talenten in Engpasszielgruppen.
2. Die individuelle, nachhaltige Kontaktpflege zu identifizierten Talenten. Im Idealfall sollte dies im persönlichen Kontakt erfolgen. Möglich ist aber auch der regelmäßige Kontakt über Social Media Kanäle. Das generelle Ziel ist, die Talente mittel- bis langfristig für den Arbeitgeber zu gewinnen.
3. Wertschätzung, Respekt und Authentizität als Erfolgsfaktor in der Kommunikation.

Auf die Zielgruppe kommt es an

Talente können Auszubildende, Praktikanten, Absolventen, Doktoranden, Professionals, Führungskräfte sowie ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens sein. Denn die Basis von TRM ist der frühe Auf- und Ausbau von Beziehungen zu potenziellen Mitarbeitern außerhalb des Unternehmens. Damit setzt TRM hauptsächlich vor der aktiven Kontaktaufnahme durch Interessenten an. Gleichzeitig hört TRM nicht auf, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat.

Denn gerade ehemalige Mitarbeiter sind glaubwürdige Botschafter (ob positiv oder negativ) des Unternehmens. So wird über den Aufbau eines Alumni-Netzwerks die Beziehung zu interessanten ehemaligen Mitarbeitern gepflegt. Deshalb ist insbesondere die Gestaltung des Trennungsmanagements ein essentieller Bestandteil des Employer Brandings, mit dem wir uns in einem der folgenden Blog-Beiträge intensiver auseinandersetzen werden.

Die Zielgruppe der Professionals stellt die größte Herausforderung bei der Identifikation von Talenten dar. Denn interessierte, wechselwillige Bewerber zu erreichen, ist meistens nur über Business Netzwerke oder die Ansprache auf Produkt- und Fachmessen möglich. Aber genau diese Zielgruppe ist besonders interessant. Denn nach einer Studie von Gimbel und Deininger suchen etwa ein Fünftel aller potenziellen Arbeitnehmer aktiv nach neuen beruflichen Herausforderungen (s. Abbildung).

Der Aufbau von Talent Pools steigert die Auswahl und Qualität der Stellenbesetzungen

TRM zielt auf die zwei Drittel der Arbeitnehmer ab, die als passiv suchend klassifiziert werden können (Tiptoer, Explorer und teilweise sogar Super Passive). Genau an diesem Punkt kommt Social Media Netzwerken wie Xing und LinkedIn für Sourcer aber auch für Talente eine hohe Bedeutung zu. Denn der Aufbau von Talent-Pools steigert die Auswahl und Qualität der Stellenbesetzungen. Des Weiteren kann es sein, dass sich ein interessanter Bewerber auf eine Stelle bewirbt, die gerade besetzt worden ist.

Bei klassischen Rekrutierungsprozessen wird diesem Kandidaten eine Absage erteilt. Anschließend ist der Kandidat für das Unternehmen als potenzieller Mitarbeiter und/oder Kunde nicht mehr präsent. Über die Einsteuerung dieses Kandidaten in einen Talent-Pool wird der Kontakt durch Kommunikations-maßnahmen, wie Newsletter, persönliche Kontaktaufnahme, Geschäftsberichte, etc und vor allem über Social Media-Netzwerke gehalten. Auf diese Weise kann ein Portfolio an interessierten Kandidaten aufgebaut, und bei Bedarf schneller und einfacher rekrutiert werden.

TRM erfordert neues Denken: Vom Personalverwalter zum Talent Scout

Dies setzt aber auch voraus, dass Mitarbeiter im HR-Bereich den Wandel vom Personalverwalter zum Talent Scout vollziehen. Dabei werden grundlegende fachliche und soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeiten, psychologische Kenntnisse, Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft und eine hohe Social Media Affinität immer wichtiger. Der HR Business Partner muss geschäftsbereichsübergreifend denken und handeln, benötigt eine genaue Kenntnis von erfolgskritischen Zielgruppen und Netzwerken, in denen sich diese bewegen.

Das „Kontakthalten“ durch Unternehmen kann jedoch nur funktionieren, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Das Unternehmen hat die Zielgruppe hinsichtlich ihres Kommunikationsverhaltens und der genutzten Sozialen Netzwerke gut verstanden. Die Fokussierung auf ein breit angelegtes Soziales Netzwerk wie z.B. XING bringt nichts, wenn große Teile der Zielgruppe das Netzwerk nicht nutzen, sondern z.B. wissenschaftliche Netzwerke oder andere Communities bevorzugen.
2. Das Netzwerkverhalten des Unternehmens ist glaubwürdig. Es geht nicht in erster Linie darum, potenzielle Mitarbeiter zu identifizieren und wie ein Personalberater „kalt“ auf eine offene Position anzusprechen. Vielmehr ist das Ziel des Talent Relationship Managements, möglichst stabile Beziehungen aufzubauen, die auch unabhängig von akuten Personalbedarfen funktionieren und die angestrebte „Talent Pipeline“ langfristig ermöglichen.

Glaubwürdig ist ein Unternehmen nur dann, wenn den kontaktierten Talenten klar ist, dass es zunächst um einen Netzwerkaufbau geht. Dazu ist es einerseits erforderlich, eine wohldurchdachte Kontaktaufnahme mit den richtigen Botschaften zu gestalten und idealerweise einen Netzwerker seitens des Unternehmens, der in der Zielgruppe glaubwürdig ist und nicht nur als Akquisiteur wahrgenommen wird, einzusetzen. Dies ist denkbar, wenn der Talent Relationship Manager sich einerseits mit seinem eigenen Lebenslauf und einer Erklärung zu TRM bei den Talenten vorstellt – und zusätzlich z.B. als Ingenieur auf Augenhöhe mit Ingenieurszielgruppen kommunizieren kann.

Die Nutzung von Social Media für Bindungsmaßnahmen ist daher weniger ein Thema von „technischen Social Media Kompetenzen“ – das Know–how zur Bedienung der Netzwerke ist verhältnismäßig einfach zu erwerben – als vielmehr eine Frage des richtigen inhaltlichen Konzeptes und der Auswahl passender Akteure.

Die Effizienz und der Erfolg des TRM hängen also im Wesentlichen von folgenden Kriterien ab:

! der einheitlichen und klaren Ausgestaltung der Talent Management Prozesse
! der Rolle des Talent Managers, der geeignete Talente am Arbeitsmarkt und in den Social Media identifiziert, Maßnahmen und Interaktionsanlässe plant und mit der Fachabteilung umsetzt
! einer genauen Kenntnis der erfolgskritischen Zielgruppen, der sozialen Netzwerke und einer Planung der individuellen, für das jeweilige Unternehmen authentischen Maßnahmen

Autor:

Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

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Authentizität Erfolgskritische Zielgruppen Talent Scout TRM

Remote Management und Virtual Leadership – Neue Wege, in die Zukunft des Führens

In diesem Beitrag beleuchten wir die Erfordernisse und Herangehensweisen zum Führen von virtuellen Teams. Dabei zeigen wir zunächst die Elemente des Remote Managements auf, um uns daraufhin dem Virtual Leadership anzunähern.

Remote bedeutet in einer komplexen HR-Welt, sich mit vielen Herausforderungen konfrontiert zu sehen und Fragen zu stellen. Diese beziehen sich auf die Dimensionen People, Place und Technology.

Dazu braucht es eine individuelle Vorgehensweise, die praxisorientierte und nachhaltige Antworten auf die unternehmensspezifischen Fragestellungen zu Führung, Kultur und Werten gibt. Klassische Tugenden wie Empathie, Disziplin und neue Kompetenzen, wie eine digitale Sozialkompetenz, ebnen den Weg zu einer erfolgreichen virtuellen Führungskultur.

Weitere Details lesen Sie in diesem Beitrag

Alter Wein in neuen Schläuchen oder die rapide Erneuerung von Leadershipkonzepten
„The times they are a changing“ (Bob Dylan)

Wir leben in Zeiten des radikalen Umbruchs. Veränderungen haben die letzten zwei Dekaden dieses Jahrtausends extrem geprägt. Spätestens seit der Corona-Krise wird klar, dass Organisations- und damit auch Leadershipkonzepte auf Grund von Social Distancing und Digitalisierungsoffensiven neu gedacht werden müssen. Dies bezieht sich auf Aspekte wie Hierarchien, Aufgabenverteilungen, zeitgemäße Führungs- und Denkkonzepte sowie die Einführung von fluiden Organisationsformen.

Der klassische „Vorgesetzte“ hat in vielen Unternehmen ausgedient. Neue Managementideen wie „Servant Leadership“ oder der „Head Coach“ werden in der Fachwelt diskutiert, wissenschaftlich begleitet und vor allem in Start Ups praktiziert.

Warum ist das so? Die Globalisierung unseres Wirtschaftslebens sowie der Trend zur „New Work“ haben dazu geführt, dass Menschen sich nicht tagtäglich sehen, in variablen Arbeitsbeziehungen stehen, die Arbeit komplexer aber auch flexibler geworden ist und die Ansprüche der Kunden sich geändert haben. Zudem spielen Home Office und digitale Collaboration Tools eine große Rolle in der Zusammenarbeit. Weiter bestehen eher lose Arbeitsbeziehungen, die geprägt sind von befristeten Arbeits- und/oder Projektverträgen sowie Menschen, die in unterschiedlichen Kulturkreisen leben und arbeiten. Die damit verbundenen Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken sind sehr weitläufig und einer ständigen Veränderung unterworfen. So nutzen immer mehr Organisationen virtuelle Formen der Kommunikation und operieren dezentral mit virtuellen Teams, die nicht selten auch multikulturell besetzt sind. Hier ist Remote Management gefragt. Denn jetzt schon ist es bei vielen Unternehmen – in Unternehmen mit Mehrschichtbetrieben oder projektbezogenen Unternehmenszielen – nicht möglich, alle Mitarbeiter*innen zu sehen, zu treffen und damit auch die Performance genau zu kennen.

Remote bedeutet aber auch in einer komplexen HR-Welt, sich mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert zu sehen und Antworten auf zahlreiche Fragen liefern zu müssen. Diese beziehen sich auf die Dimensionen People, Place und Technology. Im Folgenden werden beispielhaft zu jeder Dimension fünf praxisrelevante Fragestellungen aufgeführt.

Remote Management muss die Dimensionen People, Place und Technology im Blick haben!

Die Dimension People
– Wie sehen Arbeitszeitmodelle, Beschäftigungsverhältnisse sowie Rollen und Arbeitsstile aus?
– Wie praktiziert man in der virtuellen Führung Performance Management, um Transparenz und Akzeptanz zu gewährleisten?
– Wie können die Mitarbeiter*innen die Change-Prozesse eigenverantwortlich mitgestalten?
– Welches Führungskonzept und welcher Arbeitsstil sind für den Reifegrad der Organisation die Richtigen?
– Wie schafft man trotz Distanz ein Zusammengehörigkeitsgefühl?
– Wie werden Potenziale ermittelt, und welche Weiterbildungsangebote sind die Richtigen?

Die Dimension Place
– Wie sehen Büroräume der Zukunft aus?
– Passt eine Clean Desks- und Shared Desks-Policy zur Unternehmens- und Firmenkultur?
– Wie nachhaltig und ökologisch muss in Zukunft gearbeitet werden?
– Wie sieht der optimale Mix zwischen individueller und kooperativer Arbeit aus? Welche Organisationsformen erweisen sich als effektiv
– Was ist das richtige Verhältnis zwischen Präsenz und Home Office?

Die Dimension Technology
– Welche Methoden werden im Unternehmen eingesetzt, um Wissen (Corporate Know-how) zu erhalten, weiterzugeben und zu teilen?
– Ist es möglich, eigene Technical Devices im Unternehmen zu nutzen?
– Soll das Unternehmen Cloud basierte Lösungen nutzen?
– Welche Collaboration Tools bringen den größtmöglichen Nutzen bei gleichzeitig größtmöglicher Datensicherheit?
– Welche Social Media-Kanäle sollen bespielt werden, und wie kann die Nachhaltigkeit in der Beantwortung sichergestellt werden?

Virtual Leadership als Führungsinstrument der Zukunft– vor allem in Zeiten nach Corona!

Die Herausforderung, virtuelle Teams zu führen, ist die Zusammenarbeit über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen in Verbindung mit funktionierenden, sicheren und stabilen Kommunikationstechnologien. Insbesondere die räumliche Distanz kann auch zu einer emotionalen Distanz führen. Dies muss allerdings dem Erfolg nicht abträglich sein, da unter anderem Konflikte, die in lokalen Teams spontan durch nonverbale Zeichen (z.B. Gestik, Mimik, Blickkontakt) und deren Interpretation ausgelöst werden, vermieden werden können.

Ein dezentrales Team kann sogar sehr erfolgreich operieren, wenn Vertrauen, klare Kommunikation und ein gemeinsamer Kontext vorhanden sind und regelmäßig gepflegt werden. Hier hat es sich als zielführend erwiesen, zu Beginn jedes Online-Meetings Zeit für die Metaebene (Wie geht es uns?) aufzuwenden, um Kommunikationsstörungen gezielt anzusprechen. Dies erfordert wiederum ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, Disziplin und Eigenverantwortlichkeit aller am Prozess Beteiligten

Die Führung von virtuellen Teams ist weitestgehend durch fünf Kriterien gekennzeichnet:

1) Motivation durch die permanente Kommunikation eines gemeinsamen Teamzieles
2) Empathie und Sensibilität für „Zwischentöne“
3) Bewusste Förderung von individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder zur Zielerreichung
4) Eine disziplinierte Handlungsweise der Teammitglieder und des Leaders
5) Ausgeprägte soziale Digitalkompetenzen und Resilienz des Leaders

Menschen benötigen Ziele und eine Struktur. Hier sind insbesondere die Kommunikationskompetenzen der Führungskraft gefordert. Denn es ist wichtig, klar zu machen, wo man im Projekt steht, welche Hürden genommen wurden, was erreicht worden ist. Lob und Anerkennung sind hier wichtige Motivationsbausteine. Ebenso relevant ist es, die nächsten Etappenziele deutlich zu formulieren und Aufgaben zu verteilen.

Nonverbale Signale sind essentiell. In virtuellen Teammeetings sind diese Signale oftmals schwer zu erkennen oder werden übersehen. Hier gilt es, sensibel für Veränderungen in der Stimme, Rückzug aus Diskussionen und für Signale der Körperhaltung zu sein. Diese Sensibilität ist unabdingbar für Charakteristika in der Kommunikation mit Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Kulturkreise, um empathisch zu interagieren.

Den Überblick bewahren. Manche Teammitglieder sind aktiver, manche halten sich mehr zurück. Es gilt hier, die Wahrnehmung zu schärfen und möglichst alle Teammitglieder in Diskussionen miteinzubeziehen. Aufgaben sind nach Kompetenz und Leistungsfähigkeit zu verteilen, die Erfolge zu beurteilen und wertzuschätzen. In individuellen Chatrooms können dann weitere Maßnahmen vereinbart werden. Aus diesem Grund ist „Loslassen“ auch ein wichtiges Signal an das Team. Der Raum zur hierarchiefreien Kommunikation sollte geöffnet werden.

Klare Regeln helfen. Vor jedem Meeting sollte es eine Agenda, Diskussionsregeln und die Möglichkeit geben, konstruktive Rückmeldungen über die Arbeitsweise, Unstimmigkeiten und positive Erlebnisse zu geben. „Wie arbeiten wir zusammen?“ „Welche Störfaktoren gibt es?“ „Was wünsche ich mir vom Team?“ sind wichtige Themen, die gemeinsam besprochen werden müssen. Ebenso sollten Ergebnisse genau dokumentiert, Ziele mit einem machbaren Zeitplan und ein Soll-/Istabgleich des Projektstatus transparent aufgezeigt werden.

Die Kompetenzen schärfen. Jede Führungskraft, die virtuell arbeitet, kennt die Erwartung der Teammitglieder, dass Collaboration Tools funktionieren und von der Führungskraft beherrscht werden. Sich ausreichend Zeit zu nehmen für die Erprobung des Tools und Testläufe sind ein Muss, um im Meeting Sicherheit auszustrahlen. Vertrauen Sie auf Ihre Kompetenzen. Denn auch hier gilt, nicht jedes Problem muss sofort gelöst werden und etwas Widerstandsfähigkeit hilft, die Situation gelassener und souveräner zu meistern.

Virtual Leadership – eine Ergänzung zur persönlichen Führung

Letztendlich geht es nicht um ein komplettes neues Set an Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern darum, die in der persönlichen Führung erworbenen Skills intelligent in die Virtual Leadership zu transferieren. Ein hohes Maß an Sensibilität aber auch Entscheidungsfreudigkeit sind ebenso wichtig wie ein genaues und transparentes Nachverfolgen von Aufgaben. Im persönlichen wie auch im virtuellen sind Kommunikation, Empathie und aktives Zuhören die Schlüssel zum Erfolg.

Autor:
Prof. Dr. Alfred Quenzler ist Partner von KHRC. Sie erreichen ihn unter alfred.quenzler@khrc.de

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